让青年人才成为企业的人力资本

◎航天万源实业公司 赵耀

让青年人才成为企业的人力资本

◎航天万源实业公司 赵耀

人力资源是一定时期企业所拥有的能被企业所用，且对创造价值起重要作用的经验、技能、体力等的总称，是企业经营所需人员应具备的综合能力。而人力资本则是作为一种特殊的生产性质资本储备蕴含于人身上的各种知识、技能、经验以及健康等的存量总和，它的价值取决于其内含的知识、技能、经验以及健康在人力市场所能获得的报酬数量。青年是促进企业发展进步的骨干力量，是建设一流航天科技产业的主力军，所以仅将青年人才作为企业的人力资源远远不够,还应通过人才选拔、教育培训、人才激励、职业通道建设等方式进行合理开发和有效配置，将青年人力资源真正转变为青年人力资本，为企业创造更多的财富，以使企业在市场竞争中立于不败之地。

当前，中国人才市场正经历着一场深远的历史变革，随着科技进步日新月异，经济全球化不断深入，技术创新飞速发展，人力资源管理和人力资本在企业发展中的地位逐步提升，日渐成为具有战略性、决定性的关键点。党的十八大以来，习近平总书记对青年人才问题作出了一系列重要论述，指明了当代青年成长成才的正确方向，并作出“人力资源是第一资源”的科学判断。2016年是“十三五”的开局之年，中国运载火箭技术研究院也进入“二次跨越”发展的关键时期，随着大量青年人才的引进，青年人才如何成为企业的人力资本、如何降低青年人才的流动以及如何进行科学的人力资源管理等成为研究院当前面临的挑战。

一、存在的问题

由于受到传统人事管理体制的惯性作用以及业务增长与人才不足的矛盾日益突出，国有企业的青年人力资本开发程度与一些发达国家相比存在一定的差距。如何从战略角度思考并解决这一问题已经成为当前人力资源管理工作的焦点，而如何把青年人才中蕴藏的巨大潜能最大限度地挖掘出来、全面调动他们的积极性、发挥他们的创造力也是企业青年人力资本开发的着力点。为此，笔者以航天万源实业公司为例进行分析。

1．对青年人力资本的开发重视程度不够

由于青年人才的大量输入，公司已经逐渐认识到青年人力资本对公司发展的重要性。但人力资源部门的工作大多只停留在传统行政性、事务性的人事管理，缺乏具体有效的人力资本开发政策措施。公司的重点工作安排还是把生产、销售、市场以及研发等排在最重要的位置，青年人才成长与青年人力资本的开发和管理则置于其次。人力资源管理缺乏对人力资本开发的长远考虑和将青年人力资本开发放在优先位置的战略思维，在人才培养使用上缺少系统性谋划和前瞻性思考，“重使用、轻培养”的思想还普遍存在，青年人才的使用上不够大胆、不够放心，导致一些优秀青年人才降低了工作的主观能动性和创造性，客观上造成了一定程度的人才流失。以万源物业公司为例，入职在1年内、年龄30岁以下且具有大学本科以上学历的正式员工主动与公司解除劳动合同的所占比例偏高，这也客观反应出公司对青年人力资本的开发重视程度不够。

2．青年人才资源分布不均，结构配置有待优化

由于受公司用工制度和相关政策的制约，青年人才占所有员工的比例不高，且青年干部、技术骨干数量较少，出现了年龄结构断档现象。一线研究与开发等技术性岗位严重缺人，后勤管理等保障性岗位人满为患，造成青年人才资源分布不均，团队结构和人才综合素质结构不合理。而从青年员工的总量看，存在核心青年人才紧缺和青年员工实际数量较多的矛盾，结构性冗员和结构性缺员并存。从专业技术和能力结构上看，一些具有较高专业素质的青年人才被安排在专业技术要求相对较低的保障性岗位，青年人才的配置不合理制约着公司战略目标完成的效率与进度。

3．对青年人才的培养与发展缺乏系统规划

青年人才渴望在公司中逐步成长，并发展成为带头人、技术精英。但由于公司缺乏系统的青年人才成长规划，使得青年人才成长缓慢、培养开发周期过长，青年人才不明确自己的发展方向。与此同时，人才发展通道又未完全激活，使得青年人才成长价值观片面，多以职位高低衡量自身在公司的价值体现。对青年人才的培训缺乏连续性，被更多的当成一种“临时性活动”；缺乏对培训需求的准确调研，与战略目标和绩效结果关联不紧密，培训策划和课程规划缺少针对性。此外，公司对培训的投入不足，覆盖面偏低也是制约青年人才迅速成长的因素。

4．薪酬体系与绩效考核不匹配，激励机制不完善

公司的组织绩效与青年人才个人绩效没有形成有效对挡，导致绩效考核的导向作用被削弱。同时，公司又保持着传统国有企业中的“平均主义”做法，考核中存在“平衡照顾”和“尽量避免矛盾”的问题，导致考核流于形式化。青年人才的薪酬体系与绩效考核没有挂钩，激励的方式单一化，不足以体现青年人才的价值，使得员工满意度下降。激励不足表现在青年人才付出的劳动和公司所得利益相比，其收入明显偏低，与其它所有制形式企业的青年员工收入相比也低得多，从而导致青年人才的工作效率及工作积极性有所下降。

二、青年人才转变为人力资本的路径

随着国家教育水平的提高，每年怀揣航天梦想进入研究院的青年人才越来越多，这也意味着研究院拥有庞大的青年人才资源库。如何将青年人才转变成为企业创造更多价值的人力资本，是值得人力资源部门深入探究的问题。

1．通过科学的测评方式找准青年人才的定位

青年人才在入职后，多数是以所学专业或随机分配的方式来到初次工作的环境。面对复杂的职场，每个人都是新手，在工作中遇到的实际问题和心理问题都可能成为他们向人力资本转变的阻碍。公司可以利用一些科学、专业的测评手段，如MBTI、16PF等来帮助青年人才找准自己的定位，同时也为公司设计职位、选拔人才提供科学数据。

MBTI是一种迫选型、自我报告式的职业性格评估工具，用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。MBTI能够让员工更好地认识和了解自己，同时帮助人力资源部门对不同类型的员工进行更好的组合。目前是世界上应用最广泛的职业性格测试工具。

2．建立完善的培训体系，提高青年人力资本价值

在职培训是企业一种非常重要的人力资本投资方式，青年人才在毕业之后想要掌握更多的工作技能都需要通过在职培训的方式获得。在职培训分为一般在职培训和特殊在职培训，公司应该综合评估培训的成本和收益归属，制定一种先分摊成本再分享收益的双赢培训体系。

在制定培训体系前应做好培训需求分析，对不同培训青年的需求所要提高的知识和技能等进行系统、科学的鉴别与分析，从而确定培训的规模及内容，并找准培训的目标和定位。在培训的第一阶段，根据公司人力资源部门的现状制定培训管理制度，建立在职培训的管理平台，建设专业的培训管理团队并选拔优秀的内部培训师和专业的外部培训师。在培训的第二阶段，应根据公司的战略目标有针对性地对青年人才的业务技能、管理技能等进行系统培训，编制专门培训教材并对培训进行阶段性考核。同时，人力资源部门应做好青年人才培训的宣传工作，营造良好的培训氛围，让更多的青年人才了解并主动参与，提高培训的有效性。在培训的最后一个阶段，要做好整个培训的效果评估，并建立培训评估体系，从反应层、行为层、学习层、效果层4个层次进行评估，收集数据，并将其与公司的战略目标联系起来，以体现在职培训的价值，使整个培训体系更符合公司战略发展以及青年人才发展的需求。

3．实行健全的激励机制满足青年人才的需要

心动才能行动。激励来源于需要，实行激励机制的最根本目的是使青年人才在实现公司战略目标的同时实现自身的需要，提高他们的满意度，从而使他们在工作中保持较高的积极性和创造能力。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要有5个层次：生理需要、安全需要、社会或归属需要、尊重需要和自我实现需要。这些需要从低到高，一个层次的需要被满足后就会想着向更高的需要层次发展。想要激励某人就要了解他的需要处于哪个层次，所以要建立科学、合理、有效的激励机制，根据青年人才的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，并运用多种激励方法和手段，秉承“以人为本”的原则建立起公司的激励机制。

建立健全的激励机制要从以下几方面入手：第一要结合物质激励和精神激励。物质需要是人的最基本需要，所以物质激励是公司使用的最常规的一种激励方式。但是由于在物质激励中为了避免矛盾实行“平均主义”的原则，降低了青年人才的创新精神，使得物质激励形同虚设。青年人才更加注重发展、尊重以及自我实现等精神需要，是体现自己在公司价值高低的衡量标准，所以一定要将物质激励和精神激励科学结合起来才能最大程度激励青年人才；第二要根据不同青年人才的特点，实行差异激励。不同青年人才对工作的认可、成就、发展、薪酬、福利、环境、文化氛围等的排序是不同的，应根据不同的类型和特点制定相应的激励政策。一些青年人才注重工作的自我实现，想要成为行业精英，而另一些青年人才注重社会地位，希望成为优秀领导。因此，在制定激励机制时一定要根据自身的特点和青年人才的个体差异，这样才能收到最大的效果；第三要注意短期激励和长期激励相结合。短期激励注重激励的结果，最直观的表示就是高工资、高奖金，可以在短期内提高员工满意度和工作积极性。但由于人的需求在不断进步，处于较高层次的青年人才已经不限于获得这种短期利益，他们更需要长期的利益来体现自己的社会地位，所以要适当采取分红权、股权等形式，增加青年人才对公司的忠诚度，实现激励的目的。

4．建设职业发展通道加速青年人力资本的形成

建设不同岗位的胜任素质模型，根据不同的发展方向有计划、分层次、分步骤地对青年人才开展职业生涯导航工程，打造公司新员工、青年骨干队伍和青年后备军3个青年人才梯队，并对其进行分类别、分梯次、进阶式培养。

建立青年人才“爬楼梯”与“坐电梯”相结合的职业上升通道，实现青年人才晋升有通道、交流有桥梁。将青年人才的发展通道嵌入人力资源发展通道，共同进行规划管理，实现青年人才“爬楼梯”式上升成长。同时，在青年人才职业发展通道的框架内，针对不同岗位的胜任素质模型以及实际需求，结合青年人才队伍不同类别和特点，根据青年人才能力、素质等要素，对优秀青年人才大胆破格晋升，实现青年人才“坐电梯”式上升成长。

随着人力资源管理在企业中的地位逐步提高，人力资源管理部门不仅要做好企业的战略伙伴这一重要角色，还要做好行政专家以及员工后盾，以更加积极主动的态度参与到青年人力资本的开发工作中。更要充分发挥自身优势，从企业的战略目标以及实现青年人才发展的需求出发，通过科学有效的工作方式探索青年人力资本开发的有效途径和手段，使企业青年人才的能力得到最大程度的开发，让青年人才真正成为企业可持续发展的人力资本。▲