服务接触部门员工的工作倦怠：分析及对策

郭丝悦　张磊

摘要：服务接触部门中的员工倦怠现象已经成为影响服务利润形成的一个重要因素。工作倦怠来源于服务接触中的三大要素服务组织、顾客和员工。通过倦怠来源管理有助于降低和改善员工倦怠现象。

关键词：服务接触 工作倦怠 服务利润链 员工体验管理

工作倦怠是一种“由于长期处在对情感有要求的情境而导致的身体、情感和心理的耗竭状态”。从该定义来看，工作倦怠更多地发生在一些对员工的情感投入有较高要求的职业类型中，而国外也有研究表明，服务性行业，特别是高人际接触的服务部门的员工出现工作倦怠现象的比例更高。

随着产品同质化以及顾客需求个性化趋势的加剧，许多生产性企业将竞争的重心从产品转向了与产品相关的服务传递过程。建立顾客导向型的公共部门观念的提出，也使得各类公共部门、非盈利组织更加关注直面顾客的服务接触行为。在服务受到如此关注的现实背景下，研究服务接触部门中的员工工作倦怠现象，显得尤为重要。本文首先回顾了工作倦怠理论的形成和发展过程，进一步分析了服务接触中工作倦怠的来源与形成过程，最后对工作倦怠管理提出相应的对策建议。

一、工作倦怠理论的形成及其发展

倦怠研究最初起源于心理学家们对于工作中的情感、唤醒水平以及人们处理这些心理生理的唤醒方式的研究。研究者们从访谈中发现职业内在的情感压力可能经常是非常有害的，它们会削弱工作者的精神和体力。这些调查也与法律服务中的某些现象吻合——那些为穷人工作的律师经常声称“倦怠”。研究发现情感上的紧张并不是医疗部门的工作所独有的，于是结论认为人们工作中的某些独特特征导致了倦怠。

接下来的阶段，研究者通过自己的亲身经历或者基于具体的项目和研究案例的叙述来进一步描述和分析工作倦怠现象。Freudenberger提供了直接的过程描述，通过该过程，他和其他人体验到了情感耗竭以及工作动机和归属感的缺失。Maslachin查了大量的人际服务工作者在工作中的情感压力，发现其情感压力处理策略与人们对职业的认同和工作行为有重要关系。

直到80年代，倦怠的概念才得以更清楚地界定和操作化，有关倦怠的理论模型也逐渐形成和完善。目前最为广泛接受的倦怠定义是由Maslach和同伴使用的三维度概念，即倦怠包括耗竭（exhaustion）、玩世不恭（cynicism）和无效能感（inefficacy）三个维度。

尽管后期的学者逐渐将倦怠的概念扩展到人际服务之外的其他職业（如文员、计算机技术人员、军人、管理者）领域之中，然而，多数研究者都认为，员工倦怠的程度与工作中人际接触的水平直接相关。Cordes andDougherty使用工作中两个关键的客户关系层面——与顾客人际接触的频率和与顾客接触的深度来描述人际接触的性质与工作倦怠之间的关系。如图1所示，频繁的面对面交流要求工作者投入大量的情感，可能导致较高的情感耗竭。而较少与顾客直接接触，如主要处理“纸上顾客”的员工，或者处理更为“中性”的问题的员工应该会经历较少的情感耗竭。在这两个极端之间，那些面对大量的顾客但只是处理“中性”问题的员工可能感受到中等的情感耗竭。因此，对于服务接触部门的员工，由于其人际接触的频率和深度都处于较高水平，他们所面I临的倦怠问题—直被认为是工作倦怠研究的主流和重点。

二、服务接触中的工作倦怠来源

由于服务接触涉及顾客、与顾客接触的员工以及服务组织三者之间的交互作用。每一个元素都可能在服务接触的进程中为了自身的利益而直接或间接地对员工的倦怠感产生影响。从服务接触中的主体看，可将员工倦愈的来源分为三类：服务组织来源、顾客来源以及员工来源。

1.工作倦怠的服务组织来源

（1）服务组织的工作压力和强度

服务不象其他产品那样能够贮存在仓库里以待未来消费，服务的生产和消费是同时进行的，但服务需求水平是经常变化的，如果企业没有根据服务需求的波动状况作出相应管理调整，服务接触人员就会面临突来的工作压力和强度。比如，一场突如其来的重大事故会打断医院急诊部门员工正在进行的有序工作，使他们陷入身体和心理上的巨大紧张之中。

（2）服务组织的文化

在很多服务企业中，“顾客决定一切”的价值取向迫使员工不加选择地取悦和迎合顾客的所有要求，“顾客永远是对的”的服务哲学使员工在处理顾客道德问题时迷失了自己的判断原则，更重要的是，过于强调顾客单方面需要而忽视员工需要的企业文化，使员工在工作中产生强烈的疲乏感、挫败感和厌倦感，形成工作倦怠。

（3）服务组织的支持

当服务组织不能为员工提供足够的系统支持，使员工在服务接触中与顾客发生冲突时，会使员工与自己预期的角色定位产生冲突，增加员工的心理压力，挫伤员工的工作热情，产生工作倦怠感。当服务组织没有及时为员工提供社会支持时，员工无法正确意识、调整和消除工作中隐现的倦怠感、及时恢复对工作的认同感和自信心，进而生成完全的工作倦怠。

（4）服务组织的授权

服务接触过程中不确定的影响因素很多，顾客感觉的细微改变都可能影响到需求的变化和服务传递的进程，因此，服务企业非常重视对员工的授权。授权的范围、方式、以及对授权后果的控制都可能影响员工的工作倦怠感形成。一般而言，服务组织员工都希望自己具有一定的能灵活解决顾客临时问题的权力，如果员工在服务接触中的自主性低，而工作中不确定性的问题又频繁出现，员工会感到自己力不从心，自我效能评价降低，产生工作倦怠。不过，也并非权限越大，服务员工的工作倦怠感就越低。当员工的权限超出了其预期自己可以控制的能力时，也会因工作压力过大、个人资源枯竭而产生倦怠感，特别是当员工的权力使用结果与他们的薪酬直接挂钩时，倦怠感尤其显著。

2.顾客来源

（1）潜在的情感压力

服务不同于有形产品，无法做到出厂前的检查和返修。所以，参与顾客接触的员工不但要求情感饱满，还要求情感稳定。这对员工形成了强大的潜在的情感压力。员工必须压抑和掩饰自己的真实情感，并不断地向顾客提供他们所期望得到的情感，另一方面，顾客并不一定会对员工投入的情感给予回应，比如对服务者的微笑回应以微笑，这使得员工感觉到付出与回报不平衡，并且对自己的角色定位和价值产生了怀疑，这种压力促成了工作倦怠的生成。

（2）问题顾客

Bitner的研究中曾经指出，不满意的服务接触可能是由顾客的不恰当行为引起的。问题顾客用来指代那些“不守规则的顾客”。他们所提出的问题涉及不现实的期望，比如一些违反公司政策或社会规范的不合理要求。在员工与问题顾客接触的过程中，当他们意识到不可避免的冲突即将发生，但另一方面企业又要求员工尽力回避与顾客的冲突时，就形成了强大的压力和束缚，而最终当员工发现尽自己最大能力还无法达成冲突的完满解决时，身心疲惫、情绪挫伤，工作倦怠感形成。

5.员工来源

（1）员工的资源

根据资源守恒理论的观点，人们拥有一些有价值的资源，并且总是试图保存已有的资源，或者利用现有资源获得更多的资源。当资源受到威胁、损失，或者认为投入的资源缺少合理回报时，就会出现心理应激。员工所拥有的资源包括物质资源、情感资源、知识资源、信息资源、关系资源等。如果员工的资源不能满足顾客接触中的需要，或者员工意识到在服务接触中所需要动用的资源远大于得到的资源回报，就可能产生员工倦怠。

（2）员工对服务问题的归因

服务接触中出现的各种问题，以及这些问题所带给员工的生理和情绪后果，对员工倦怠感有很大影响。在分析和处理服务问题的过程中，员工会在自己或他人行为的基础上从问题的影响来源、可控性和稳定性三个方面对事件进行归因。如果他们认定服务问题不是因自己的行为不当引起、自己对问题的后果无法控制、而且这些问题的出现并无多少规律难以规避，就会不自觉地放大问题对自己的负面情感影响，从而形成愤怒、沮丧、无助等感受，增强工作倦怠感。

（3）员工期望

工作倦怠还取决于员工对自己以及工作的期望。当工作与个人之间不匹配时，就产生了工作应激。应激主要指伴随有心理和身体症状的短期适应过程。而当员工经过一段时间调适后发现仍无法减轻应激程度时，就出现了对适应过程的失望和放弃，工作倦怠形成。有学者认为，每一个人都可能体验到应激，而只有那些带着较高目标和期望，满怀热情进入到职业领域的人才会体验到倦怠。因为他们希望从工作中获得认同、尊重和自我满足而不仅仅将其看作是一种谋生工具，如果意识到工作限定了自己的期望实现，就容易发展成厌倦工作、疏离工作的负性态度和行为。

三、服务接触中员工倦怠的控制与管理

从前述分析来看，服务接触中的员工倦怠管理可以从三个方面着手，从源头开始切断或减少倦怠来源。

1.倦怠的员工管理

很多研究都认为，从员工角度进行控制是倦怠管理的重点，这是因为倦怠最终基于员工的自我感知。对倦怠的员工来源进行控制包括两个方面：一是甄选最适合服务接触工作要求的员工任职。服务企业在选择顾客接触人员时应充分考虑到员工的性格、兴趣、能力与工作需要的匹配程度，尽量从任职之始就避免和减少员工与工作的不匹配。

二是提高服务员工自身的倦怠管理能力。员工应该认识到个人与工作的不匹配状态在短期内是普遍存在的，但是不匹配会否发展成为工作倦怠则因人而异。当不匹配出现时，我们可以从四个关键因素——控制、归属、延伸和忍耐方面进行改善。控制指提高员工自己对于问题、压力或情绪变化的控制能力；归属是指当困境发生时，员工能对其进行公正客观地归因，并愿意主动承担责任和积极改善后果；忍耐是能认识到问题的持久性，承认它对个人存有影响，并且能以积极的心态来评价这些影响；延伸指尽力使问题对工作和生活的其它方面的影响降到最低。

2.倦怠的组织管理

無论是组织工作配置、组织授权、组织文化还是组织支持，要减少服务组织对于员工倦怠的负面影响，都需要引入“创造最佳员工体验”的思想，即企业在组织管理的过程中必须确保每一个与顾客接触的员工也能从工作中获得最好的体验，只有最好的员工体验才能避免或减轻工作倦怠，创造最佳的顾客体验和服务价值。

将组织文化、组织工作配置、组织授权以及组织支持工作与“创造最佳员工体验”的思想结合在一起，就形成了员工体验管理的全过程。它从了解员工的体验世界开始，分析员工所希望从工作中获取的体验是什么，找到它们与顾客需要的理想体验的共同利基，然后建立、支持、强化并引导理想的员工体验。应该指出，员工体验是从员工而非组织的立场探索他们期望从工作中所实现的意义、价值以及所获得的情感。理想的员工体验并非企业制度强加的产物，而是员工自己通过摸索、交流、归纳所发现的能够持久地投入工作并从中获得乐趣的正确过程和方式。对于服务接触人员而言，其理想的工作体验可能是如同为亲友提供温情和方便的快乐，也可能是朋友间的信任和默契，还可能是为理想而努力的凌云之心，服务组织通过将组织文化与理想员工体验相融合、提供适当的组织工作配置、组织授权与组织支持，能创造并放大这些愉快的工作体验，帮助员工降低工作倦怠程度。

除了工作体验，员工体验管理还需要关注员工的生活体验。因为生活上的不愉快也将影响员工的工作情绪。尽管组织对员工生活体验的影响力有限，但仍然可以找到生活体验与组织和工作相关的连接点，如通过员工家属关怀、工作休假等，使愉快的生活体验与工作体验融成一体，有利于改善员工倦怠。

3.倦怠的顾客管理

从服务的角度而言，一般认为很难从改变顾客的角度来控制顾客对员工倦怠的影响。因此，顾客来源管理的重点是减少顾客与员工不愉快的直接接触。可以通过两种途径：一是增加顾客与组织的其它接触面以及它们的接触效果。这一途径有两种作用，其一是分担员工直接接触的情感压力，比如先让顾客观看一个精心制作的录像介绍，从而使他们对自己如何参与服务生产过程有一个清楚的认识，也便于对服务形成正确的预期，这样能减轻服务接触员工在解释及服务过程中面临的压力。其二是一旦直接接触中出现服务不稳定或失败，其它接触面能帮助补救或减轻失败的后果，从而缓解持续增强的倦怠源。

二是顾客分类管理。顾客分类管理的核心思想是企业必须意识到不是所有的顾客细分群都合适于自己，因此企业需要作出取舍，对不同的顾客提供不同的营销方案。在倦怠的顾客来源管理中，企业必须首先明确它对不同顾客的立场，比如对某类顾客要“尽最大可能令他们满意”，而对另一些顾客（如问题顾客）则“拒绝为他们服务”。这些立场不仅有利于员工清楚地意识到自已的工作重心，不至于纠缠于问题顾客的无礼行为，也能使顾客知道在特定的环境中可以期待什么样的员工行为以及怎样的行为才是恰当的。