轨道交通行业维保企业高技能人才培养模式探索与思考

赵天虹

轨道交通行业维保企业高技能人才培养模式探索与思考

赵天虹

高技能人才是我国人才队伍的重要组成部分，是推动科学技术创新和实现科技成果转化的重要力量。企业要在顶层结构设计、选拔方式等方面着力，培养高技能员工队伍，使员工“从工人迈向大师”。

高技能人 多种形式培养

高技能人才是我国人才队伍的重要组成部分，是推动科学技术创新和实现科技成果转化的重要力量。上海地铁维护保障有限公司主要承担上海轨道交通网络运营中的车辆、供电、通信、信号为主体的专业维护保障任务。公司现有员工8228名，其中技能人才近7000名。在公司行政的大力支持下，工会和组织人事部联手精心策划和设计了“从工人迈向大师”高技能人才培养项目，2014年初正式启动。经过3年的推进，已取得丰硕成果，培养出国家级大师1名、“上海工匠”1名、上海市劳模及五一劳动奖章各1名、市级技能大师4名、市千人技师6名、上海市科技进步奖获得者2名、集团级首席技师6名等。在工会推动下，创建了9家首席技师工作室，李鹃伟等高技能人才脱颖而出，获得26项专利，其中9项实用新型专利被评为上海市获奖专利项目。公司以地铁工匠培育选树为目标，“从工人迈向大师”高技能人才培养取得的成功经验，主要在以下六个方面着力：

一、顶层结构设计

根据企业“十三五”战略规划并且结合员工职业发展规划，盘点企业内部现有技能人才储备，打造高技能人才储备继任计划。

二、高技能人才选拔方式

在高技能人才培养中，注重选拔和培养相结合。

1、硬件标准

在硬件标准上，必须是生产一线骨干、大专学历以上、年龄35周岁左右，获得高级技师或市级千人技师称号等要求。

2、软性标准

建立胜任力模型并进行测评。胜任力模型主要包括：沟通协调能力、抗压能力、解决问题能力、系统性、执行力等维度。最终经过面试、笔试、职业适应性测试，在约7000名员工中选拔出88名，开展了“从工人迈向大师”高技能人才专项培养的工作。

三、课程设计与研发

1、开设专业选修课

围绕以企业岗位需求为导向，注重培训内容的实用性为特色。经过严谨、周密的调研，在学历教育方面，开设《城市公共安全与管理》和《机械电子工程》两个专业，定制开发《轨道交通信息系统原理》、《轨道交通车辆工程》、《轨道交通一体化》课程，作为专业培养选修课。

2、培育能力和素养

根据预期目标，设计了53个专题。如工作中问题分析与高效解决、跨部门沟通与合作、项目管理、精益生产、5S管理与目视化管理、新媒体在班组中的应用等。每项专题培训结束后，均要求学员撰写培训感受，且要求培训感受一定要结合自己岗位的实际情况和特点进行阐述，学以致用，为以后的工作打下坚实基础。

四、组织多种形式培训

1、开办各类讲座

3年来，开展知识性、能力型、素养类讲座共53场。帮助学员提升国际国内视野、进行学员之间的思维碰撞，扩展思维空间，不断完善个人修养，提升自身品质。

2、跨行业参观交流

由工会和组织人事部带队开展了对国内及本市不同大型企业之间跨行业参观交流活动，增长见识，提升了自己的思维空间。同时，也结合其他企业的长处来完善自己本职岗位的工作，不断提升个人品质和班组管理品质。学习交流的企业主要包括大众汽车、通用汽车、高铁培训中心、中国商飞等国内知名企业。

五、创建各种模式加强队伍建设

1、“走出去，请进来”人才培养模式

企业将高技能人才培养班学员，输送到行业内企业进行传经送宝。同时，也接受其他城市高技能人才到上海地铁相关岗位上进行轮岗锻炼。目前，高技能人才班学员已经在3年时间里20多次为行业内企业进行授课和交流。

2、“校企共创+双导师制”带教模式

以“校企共创+双导师制”带教模式，深入进行校企合作。公司与上海开放大学徐汇财贸分校合作，对学员进行理论和实践相结合培训。

3、内训师打造高技能人才队伍模式

在培养高技能学员活动中，选拔出一批具有丰富工作经验和技术上过硬的人才，对他们进行内训师专业能力提升，共同与外部讲师一起开发微课程。经过3年的努力，形成了56门企业内部微课程。这些微课程运用互联网传授，通过公众号、企业内部网络进行资源共享，使更多的员工参与学习。

4、开展专项技能竞赛活动模式

工会每年度开展员工专项技能竞赛活动，形成书面资料进行企业内部共享。到目前为止，已开展了5次大型联动技能竞赛，在企业内部取得了良好效果，各类竞赛比武为高技能人才脱颖而出提供了展示和交流舞台。

5、企业大师工作室育人才模式

将高技能人才培养项目学员吸纳为企业大师工作室成员，采用课题摘牌攻关、联合工作室、先进操作法、五小发明创新、微课堂等活动，宣传推广先进工艺工法、管理思路、技术创新，增强学员独当一面的工作能力，带队作战的能力，使工匠精神得以传承和发扬。

六、培育人才的机制建设

为了打造好高技能人才队伍，企业和学校在制度、经费、人员安排等方面，都提供了有力的保障。专门成立了员工职业发展委员会，在制度上建立了企业高技能首席技师制度以及企业骨干技能人才津贴制度；由企业行政方和工会共同出资设立高技能人才基金，专款专用，用于高技能人才创新研究和人才培养。另外，在员工职业发展规划设计方面，突破传统观念，在原有的管理、技术通道之间增加技能人才发展通道，同时各通道之间可以实现转换机制，实现职业发展“多通道、宽通道”的职业发展宽广途径和能上能下的绩效考核淘汰机制。

七、问题与思考

针对“互联网+”时代和年轻化员工群体，公司在实践中进行了积极探索，取得一些经验。虽不能完全代表现代企业的特点，但有一定的参考性、复制性、推广性。3年实践中也遇到一些问题，主要表现在：

1、企业部门不重视

大多企业主要精力都放在提升管理人才队伍方面，对技能人才培养普遍不重视，经费和资源配置缺乏。如一线高技能人才想在某方面搞创新需要购置材料，部门经理不批，造成员工创新的积极性受挫，从此再也不愿意搞创新。

2、员工提升技能意识淡薄

基层单位员工关注收入增加的多，随后再考虑个人技能提升，对企业的高技能人才培养政策将信将疑。企业制订的人才培养政策宣传不到位，员工不清楚企业高技能人才的标准，对标准理解上存在偏差。因此，建议企业应制订高技能人才培养清单，利用互联网手段加大宣传推广力度，通过班组园地、工会APP、微信公众号等途径进行公示、宣传，做到企业与员工同成长。

3、容错机制尚未形成

很多企业领导怕员工犯错，从来不允许员工失败。在某企业内部流传这样一句话，“我们的领导说创新就是闯祸”。领导认为只要按照当前的情况按部就班进行工作即可，不需要你们创新。这是比较普遍的现象，特别在中层管理者这个层级。如果不允许职工失败就没有创新可言。因此，企业应建立高技能人才培养的容错机制，给他们一片“破坏的天空”，当然企业需要评估失败的度衡量。为员工搭建展示的平台和机会，比如开展难题攻关、揭榜攻关、五小发明、劳动竞赛、先进操作法等活动，激励员工提升技能和能力，形成职工创新的氛围。

4、亟待建立绩效激励标准

目前在部分企业，即使是高级技师，还只享受班组长的待遇。而且到了班组长层级就无法再有晋升的机会。特别是有些年轻的高级技师，年龄又在35岁左右，不管是在理论还是在实践经验上都胜人一筹，长期担任班组长，同时又没有晋升的机会，收入比其他行业少，就可能产生跳槽的想法。因此，企业应建立高技能人才发展通道和薪酬等级评定体系，采用绩效评估的方式能上能下，激励高技能人才发展。

（作者单位/上海地铁维护保障有限公司工会）