燃气管线施工企业工程成本管理工作问题探讨

上海天然气管网有限公司 王秋红

燃气管线施工企业工程成本管理工作问题探讨

上海天然气管网有限公司 王秋红

通过研究燃气管线施工企业工程直接成本管理工作中存在的比较普遍化的问题，分析问题产生的原因，寻找解决问题的方案，为工程项目点多面广、单项工程体量较小的燃气管线施工行业，寻找一条有效的成本管理途径，通过成本管理，提高工程经济效益，提升职工收益，促进企业健康、高效发展。

项目经理负责制 目标成本管理 激励机制

1 工程成本管理工作概述

在市场竞争日益激烈的今天，工程成本管理显得越来越重要。工程成本管理是施工企业获取收益的主要途径，科学的成本管理，可以有效降低企业成本，扩大职工收益，提高市场竞争力，促进企业健康、持续、高效发展。

工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中构成工程实体所消耗的人工、材料、机械等的费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出。本文所研究的重点是工程的直接成本。

工程项目成本管理是在保证工程质量、工期进度和满足合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。施工企业成本控制是一项复杂、系统的工作，涉及的内容、环节、人员、要求均较多，如何在保证安全、质量、进度的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的重要因素，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。

2 工程成本管理工作存在的问题

燃气管线施工行业工程项目点多面广，单项工程体量较小，为工程的各项管理工作均带来了较高的难度，就工程成本管理工作而言，由于工程的特殊性，以下几个方面的问题会较为普遍。

2.1 基础台账方面

基础台账资料不完整、不真实、不及时，导致成本分析缺乏依据。由于燃气管线工程点多面广，管理力量难以集中，对于日常施工中发生的材料领用及实际使用、机械费用、人工台班、签证资料等基础台账记录、归集不及时，存在补数据的现象，导致成本汇总时过多依赖于财务发票，在实际操作中，财务发票一方面流转周期较长，延误成本归集时间，另一方面，财务发票金额与实际发生成本之间会存在偏差，造成单项工程成本不准确，后续的成本分析工作因缺少准确的基础台账资料而失去意义。

2.2 目标成本方面

目标成本测算、执行、调整、分析工作不规范，经济效益评审工作无法有效开展。工程成本的管理工作需要全员、全过程参与，但现实情况是，目标成本的测算、分析多为承担成本管理职能的核算部门开展，目标成本的执行责任落在一线项目部人员身上，在管理环节上存在测算、执行、分析的“脱节”，导致目标成本管理方法形同虚设；同时，承担日常成本管理责任的一线项目部人员在工程实际工作量发生较大变化时，很少主动向相应管理部门提出调整目标成本，导致目标成本测算与工程实际情况不符，失去指导作用，后续基于目标成本而开展的各项成本分析、工程经济效益评审工作均流于形式。

2.3 材料费、机械费等方面

材料费、机械费等费用存在工程间混用的现象，单项工程成本难以归集。由于燃气管线工程体量较小，一个项目经理同时管理多项工程的情况比较普遍，且部分工程空间距离较近，在一项工程材料发生结余时，为了简化操作，项目经理会在自己管理的工程中串用材料，同时，空间距离较近的工程，机械台班会发生共用的现象，在成本汇总时，由于基础台账资料缺失及相关人员成本管理意识不强等原因，单项工程的材料费、机械费包括人工台班等成本数据会因人为分配而产生较大偏差。

2.4 成本分析方面

成本分析工作敷衍了事，无法起到总结经验、提升管理的作用。由于工程成本基础台账资料缺失，同时，成本执行与成本分析两项工作上，管理人员和管理环节存在“脱节”，成本分析人员对工程实际情况不了解，造成成本分析工作难度较高。做成本分析工作时，分析人员过多依赖于财务发票及个人主观判断，无法有针对性地找出成本管理工作中存在的问题，更无法通过成本分析来总结经验从而提升管理水平。

3 工程成本管理工作问题产生的原因分析

(1)意识淡薄，对工程成本管理工作重要性认识不足。燃气管线施工行业属于劳动密集型行业，由于历史原因，管理基础较为薄弱。长期以来，人们习惯性地将成本管理责任归于预算人员或财务人员，施工人员则负责技术、生产、安全、质量等工作，这种意识上的偏差直接导致施工过程中的成本管理成为“灰色”地带，同时，粗放型的成本管理工作，使大家无法看到通过成本管理带来的经济效益，因此，对成本管理工作重要性的认识严重不足。

(2)工程成本管理制度不健全，要求不明确，责任不清晰。制度的完善是一个不断总结经验的过程，由于财务或预算管理人员对缺乏施工经验，对成本管理停留在纸上谈兵，而施工人员受限于自身文化水平，很难总结施工经验形成有效的成本管理理论，因此，工程成本管理制度在燃气管线施工企业制度体系中属于较为薄弱的环节，对于成本管理工作的流程划分及各流程所对应的记录资料要求均不明确，人员所扮演的角色、承担的责任、享有的权利、履行的义务定位较模糊，无法有效指导成本管理工作正常开展。

(3)工程成本管理方法较为粗糙，监管严重滞后。由于对成本管理工作重要性的认识不足，同时受限于点多面广、劳动密集、管理薄弱等行业特点，燃气管线施工企业成本管理水平与现代企业的管理需求脱节，管理方式方法较为原始，对成本的监管也多以事后审计为主，事前、事中监管缺失，成本管理、监督等工作均停留在粗放型管理阶段，对于提升成本管理水平所起到的效果十分有限。

(4)缺乏相应的激励约束机制。由于国有企业的特殊性，激励约束机制相对薄弱，责、权、利关系脱节，导致工作做好做坏一个样、做多做少一个样，无奖励无惩罚，工程效益与个人收益不匹配，久而久之，大家对于成本管理工作的积极性、责任感会逐步降低甚至消失，各项管理举措难以落实，造成成本管理工作的恶性循环。

4 工程成本管理工作问题的解决措施

(1)加强教育培训，提升工程成本管理意识。企业的成本与效益息息相关，成本管理工作效果关系到每一位员工的收入，因此，成本管理工作需要全员、全过程的参与。企业可以通过教育培训，向员工灌输成本管理工作的重要性和必要性，通过提升意识来引导行为，同时，企业要将成本管理工作融入日常管理行为当中，建立资源节约型、管理精细化、低成本运营的企业文化，营造良好的成本管理氛围。

(2)全面推行项目经理责任制，明确成本管理职责。所谓项目经理责任制，就是企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效地完成项目。在项目整个建设周期，项目经理是工程成本管理最重要的主体，为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证，项目部负责人(项目经理)对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目部的成本目标负责，明确责任、权利，保证成本管理制度能够规范执行，成本管理绩效考核能够有效落实。

(3)完善项目成本核算制度，充分发挥核算部门职能。工程成本管理涉及人工、机械、材料等多个方面，涵盖设计、预算、执行到竣工结算等多个环节，是一项复杂的系统性工作，需要有健全的成本核算管理制度来指导开展工作。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，独立、客观地开展工作，使项目管理人员真正认识到成本管理在项目管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。

(4)推行目标成本管理，建立工程效益与项目部收益相挂钩的激励约束机制。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本管理由少数人管理转变为全员化管理，由核算型转变为核算管理型，由传统的事后算账转变为事前、事中控制，在目标明确的基础上，形成全员、全过程的多层次、立体化的成本体系，以达到少投入多产出、获得最佳经济效益的目的。目标成本管理工作需要“项目经理负责制”与“项目成本核算制”两项基本制度作为保障，项目实施前对目标成本进行科学测算，合理分解落实，保证目标成本的可操作性；项目实施过程中，强化目标成本的核算、分析和控制，运用PDCA循环来不断提升目标成本的执行、管理、分析等工作效果；项目结束后，按照目标成本的完成情况进行考核，让各个责任中心、各个被考核对象明确业绩与奖惩之间的关系，真正将工程效益(正效益对考核对象实施奖励，负效益对考核对象实施惩罚)与被考核对象收益相挂钩，激励每一个责任主体参与到成本管理工作当中，真正发挥绩效考核的激励与约束作用。

5 结语

燃气管线施工企业由于工程性质的特殊性，工程成本管理是一项复杂的日常管理工作，对于企业的效益起着至关重要的作用。目前，燃气管线施工企业的成本管理工作力度普遍较为薄弱，对于目标成本管理体系缺乏有效的执行，项目经理责任制难以真正落实，造成企业盈利能力较低。随着市场竞争的日益激烈，燃气管线施工企业必须转变传统的管理模式，建立符合企业实际管理需求的成本管理体系，提升工程成本管理力度，向工程要效益，向管理要效益，促进企业健康发展。

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