专业化、集成化项目管理模式的构想及应用

李志生

（四川二滩国际工程咨询有限责任公司， 四川 成都 610072）

专业化、集成化项目管理模式的构想及应用

李志生

（四川二滩国际工程咨询有限责任公司， 四川 成都 610072）

简述项目管理模式的发展演变，提出专业化、集成化项目管理模式构想。通过与业主方向管理管理团队模式相对比，分析出专业化、集成化项目管理的优势、特点及重点难点，专业化、集成化项目管理带来的变化以及其发展前景。

1 前言

自1984年项目管理运用于鲁布革水电站发展至今，项目管理已不再仅是一门学科，其已发展成为一项产业，并已探索出多种较为成熟的项目管理模式。

在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全过程的专业化咨询和管理服务，常见项目管理模式有IPMT、PMT、PMC及 EPC总承包等模式。为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理模式，如“PMT＋EPC总承包”或其他模式。

将整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让专业管理公司负责管理，这是当下较为常见的做法。但不管采用何种项目管理模式，专业化项目管理公司参与到建设项目管理工作中都会对建设项目的投资方带来一定的风险。无论采用何种项目管理模式，最终目的就是确保项目成功，其管理的核心就是保证投资方的当期利益和长远利益。

那么，既要体现出专业化项目管理公司优势，弥补传统业主管理模式的不足；在取得项目决策权的同时又能极大程度满足投资方的各种需求；充分掌握项目管理承包人及其管理经验、项目管理工作方式方法；最大程度减少项目管理给投资方带来的合同、管理及资金等方面的风险。在此，我们引入“专业化、集成化项目管理”模式概念。

2 “专业化、集成化项目管理”模式

2.1 专业化、集成化项目管理模式的组织构架

专业化、集成化项目管理概念来源于现代企业管理理念。按照项目管理工作的分工，专业化、集成化项目管理符合金字塔式的层峰结构，即由决策层、管理层、执行层和作业层依次组成。 决策层（控股公司董事会）—管理层（项目管理公司领导）—执行层（项目管理公司项目经理人）—作业层（专业化的项目管理人员）。

2.2 专业化、集成化项目管理公司人员机构组成及人才梯队建设

专业化、集成化项目管理公司作为投资方全资子公司，具备独立法人资格。建设项目管理任务不必以合同的形式委托出去，让专业管理公司负责管理，而直接由集团下属子公司全权负责建设项目管理任务。

专业化、集成化项目管理公司管理层同项目投资方在人力资源等各方面可相互调配。投资方仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。

专业化、集成化项目管理公司项目管理人员来自于招聘或其他投资方集团公司借调。但管理人员准入要求严格，在管理理念、专业水平、人员素质等各方面要求较高。成为公司正式管理人员后，接受先进的、专业化的项目管理培训。

2.3 专业化、集成化项目管理公司工作目标及工作内容

2.3.1 专业化、集成化项目管理公司以提高工程项目管理专业化水平和效率，精简人员降低管理成本为核心，实现投资方效益最大化。

2.3.2 专业化、集成化项目管理公司的工作在项目执行阶段，主要包括项目的投资、质量、安全、进度等管理工作，以及档案、工程验收及竣工移交等工作，工作任务明确。根据项目的特点要求以及工程进展情况，在不同的时期配置不同专业的项目管理人员，直到项目完成竣工验收移交运行管理单位为止。不参与项目核准前各项工作，亦不参与项目移交后的运行管理工作。

3 专业化、集成化项目管理优势及特点

3.1 业主方项目管理的弊端

某水电站位于云南省西双版纳州境内，投资方为某集团电力控股有限公司，该水电站为其西南大区下属某项目公司负责。项目采用类似于PMT管理模式，即业主方项目管理团队模式。该项目公司现有工作人员约30人，专业设计土建、安全、水工及电气等，根据工程进展需要，仍需安排相关专业人员进场。

由于员工主要来自于社会招聘，专业水平参差不齐，管理成效难以达到正常水平；员工进场前并未对所从事专业进行系统的培训；员工对公司文化不甚了解，其核心价值观较难统一。项目自2014年开工至今，人员变动较为频繁，包含项目公司管理层人员，对项目管理极为不利。除此之外，项目公司每年还需承担数目庞大的管理费用。由此可见，业主方项目管理团队模式弊端较为显著。

3.2 专业化、集成化项目管理的特点

3.2.1 管理成本

专业化、集成化项目管理公司的组建，将取代投资方项目公司管理机构。能够精简大量管理人员；在项目管理过程中，不同阶段派驻不同专业项目管理人员进行项目管理工作，极大程度节约人力资源管理成本。

3.2.2 管理成效

专业化、集成化项目管理公司工作人员，统一接受科学、系统的项目管理培训，组成具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司。作为投资方唯一项目管理机构，工作独立，与项目公司之间不存在权责交叉情况。工作范围及内容明确，任务集中，独立性强。保证了项目管理成效。

3.2.3 资源得到优化配置

专业化、集成化项目管理公司作为投资方集团公司直接下属公司，管理流程减少，效率高。工作对象定义为投资方在建、拟建的全部建设项目管理工作，能够最大化的进行人力资源反复利用，有利于投资方项目建设资源的最优化配置。项目管理工作全部由专业化团队负责，投资方项目公司无需再进行资源分配。

3.2.4 企业文化与核心价值观能够得到传承

通过严格的人才准入制度与良好专业技能培训，能够极大激发公司管理人员的忠诚度，促进公司人员机构及人才梯队稳定。通过人力资源的反复利用，公司管理理念及企业文化不断渗入每一位项目管理者内心。不断地潜移默化，公司凝聚力会不断加强，公司上下核心价值观统一。

4 专业化、集成化项目管理模式的重点及难点

专业化、集成化项目管理模式下的项目管理公司作为投资方集团公司全资子公司，在工作流程、责任界定及管理定位都较为明确。但从隶属关系上讲，管理及投资的风险全在投资方，因此仍需正确处理子公司与集团公司的关系。其难点主要在以下两个方面：

（1）专业化、集成化项目管理公司模式下，前期公司组织机构及人才梯队建设投资较大；

（2）专业化、集成化项目管理公司同其他专业团队之间的协作结果将直接影响到项目管理的成败。

5 总结

专业化项目管理公司的组建，将全面改变投资方项目公司为主体的项目管理模式。通过专业的项目核准团队与运行管理团队与之配合，投资方将实现建设工程全寿命周期内的专业化管理。对于以集团公司模式为主的多元化投资管理企业而言，专业化、集成化项目管理模式较为适用，具有推广性。

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[3]闫洁. 浅谈业主在项目管理中的精细化[J]. 科技创业月刊,2012,(02):68-69.

TU723

B

1007-6344（2017）10-0164-01

李志生（1984-），男，工程师，本科，主要从事风力发电、光伏发电工程管理相关工作。