知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用研究

摘要：知识型员工作为企业当中的核心人才，掌握着企业的发展命脉，对其进行有效管理对企业意义重大。文章通过结合国内外对知识型员工的激励现状，并以华为技术有限公司知识型员工的激励现状为例进行阐述，分析公司对知识型员工的需求——绩效管理、薪酬管理、绩效奖励方式、薪酬福利、个人发展、工作自主性和业务成就等方面激励存在的问题，并对知识型员工激励中存在问题给予了相应的对策，以此来完善公司的激励制度。

关键词：知识型员工；绩效管理；薪酬管理；绩效奖励

1.文献综述

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。所以，对于员工的激励机制是非常重要的。知识型员工是一类比较特殊的群体，知识型员工的概念是由管理大师彼得·德鲁克最先提出来的，他从两方面来阐述知识型员工的工作特点：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得报酬。知识管理专家弗朗西斯·赫瑞比指出知识员工是组织中重要的财富，经济时代的动力是知识，知识已经成为一个创造性的领域。另一位知识管理专家玛汉·坦姆仆提出激励知识型员工的前四个因素依次是：“个体成长” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“业务成就” （28.69%）、“金钱财富”（7.07%）。

我国学者彭剑锋、张望军对知识经济时代下的知识型员工的激励因素进行了中外对比，对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行了对比，探讨了知识经济时代知识员工的报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四大激励模式。针对个人成长因素，肖光强指出要重视个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投资，建立健全人才培养机制，为知识型员工的良好发展和体现自我的人生价值提供一个相对较好的平台。从我国学者的研究中可以看出，中国企业的知识型员工因企业性质、工作性质和地域的不同而有所差异。但是从整体上说，“薪酬”因素和“个人成长与发展”因素对中国知识型员工的重要性十分显著。和其他类型的员工相比较而言，他们更看重所获得报酬是否与其贡献相称，以及工作是否具有挑战性，以实现自身价值。因此，在对知识型员工进行激励时，除了金钱刺激以外，更要以其发展、成就和成长为主。

对于激励知识型员工，国内外出现了越来越多更为系统的观点和研究，这些研究避免了传统的方式带来的员工的流失。知识型员工的激励需求和激励效果会随着内外环境的不同而发生变化，针对知识型员工激励在各项干扰变量影响下的作用规律进行深入的研究逐渐增多。在此基础上，本文以案例企业为借鉴，探讨知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用。

2.研发人员绩效管理现状与问题分析

2.1研发人员绩效管理现状

华为在西安的办事处是华为通信行业在西部的一个信息开发部，其针对研发部门的考核，其考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

2.1.1計划沟通阶段。（1）考核者和被考核者进行沟通，对上一期的考核情况进行总结，包括对绩效计划的实施情况和绩效目标的完成情况，对整个绩效考核的完善性与不足进行合理分析。（2）被考核者需要明确在下一期的考核中自己的绩效目标，对自己的绩效进行合理计划，有明确的安排；同时，考核者也要根据被考核者的绩效目标及绩效计划对其进行绩效考核。

2.1.2计划实施阶段。（1）被考核者必须按照绩效计划来展开工作，从而实现自己的绩效目标，完成绩效计划的工作内容。（2）考核者根据绩效计划的设定，对被考核者进行指导、监督以及协调其工作的进程，并做出相应的记录，为期末的绩效考核结果的应用作为凭证。

2.1.3考核阶段。考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。（1）绩效评估。（2）结果审核。（3）结果反馈。（4）在绩效考核结果出来后进行申诉机制的处理：包括申诉受理，提交申诉，申诉受理，申诉处理答复。

2.2研发人员绩效管理存在问题

2.2.1研发人员绩效考核不合理

第一，考核标准并不规范，考核指标不能量化，太过于复杂不能够用准确的数据表示出来，使得考核结果不够准确。定性考核标准太多，但是又没有对这个考核的指标进行界定，使得考核人员在考核过程中只能根据自己的理解对被考核人员进行评分，使得考核结果不能体现其公平性，同时也不能真实地反映考核者存在的问题，达不到绩效考核的目的。第二，考核过程不标准，在考核过程中，考核人员会有自己的主观的思考。受考核人员的主观因素的影响，他会对自己偏爱有加的人给予比较有利的评估；在评估过程中会受到考核人员尽其行为的影响，导致考核结果的不够公平和客观。第三，考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标需要通过科学的分析来设定，但实际的考核指标不够合理，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，不能够突出重点，所以使得考核意义不大。

2.2.2 薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配

薪酬体系的建立基础是要实现公平性、有效性、合法性，同时还要考虑组织的结构、经营策略以及企业文化，还要对各个职位进行有效分析，使得薪酬体系的建立是与组织发展相匹配的，有利于组织的发展。在华为西安办事处这个分公司，研发人员成为这个公司的核心员工，对研发人员的考核及薪酬体系的设计也就占了很大的比例，对公司的影响也是非常深远的。而在华为西安办事处研发人员整体的薪酬体系设计中，并不能够体现出公司的战略发展方向，公司快速的发展，而在薪酬方面还低于市场水平。员工对于企业内部的薪酬管理及体系并不清楚，员工并没有参与薪酬体系的设定。所以对于员工来说，尤其是研发人员，并不能够激励员工，同时也不能适应市场的竞争。

2.2.3绩效奖励方式的确定缺乏合理的评价体系

对于研发人员，适时的激励是很有必要的，所以对这类员工应该进行明确的绩效奖励计划，建立绩效奖励公式。但是在华为西安办事处的分公司，对于研发人员的绩效考核的过程做得并不完善，因为绩效奖励作为薪酬的一部分，是以绩效考核为前提，对员工在薪酬上进行相应的奖励予以激励。但是当绩效考核不合理时，员工对于薪酬的满意度肯定会有所下降，使得对员工的薪酬管理出现障碍。华为西安办事处对于研发人员的绩效考核并不细化，很多指标给出的并不合理，会受考核者主观因素的影响，使得考核结果并不公平，对于绩效考评的结果影响很大，不能够真实地反映员工现阶段的工作情况，从而影响绩效奖励结果。

3.研发人员绩效问题解决对策

3.1严格执行绩效考核机制

要确立绩效管理计划，针对不同的工作内容设计不同的绩效方案、绩效周期和考核类别，将绩效管理进行有效细致的规划和安排，必须在绩效管理的每个环节都有负责的人员，使得该环节能够有效且顺利地进行下去，保证绩效管理整体的完整性。加强完善绩效考核的过程。绩效考核的每个环节都会影响绩效管理最终的一个结果，因此为了是绩效管理能够更加完善，绩效考核的过程必须严格完成。尤其在绩效考核过程当中，绩效计划的设定、绩效评估、绩效反馈以及申诉机制的完善，都是非常重要的。

严格实行360度考评，能够全方位了解一个员工在公司的总体情况，通过上司、下级、同事以及自己等各个角度来了解一个人的绩效，能够对一个员工进行全方位的考核，相对更加全面一些，对于考核结果也应该有效公开，让员工对自己的绩效有所了解，从而进行有效改进。建立健全的绩效反馈的机制，绩效反馈作为绩效考核周期当中最后的一个环节是非常重要的，对于考核结果的反馈是对员工前期工作的一个总结，让员工真实地了解自己的绩效考核结果。绩效面谈是绩效反馈的主要方式，通过这种方式，告诉员工其绩效考评的结果，并且和员工沟通，在下一阶段的绩效改进。

3.2确保考核过程有效，建立督查机制

为了使绩效考核的过程全面有效，让员工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：

第一，薪酬的制定与考核工作是很重要的，这个过程应该让员工也参与进来，并且听取他们的想法，可以使得薪酬的制定与考核工作更加的人性化，易于被员工接受，并且员工会更加重视这个考核过程。在制定薪酬制度时，除各部门领导外，应该建立各个部门的员工代表团队。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

第二，通过某种方式向员工说明工资是如何构成的，可以做成工资条，以此来反映出员工的具体工资条目，要让薪酬在员工看来是有效公平且透明的。评定后制定的工资制度，描述务必详细，避免一些误会的产生。

第三，建立一个反馈信箱，当员工对于某些问题或信息没有搞清楚的时候，可以通过这种方式来进行提问或者投诉，管理者对员工提出的这些问题进行分析并予以回应，使得这个投诉机制是有效的。

3.3建立健全可变薪酬机制

对研发人员需要采用特殊的绩效奖励计划，将绩效与薪酬联系在一起，要实施这一计划必须具有明确的目标，绩效奖励是直接和绩效的改善联系在一起的，并且绩效奖励计划当中的报酬也成了可变成本。对于研发人员，需要建立绩效奖励公式这一特殊的奖励模式，这种做法有利于实现公司总体目标，同时也能对员工的发展有一个良好的考核制度；但是在实施的过程当中一定要避免一些不利因素的出现，必须对考核指标进行严密的界定，使得考核结果公平有效；绩效奖励计划的设计一定要人性化，避免员工之间的内部矛盾。

研发人员作为科技创新的人才，其也是具有任职级别的，应该将其进行合理划分，通过其学历、任职资格、经验及能力态度等方面进行一个合理的界定，从而区分某个研发人員在不同的项目研究中所做出的贡献，通过讨论研究对其进行能力维度的设定，并用数值进行标示出来。根据研发人员的绩效得分，可以算出各个成员的项目奖金。成员A的项目奖金=项目/项目成员总得分×成员A得分。对于研发人员的年终奖的设计，是不能够通过短时间内的表现来设计的，但可以从研发人员的工作态度进行考评，这部分奖金是企业利润部分的固定金额比例，能够凸显出研发人员为整个公司所做出的努力贡献。假设2016年公司实现利润为A，固定年终奖比例为5%，则2016年全员年终奖总额为B=A×5%，这个数值再结合研发内各个部门的各位价值比例来确定，最后通过对研发人员的工作态度考核给员工进行奖励金额的发放。

研究结论

通过对华为公司研发人员、公司整体绩效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研发人员掌握着华为公司发展的命脉，对这些员工进行合理的绩效管理和绩效考评是非常有意义的，同时也很大程度影响着华为企业的发展。在绩效管理方面应该采取适合于研发人员的战略薪酬模式，将绩效与薪酬完美结合，以达到绩效考核的奖惩目的。在对研发人员进行绩效奖励管理时，一定要认识到绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分，但是对于研发人员，建立绩效奖励是非常有必要的，同时企业必须建立有效的绩效管理体系，与研发人员进行合理沟通，随时掌握其绩效的动态，为绩效与奖励之间建立起紧密的联系。

参考文献：

[1]彼得.德鲁克.知识管理[M].中国人民大学出版社，1999.

[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.

[3]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001（22）

作者简介：

杨侠（1977- ），女，河南汤阴人，经济师，金堆城钼业集团有限公司人力资源管理处，主要从事人力资源管理研究。