企业并购中的文化整合

◇姚晴

企业并购中的文化整合

◇姚晴

近年来，在并购浪潮的推动下，越来越多的企业致力于海外并购，但成功的案例寥寥无几。对于跨国并购国际上有个普遍的“七七定律”，即70%未能实现预期的并购目标和价值，70%失败的并购都源于未能成功整合企业文化。因此，越来越多的企业开始重视文化整合，企业文化整合也成为跨国并购中至关重要的一步。本文运用规范的研究及分析方法，探讨企业并购过程中各种可能导致文化冲突的原因及内容并根据案例分析整个并购的过程及路径，提出未来可行的整合策略。

企业并购；文化差异；文化冲突；整合模式

10.13999/j.cnki.scyj.2017.02.023

18世纪工业革命爆发后，世界经济经历了三次快速科技发展。在这三次发展的过程中，企业也变得越来越多样化，从简单的企业形式逐渐发展到现代股份制企业。近年来，中国海外并购不断增长，这被认为是“中国崛起”的标志。从官方以及有关研究人士公布的消息中，我们发现2009年到2015年中国海外并购总额呈递增的趋势，到2015年中国海外并购案例数达到150起，由此说明，中国未来将会有更多的海外并购。

虽然海外并购的总额及数量迅猛增长，但在这些海外并购的背后却有50%到70%的投资以失败告终。国内外相关方面专家做出大量研究认为很多并购失败的原因是并购双方在并购后未能有效的整合，导致无法获得更大的效益。其中文化整合未能引起充分的重视，以至于它成为并购后成败的关键因素。

一、研究现状

学者王新驰系统地阐述了管理层在收购企业过程中与公司其他管理层之间在公司改革方面的关系。初步表明“管理者未来的收购活动将可能会成为未来的主要发展方式，即未来几年可能会出现MBO并购浪潮。”刘增武认为文化上的差异导致了企业并购的风险，这是一个直接的原因，间接来源于其他因素，比如并购动机、接管方式、整合方式、跨组织学习能力及目标企业的公众关系等。Barney认为国际性的企业必须考虑多国文化，从而应付世界经济一体化。Larsson与Finkelstein声称如果在民族文化上存在着越多的不同就越有可能带来更高的并购利益，而且员工越不会离开企业，但是在组织整合上仍旧会存在某些困难。

二、企业并购中文化整合的原则

在企业文化整合的过程中，必须有相应的原则进行指导，它是整合实施的体现、方法和准绳，具有重要作用。

1.立足双方企业实际。要使企业文化更加人性化与合理化，就要求并购者要根据我国国情以及企业目前状况，尽量做到：依据企业自身的工作需要进行整合，不同的企业由于受到这个行业自身、外部环境等不同因素的共同影响，同时，在企业制度、行为规范以及价值理念上的要求也各不一样。因此，必须从企业的实际出发；依据企业员工特点进行整合，企业制订的行为准则能否得到认同，必须充分考虑双方员工的需求及特点，制订具体的行为准则；充分反映企业特色，企业文化必须发挥引导和约束作用。比较有核心竞争力的企业文化一般都是综合经营理念、行为准则、业务水平、管理能力、员工素质等方面而形成的新的企业文化。

2.以“以人为本”的理念为前提。企业的行为准则，归根结底的决定因素是人，只有充分重视企业员工的利益，尊重他们的需求及人格，调动企业员工工作的积极性，才能实现员工自身的价值，实现企业利润最大化，实现企业的社会价值。因此，在设计整合策略时，必须将“以人为本”作为前提。

3.以未来长远规划和战略为导向。企业文化整合，不能急于求成，必须符合企业未来长远发展及其利益。企业在制订文化整合策略时，必须拥有长远的战略眼光，必须将企业文化看成是一种传承的事业，这样，企业才能做大做强，成为影响行业的大企业。

4.以双向及深层沟通为基础。企业并购后，在文化整合方面，全面有效的沟通对于并购双方而言必不可少，包括双向沟通以及深层次沟通。同时，沟通又必须处理好相关的利益团体，包括员工、供应商、股东利益等。

三、企业文化整合的过程

文化整合是一个艰难的过程，并且持续时间也比较长，即使在企业并购完成后，企业文化的整合也必须经历从一开始的拆分到后来的重新组合的一系列过程，按照文化整合的有关规律，企业文化整合又可以分为以下四个阶段：

1.初始阶段。初始阶段即准备阶段，并购方应全面、系统地了解被并购方的文化特性，以及全面系统地消除并购双方存在的文化上的差异及冲突，并且制订切实可行的并购整合方案。

查找并分析综合双方企业在文化上的特性，并对其进行系统且合理的评估。在文化整合之前，充分认识双方企业文化的异同，例如：价值观、行为准则、管理风范、市场信誉和业务内容等。在文化整合之后，建立调查评估团队以及了解相关信息。

制订可行的整合方案和整体框架。制订可行的整合方案应以企业的核心价值观为前提，再确定企业发展目标、企业制度、行为规范以及道德准则。包括以下三步：首先，分析原企业的价值观；其次，筛选有用的价值观；最后，整合成新的核心价值观。

2.碰撞阶段。碰撞阶段即进行中的阶段，此时制订好的计划及方案已经实施，由于新的文化的注入，常常会伴随文化冲突，因此，必须注意以下问题：第一，控制好“冲突关键点”。“冲突关键点”指文化整合过程中双方企业文化冲突及矛盾的重点，正是由于这种矛盾的存在，才使得文化整合存在困难。因此，必须制订有效措施，使文化整合顺利开展。第二，采取有效的进入模式。新的文化的注入，必须符合从外到内，从内到外的模式。

3.融合阶段。融合阶段即相互融合与认同。处于此阶段的企业员工在思想意识的形成上会逐渐地趋向于平衡，新的价值观念、经营理念、组织制度、管理上的意识等方面基本上也已经形成。下一步就是怎样维持以及推进新的制度，此时，应注意以下问题：首先，控制文化整合的进程；其次，开展文化适应性培训；最后，及时反馈文化整合策略。

4.新生阶段。经历过文化融合的过程，员工基本上适应了新的文化，并购双方也基本形成了一种新的企业文化——融合后的企业文化。新生的企业文化具有一些新的特点：新企业文化具有超前的时代理念以及新企业文化更注重凝聚力与竞争力以及整体优势。

四、企业并购中文化冲突的原因

冲突是指两个或两个以上的主体彼此在特定的情况下存在的不相融的行为及目标。冲突产生的原因一般情况下来源于个体间的互相依赖以及彼此间存在的不同。在企业并购过程中，由于经济环境、地域文化、历史传统的差异以及企业自身的特点，使得不同的企业之间或多或少存在差异，正是由于差异的存在，才导致文化冲突的产生，其原因主要包括以下几个方面：

1.背景文化以及文化距离的差异，是产生文化冲突的本质因素。文化冲突的本质因素是文化进入时存在时滞。我国和德国的企业文化存在着差异，主要表现在企业背景文化上，中国有着传统儒家和谐共处的思想，相比于西方，我国在文化距离上还是落后的，以至于在很多情况下，许多先进的企业文化我们未能消化吸收。

2.文化刚性是导致文化冲突的重要原因。企业文化自身特点主要表现在经营理念、管理风格上。企业文化刚性主要包括三个方面：首先，由于长时间综合的作用形成的企业文化，具有一定的稳定性，在短时间内，我们很难改变，这就表现出一定的文化刚性；其次，不同的企业文化会存在一定的排他性以及独立性；最后，缺乏与时俱进的思想也是产生文化冲突的重要原因。

3.企业员工的抵制导致文化冲突。各个企业都有着自己独特的经营理念以及经营方式，已经适应全体员工，若突然予以改变，员工会感到不舒服以及会不知道该怎么办，因此，在改革目前存在的文化制度方面，企业的员工一般情况下会对新进去的管理理念、经营特点和企业文化采取抵触的心理和态度。例如，美国IBM公司曾经收购过一个电脑公司，被收购的企业员工对新的领导感到不适应。其中一部分原因是新的领导每天穿着一样的衬衫、西服，并且脾气暴躁，显得“没礼貌”，这和他们原有的轻松、自由、和谐的企业氛围相悖。导致被并购的员工对并购的企业文化产生了抵触心理，致使工作受到严重阻碍。因此，并购企业文化整合的处理相当重要。

五、政策建议

企业并购是时代发展的潮流以及经济持续发展的不可忽视的力量源泉。第一，政府应将“引进来”和“走出去”进行有机结合。政府应该制定可行的政策，努力完善市场经济体系，加快信息反馈，以此形成一种良性的政策循环机制。第二，我国中小企业进行跨国并购时通常是“弱势并购”,即被并购的企业比自己的综合实力更强,因此，当面临较大的文化差异时，并购企业必须先降低自己的身份，细水长流慢慢磨合，建立信任制度。当面临风险时，必须调整相应的整合策略，从而提高我国企业跨国并购的成功率。

[1]陈张书.优秀员工是企业成功的首要因素[N].湖南经济报，2006-02-09.

[2]傅余茜.西门子献“智”奥运场馆[J].建设科技，2005(16).

[3]胡峰.企业并购概念界说:一个综述[J].岭南学刊，2002(04).

[4]魏星.中国公司并购中政府干预效应及其职能定位研究[D].北京：中国社会科学院，2014.

（作者单位：江西财经大学）