关于对快递企业揽投部站效能管理的探讨和研究

肖明　陈艳

摘 要：当前，随着电子商务业务的快速发展，快递企业的竞争也进入白热化，行业平均单价持续下滑的趋势明显，各快递企业之间的竞争在价格竞争的基础上，逐渐向营销能力和资源使用效率转移。揽投部站作为快递企业的前沿阵地，是企业客户营销和资源配置的基本单元，如何有效提高揽投部站营销能力，优化资源配置，并以绩效考核评价为指挥棒，打造营销能力卓越、揽投能力均衡、盈利能力优秀的揽投部集群，是各级快递企业管理部门在揽投部站效能管理上必须解决的问题。本文从揽投部站资源配置和绩效考核出发，围绕揽投部站效能管理问题，提出了全面提高揽投部站经营活力的方法和路径，重点突出可操作性，以期对快递企业管理部门提供有益的借鉴和参考。

关键词：揽投部；效能管理；研究

一、揽投部效能管理的总体框架

揽投部站作为快递企业最基本的经营单位，效能管理水平的高低直接影响揽投部站效益的好坏，也是揽投部站建设中最为重要的内容。在揽投部站效能管理体系中，资源配置、工作流程设计和绩效评定三大要素相辅相成，互为补充。资源配置是基础，是业务发展的前提。流程设计是关键，直接影响揽投部的运营效率和质量。绩效评定是指挥棒，可以有效推进和优化资源配置水平和流程设计实施效果。

揽投部站效能管理的总体框架如下图所示：

二、揽投部站资源配置

揽投部站资源配置在效能管理中尤为重要，高或过低的配置标准都不利于推动业务发展和提高效能水平。资源配置水平过高，利用率不足，造成资源浪费和效率低下；资源水平偏低，满足不了生产经营的需要，影响业务的良性发展。揽投部的资源配置主要包括场所、车辆和设备以及人员配置三个方面。

1.揽投部站场所配置。在选择揽投部场地时，要综合考虑过快递网格化管理的具体要求，从业务规模、覆盖范围、交通状况、租金水平以及竞争对手布局等方面着手，合理确定揽投部站场所的位置和规模大小，原则上揽投部可以考虑设置在相对较为僻静、车辆出入较为容易，且靠近居住和办公聚集地的位置。

2.揽投部站车辆和设备配置。揽投部站车辆配置要以电动三轮车为主，减少机动车的配置比例。如部分地区限制三轮车行驶的，要配备新能源汽车，以节省运营成本。在车辆来源上，可以采取自行购买、租赁、带车加盟等方式综合解决。对于超出标准配置的机动车，要采取有效措施予以清理和盘活。在设备配置上，要提高手持终端的使用效率，合理进行配置。

3.人员配置。揽投部站是企业的基本营业单位，人员配置是最为重要的资源配置因素。揽投部站在进行人员配置时，要综合考虑揽投道段数量、揽收和投递业务量比重等因素。在人员结构安排上，要严格控制非专职揽投人员比重，专职揽投员占比至少要达到90%以上。

三、揽投部站工作流程设计

揽收和投递是揽投部站的主要工作内容，科学合理的工作流程设计有助于揽投部站提高工作效能。工作流程设计主要包括道段设计、揽投员排班设计和揽投标准设计三个方面的内容。

1.道段设计。道段设计是网格化管理的具体体现，是揽投部站运营的核心环节，要坚持实行动态的道段管理制度。道段设计要充分考虑所管辖区域的覆盖面积、竞争对手的布点现状、客户数量、业务规模、收投比例等因素，合理設计揽投部站的道段条数。要根据揽投的实际情况动态对道段进行拆分与合并，对于业务量发展较快且发展潜力较大的道段，要进行适当拆分，并制定拆分后道段的利益分配衔接机制，确保道段拆分后更有利于业务发展和调动揽投员积极性。对于业务发展较慢、发展潜力较弱的道段，在确保投递质量的前提下要进行适当的合并，以进一步优化揽投部站的资源利用。

2.揽投员排班设计。由于各道段揽收和投递业务量存在不均衡的现象，而且目前部分快递企业揽收和投递的时间界限也比较明显，上午投递的量较大，揽收主要集中在中午和下午，因此会出现上午揽收能力不足，甚至在投递任务较重时无暇顾及揽收邮件的情况，极大影响客户感受，从而制约业务发展。对揽投部站而言，要通过优化揽投员排班计划来有效解决揽收和投递矛盾，研究实行AB排班机制。B班的设计要考虑揽投部实际，在收寄任务不重的情况下，可以由揽投部经理或内勤人员承担。

3.揽投标准设计。揽投标准是揽投部站效能管理的核心要素，揽投量标准和计件标准是两项主要指标。揽投量标准决定了揽投部站人员配备水平，分为揽投部全员揽投标准和专职揽投标准。在设定全员揽投标准时，要考虑收寄、投递的业务量和比重情况，以及揽投部非揽投人员的配置水平。在计件标准上，要根据当地经济发展水平、社会和行业平均薪酬水平制定揽投单价，标准一旦确定，要保持相对稳定，切实体现“多劳多得”的薪酬分配理念。

四、揽投部站绩效考核

揽投部站绩效考核是搞活揽投部经营机制和利益分配的指挥棒，是激发揽投部主观能动性的重要影响因素。在揽投部站绩效考核中，要分级设置揽投部经理、揽投员和内勤人员的绩效考核体系，根据不同岗位设置不同的考核评价指标，充分发挥激励约束作用。

1.揽投部站经理考核。揽投部站经理绩效考核是揽投部站绩效考核最为重要的内容。揽投部站经理绩效考核要从全省或大区出发，实行分等分级的考核办法。分等分级管理就是根据设定的揽投部效能管理的主要指标（比如营业收入、营业利润、揽投质量等），对每个指标赋予一定分值，将每个揽投部在全省或大区进行排名，并分为几个类别，各类揽投部数量按照类别标准进行正态分布设计，不同类别的揽投部给予不同的绩效考核系数和薪酬标准。各揽投部具体的分等分级标准要实行动态管理，每年评定一次，根据每年实际经营业绩和得分情况对等级进行调整，并同步调整揽投部站经理的薪酬标准。由于经济发展水平、揽投业务量比重、覆盖区域等可能导致揽投部站之间资源分布不均衡时，可以适当考虑给予资源配备稍弱或投递任务较重的揽投部适当补贴，但不能改变整个揽投部分等分级考核体系。

2.揽投员考核。揽投员考核主要是对揽投业务量、揽投时限和揽投质量的考核，包括但不限于揽收客户信息收集率、揽收业务量件及增长率、投递业务量件及增长率、日均揽投量及变动、及时揽收率、及时投递率等指标。在完善考核指标体系的基础上，要根据考核指标得分情况建立揽投员星级评定体系，搭建揽投员职业晋升通道，各星级揽投员分布要按照正态分布来设计，对不同星级揽投员给予不同的补贴标准，并在评优等方面给予优先考虑。对于考核排靠后名的揽投人员，要由揽投部经理或考核排名靠前的揽投人员进行定向帮扶。

3.内勤人员考核。揽投部要根据揽投部站内勤工作量，设定固定薪酬标准，并根据内勤工作分类设置KPI考核指标体系，根据KPI考核结果给予奖励或扣罚。在设计后勤人员工作内容时，要考虑后勤人员与揽投人员工作的衔接，在不影响出班时限的情况下，可以考虑揽投员将部分工作进行前置处理，以减轻内勤工作量，要通过流程优化来严格控制后勤人员数量。

在揽投部效能管理过程中，在资源配置、工作流程设计和绩效管理的基础上，还要加强揽投部关键指标对标管理，并定期在全省或全区内进行穿透分析，找出制约揽投部效能提升的关键要素，制定有针对性的解决措施，明确责任人以及阶段性目标，加强跟踪检查力度。要通过揽投部站管理，在全省或区域内形成良性的发展氛围，以机制创新全面激发基层经营单位的发展活力，提高基层经营单位的盈利能力和效益水平。

作者简介：肖明（1978.06- ），男，汉，四川成都，硕士研究生，企业财务管理，高级会计师；陈艳（1978.02- ），女，汉，四川成都，硕士研究生，企业财务管理，中级会计师