基于项目管理的企业创新研究

陈芳英，万家山

（安徽信息工程学院，安徽 芜湖 241000）

基于项目管理的企业创新研究

陈芳英，万家山

（安徽信息工程学院，安徽 芜湖 241000）

当前研究表明创新型企业的创新主要体现在技术创新和管理创新，本文提出基于项目管理的企业创新管理，即指创新型企业将其创新工作分解成一个个创新项目，以项目为单位对企业创新进行管理.本文通过阐述项目的临时性、一次性等特征及项目管理的启动、规划、执行、监控和结束五大过程，从项目管理过程中的战略管理、信息管理、人力资源管理职能发挥创新的机制进行了研究.

项目；项目管理；创新

1 导言

1.1 研究的目的

近年来，项目管理成为一种新型的企业管理方式，除了原有的项目型公司以外的非项目型公司尤其是创新型公司也将项目管理引入企业管理中.传统的职能管理与项目管理之间的共同点和矛盾之处必然成为创新型企业面临的重大问题之一，但现有的有关项目管理提高创新绩效的研究还较少.本文试图通过阐述项目管理的特征和过程以及项目管理提高创新型企业创新绩效的实现机制，从而为创新型企业通过项目管理提高创新绩效做一些探索.

1.2 文献综述

1.2.1 国外研究现状

1912年，熊彼特提出“创新”的概念，他认为创新就是企业家对生产要素的一种重新组合.20世纪80年代彼得.德鲁克提出管理创新理论，他指出技术研发只是创新的一种手段，创新应是一个经济术语，持续的经济增长依赖系统化的创新.所以创新包括技术创新和管理创新.目前国际上影响最广的项目管理知识体系，即美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》，后文简称《PMBOK指南》指出：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”.《PMBOK指南》认为：“项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求并提出项目管理应通过整合和应用包括启动、规划、执行、监控和收尾在内的 5大流程中的 47个具体项目管理过程得以实现”. Turner（1999）阐述了企业长期战略需要通过项目群运作才能实现，并对项目群的管理方法进行了研究.K.P.Catherine,J .Kam,Nathalie Drouin(2012)等从企业资源观点、动态能力、吸收能力的角度应用战略管理的理论对项目管理和项目组合管理进行研究.

1.2.2 国内研究现状

国内对创新和技术创新的研究开始于20世纪70年代. 20世纪80年代后国内学者在对西方创新理论学习的基础上结合中国经济发展的特征，研究出企业创新主要可以通过技术创新、制度创新、企业家创新、管理创新、文化创新与系统创新六个方面来实现.如1999年中共中央、国务院《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》提出：“技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新产品，提供新服务，占据新市场或满足原有市场的新需求，并实现市场价值”.1992年，傅家骥等著《技术创新一中国企业发展之路》及许庆瑞（2000年）著《研究、发展与技术创新管理》等均是国内技术创新的经典之作，这些著作均在研究西方技术创新理论的基础上结合中国的经济发展状况，对企业创新、激励等方面做出了较为深入的研究. 1.2.3 国内外创新项目管理相关研究综述

纵观国内外现有的研究，大部分将企业创新停留在技术创新及企业职能管理创新上.与项目化管理的相关研究有葛宝山（2003）将普通的企业职能管理从项目管理角度进行研究，提出了全面项目化管理的组织与运作方式.桂维民（2004）从战略管理的角度提出了企业战略项目管理模式.纵观现有研究，项目管理对创新企业绩效研究还处于知识普及和应用的早期，因此本文探讨基于项目管理的企业创新研究.

2 项目管理的特征

2.1 项目管理的意义

任何企业的经营过程中的大部分工作都可以视为项目，不管是大项目还是小项目都应历经启动、规划、执行、监控和收尾工作在内的五大流程，区别在于小项目的各流程完成时间快而大项目各流程完成时间比较长，从流程管理的角度来看，3万元的市场调研项目和300万元的某项技术研发工作的管理原理是一样的，即严格遵守项目管理五大流程.在传统企业管理中，企业的员工或管理者每天会被指派完成一定的工作目标，解决一些企业经营过程中面临的问题，但大多企业都从未意识到企业向员工指派的在一定时间内以一定的预算完成一些具体的工作达到一定的质量其实就是让这个员工承担一项具体的项目管理工作，员工也因未将这份“任务”看成一个“项目”应用专业的项目管理流程来执行，因而导致很多企业无法完成既定目标.因此创新型企业应将项目管理思想纳入企业经营管理过程中，将企业的战略目标逐层分解成各层级的大小项目，指派专职项目管理人员按照已有成熟的项目管理知识对项目进行管理以取得理想的成果.

2.2 项目的特征

相对于普通的企业经营管理的永久性、重复性和标准化性，项目是临时的、独特的、针对一项特定的任务需要渐进明细的工作.任何一个项目都有具体明确的开始时间和结束时间，能否在规定的时间内完成项目目标也成为衡量项目是否成功的重要指标之一.企业的每个项目都是独特的一次性工作，由企业临时组派项目团队成员完成，不管是从团队成员的角度还是项目工作特性的角度来看，不可能存在两个完全相同的项目.项目管理的特点包括三个方面：

2.2.1 团队成员的临时性.项目管理把项目作为一个独立的运营主体，以组织为中心来临时组织企业资源，并且在项目生命周期的不同阶段根据项目需要适时地调动来自不同职能部门的职员组成项目成员为实现项目目标共同工作.根据企业项目管理的需要及企业员工人数限制，有些成员在参加某个特定团队项目的同时，与不同的员工组成另外一个团队，参加另外一个项目.因此项目团队成员构成较为灵活.

2.2.2 管理责任的分散.企业将管理目标分解成一个个项目，明确项目经理以及项目成员其实就是将企业的责任细分为各个细小的责任单元落实到每个项目团队成员，企业能够更利于考核、监督员工进而激励员工更好地完成组织目标，创新型企业可将总体创新目标细分为各个细分创新任务以项目的形式落实各团队成员.

2.2.3 综合能力较强.与项目有关的团队成员，来自不同部门，拥有不同的专业知识、专业背景，集中在一起坦诚的交流，对于同一个问题可以从不同的专业视角进行剖析，彼此进行专业意见的交换和反馈.

可发挥专业优势解决专业背景相似的职能部门难以解决的问题，有利于复杂问题得到完美的解决，保证项目任务保质保量的完成.

2.2.4 项目管理具有创造性.由于项目的一次性和独特性，项目在承担风险的同时更应该发挥创造性，因为任何一个项目都没有一模一样的管理模式和管理方法的借鉴，项目经理必须通过管理创新和技术创新才能够解决项目执行过程中所面临的一系列难题.

3 项目的五大流程

3.1 发起

发起项目前首先应确定与项目有关的所有利益相关方，其次应判断所有利益相关方所预期的目标，各利益相关方所拥有的资源，所存在的局限性包括时间、成本等，最后通过讨论商议确定一个符合各方利益的共同目标.发起阶段是项目能否成功的一个关键阶段，因为如果没有一个符合各方利益的共同的成功的标准，后续的项目管理工作都会成为空中楼阁.因此在发起阶段，所有团队成员都应清晰地认识项目成功的标准.

3.2 规划

现实项目管理中，各利益相关方所拥有的资源是有限的，项目执行过程中可能会面临资金使用超过预算、风险不可控等问题因此在项目规划阶段应做好一系列项目执行过程中所面临的重要问题.首先是风险管理策略，项目经理应判断项目可能的风险并评估其影响，根据项目面临的各类风险及其级别确定相应的风险管理策略，将项目执行过程中的风险对项目的损失降低到最小化.在风险管理策略制定后，应该设计项目执行日程表，项目管理者可以借助思维导图、便利贴和甘特图等等时间管理工具确定一条项目执行关键线路，将项目的执行控制在固定时间段内.资金的管理计划也需在项目规划阶段确定，项目成本预算，作为项目执行过程中的预算参考标准，有利于项目及时纠偏，将项目费用控制在一定范围内，达到各利益相关方的预期.最后团队成员凝聚力的构建应在前期制定好一系列的沟通计划.在这一阶段需要根据目标合理设计成本预算、项目范围、项目进度和时间规划.

3.3 执行

执行项目其实就是鼓励每个团队成员完成各自被指派的项目任务，即使项目的规划再精确详细，因为各团队成员独特的家庭背景的性格可能不会很好的执行各自的工作.因此在项目执行阶段，项目管理者应利用项目执行的相关技巧和工具，如定期责任汇报机制、团队责任汇报会议、举行绩效谈话、对话计划表等等来提高项目执行力.在这一阶段，项目管理者应确保团队的每个人按照规划开展工作.

3.4 监管与控制

监管与控制环节是为了保证项目能按前期规划阶段确定的计划执行，监管和控制项目贯穿项目的每一个阶段，在发起阶段，项目管理者在了解主要利益相关方，保持信息畅通，并以此判断项目进展.在规划阶段，管理者控制风险，根据项目日程表和实践计划表来监控项目范围.在执行阶段，项目管理者使用团队责任汇报会议和对话计划表来监管和控制团队的表现和投入情况并控制时间表和工作质量.因此在项目的所有阶段都需要进行监管与控制，以确保每件事都正常运转，在项目实际运营偏离预期目标时，项目经理应根据情况随机应变，并向团队人员传达项目实施进度.

3.5 结束

项目的收尾工作有一套完整的工作流程，包括任何评估清单、确认完成项目范围、完成采购流程、记录应吸取的教训、向利益相关方提交最终项目进展报告并获得所需签字、建立项目档案、公布项目成功、通过奖赏和激励庆祝项目结束、解散团队以及材料归档等行政事务，但项目收尾时执行正式结束项目工作的最主要原因是为了让团队成员能从项目管理中学习到一套科学合理的知识形成体系.

4 项目管理对企业创新绩效影响

提高经营绩效是企业管理最直接的目的，以项目为基本经营单位的管理就是从企业创新的功能、经济性和风险性等方面进行权衡，可以从以下几个方面的项目层次管理来进行创新管理.

4.1 战略管理

创新战略管理即依据本企业产品的竞争力、市场机会、企业自身的条件和企业愿景识别市场机会和技术选择，结合自身的创新资源和创新网络分配企业的创新资源，明确创新方向.创新战略管理超越创新范畴的同时又将创新置于企业战略发展的核心地位，企业的创新能力通过项目技术创新、项目合作创新等组合战略决定企业创新资源的配置，达到企业愿景.

4.2 人力资源管理

在当今高度知识化、高度信息化的时代背景下，个人已储备的知识远远不能满足企业发展的需要，尤其对于创新型企业，要求企业将个人成长和企业的愿景有机统一在企业制度体系中.企业通过项目管理可以将企业某项特定的目标任务分解到个人，因为项目指标的明确性和便于考核性，项目管理者可以通过一套相对公平公正的薪酬体系和激励机制，让项目团队成员的付出获得应有的报酬，因而有利于企业的创新能力提高.

4.3 信息管理

信息管理的完善性决定了企业创新程度，包括行业产品信息、市场信息、技术信息等.信息积累、信息分类、信息传递、信息开发是信息管理的主要内容.企业的管理层、技术层的创新都是长期技术信息积累的成果，因项目团队人员的临时性，各成员可以将其在职能部门积累的信息贡献到项目实施中，因此项目管理更容易收获创新绩效.信息分类是企业信息管理的重要前提，项目信息管理的本质即向项目团队人员提供有用的信息，信息分类工作则提高了创新所需信息的质量.信息传递是创新人员的灵魂，及时、充分的信息为创新人员提供最有效的创新方向，项目分权的沟通形式决定了项目管理中的信息传递速度远远高于普通的企业管理.信息开发是信息化时代企业创新管理最重要的内容之一，企业建设完善的信息服务系统，将各类信息加工处理后向创新人员传递，可节省创新人员的信息搜索时间和成本，提高创新绩效.

4.4 项目过程管理

项目管理就是一种创新管理方式，但为了提高创新绩效还应进一步完善项目启动-项目规划-项目执行-监督和控制-结束等创新项目管理体系.在创新项目立项阶段组建学习型团队，提高项目成员智慧，形成创新的项目文化.在项目规划阶段，制定灵活柔性的时间预算、人力预算、财务预算以适应市场变化、技术变化避免重大损失.在创新项目实施过程中通过动态监督和控制过程以对创新项目进行适时管理.在创新项目结束阶段通过计划目标与实际完成情况的对比，对团队成员绩效有效的绩效管理.

5 结论

本文把项目管理理论引入企业创新管理中，提出了基于项目管理的企业创新管理，综合阐述了项目管理的特征与过程.得出项目执行过程中通过战略管理、人力资源管理、信息管理和项目过程管理对创新型企业创新绩效有一定的贡献.但项目的各项职能管理在进行创新管理中遇到的各种各样的困难应是下一步研究的重点.

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F407.9

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1673-260X（2017）06-0171-03

2017-03-10

芜湖市科技软科学项目（2016rxk01-1）