亏损项目审计的探讨

林朝明

摘要：項目亏损直接影响企业的信誉，侵蚀企业的资产，极大地影响企业稳定和可持续发展，开展亏损项目审计就显得尤为重要。通过亏损项目审计，厘清项目亏损的主、客观原因，界定亏损责任，严格追责问责，同时提出亏损治理和防范措施。本文重点对项目亏损开展审计的必要性、亏损原因及防范措施几方面进行探讨。

关键词：项目亏损；审计；防范措施

一、开展亏损项目审计的必要性及意义

施工企业项目亏损，具有诸多方面的原因，开展亏损项目审计，必要性及意义主要如下：

（一）查找亏损原因，制定减亏扭亏措施

通过开展亏损项目审计，能够核实项目亏损情况，量化亏损金额，查找亏损的主客观原因，剖析具体原因形成的缘由，对客观原因产生的亏损，认真研究总分包合同，有针对性的制定亏损治理方案，通过索赔变更、分包清算等增加项目收入，降低项目成本，达到减亏扭亏目的。

（二）界定亏损责任，为追责提供依据

通过审计，核实了亏损原因，结合亏损产生的原因和环节，根据岗位责任制及其他相关规定，界定亏损责任，对因主客原因造成的亏损或损失，有依有据地提出追责建议，严肃问责，针对违法事项，按程序移交司法机关处罚。

（三）总结施工经验，提升项目整体管理水平

亏损项目审计结束后，通过召开分析总结会，编写亏损项目总结专题报告，通报项目亏损金额、亏损原因、管理存在的漏洞、违法违纪及处理情况，以及治亏扭亏情况经验总结，对其他项目起到防微杜渐作用，警示其他管理人员要恪守职责、忠于企业、廉洁自律，对提升项目管理水平和盈利能利具有借鉴作用。

二、项目亏损原因

同一标段的施工项目，有的盈利有的亏损，盈利的项目整体管理水平较高，管理人员责任心强，然而亏损项目大都存在管理水平弱，内控建设缺失，项目亏损既有客观上的原因，也有主观上的原因，根据亏损项目审计，分析归纳项目亏损的主要原因如下：

（一）低价中标造成亏损

施工企业市场竞争激烈，时常存在“僧多粥少”的局面，在经营任务压力和市场份额驱动下，企业为了中标，只能采取降造的方式低价中标，加之总包合同常常存在不平等条项，项目亏损在所难免。

（二）投标决策程序不规范

公司违反“三重一大”未经集体决策程序投标，或虽集体决策但标前编制的工程施工调查报告内容简单，测算的成本及利润率不准确，影响投标决策的正确判断，造成中标签订合同后就形成亏损。

（三）施工工期延长

在施工过程中，因业主征地拆迁进度缓慢，地方政府配合不力，施工干扰大，或因业主资金不到位暂停施工，引起施工进度严重滞后，如业主同意延长工期，项目管理成本、各种窝停工补偿费用也大大增加，业主相应补偿费用低于投入的成本，大大降低了项目效益；如业主严格执行合同约定工期，将增大人力、物力及设备投入，赶工费用大大增加，增加的费用侵蚀了投标的利润目标，项目最终形成亏损。

（四）施工组织不力

组建项目部后，未认真组织编写施工方案，或编写施工方案不能指导现场施工，未对施工方案进行优化和经济比选，施工专项方案过于保守，增大物资设备投入而增加项目成本；责任成本下达依据不充分，项目部未层层分解责任成本，导致施工组织过程中成本失控。

（五）招标程序不规范

施工企业大多实行精细化管理，但因人为因素加之利益关系，项目部对劳务分包、专业分包、物资采购、设备租赁方面，违反公司规定采取邀标或议标方式对应公开招标的项目进行招标，或指定分包单位、供应单位，有的存在围标中标情况。这样的中标单位进场后常常提出不合理要求或以停工、停供要挟搞退场经济增大项目成本。

（六）发生安全质量事故较多

安全是企业生存之根本，质量是企业生存之保证，项目部安全质量控制不力，如发生严重的安全质量事故，造成人员伤亡、工程返工，项目赔偿费用及返工费用大大增加项目成本，严重的还造成企业停标，给企业造成无法估量的损失。

（七）合同管理不规范

合同签订后项目部未认真落实交底，或交底工作流于形式，未认真理解合同主要条款，执行合同不力，特别是对劳务合同中合同的条款，不认真履行，造成应扣未扣或漏扣现象非常普遍，错误套用单价时常发生，未对分包队伍主要材料节超进行核算，造成材料铺张浪费严重。

（八）机械设备管理能力不足

机械设备占工程总成本比重较大，且难于管理，编制的机械配置计划不能很好地满足施工需求，机械运转记录和油耗记录不实，单机核算只是应付检查，机械使用率严重低下，闲置率较高，项目机械使用费占用较高。

（九）专业分包管理失控

项目亏损的主要原因之一是专业分包管理失控。项目部对专业分包疏于管理，思想上还停留在包而不管上，对专业分包队伍的成本漠不关心，专业分包队伍采购的材料未进行监管，机械设备及人员进退场未进行动态管理，专业分包队伍管理人员素质及能力不足，造成管理混乱，成本大幅上升，造成专业分包队伍亏损（或未达到理想利润），因此，专业分包队伍以各种理由提出高额补偿费，达不到目的就采取停工威胁等手段，迫使项目部给予高额补偿，必将造成项目较大金额的亏损。

（十）内部控制薄弱

项目部内部控制建设不健全，部分关键岗位人员配置不齐，加之管理人员责任心缺失，部分项目领导凌驾于内控之上，查手干预招标事项等；收方计价混乱，部分管理人员虚开、乱开机械台班和计日工套取现金发放奖金，或私分公款等违法违规事件。项目管理混乱也是亏损主要原因之一。

三、防范项目亏损的措施

项目亏损既有客观方面的原因，也有主观方面的原因，总之，亏损原因多种多样，如何防范项目主观方面造成的亏损，应采取的措施主要有：

（一）狠抓招投标管理工作

施工企业一方面要加强投标管理工作，应做好投标决策，公司主要领导要把好投标关，认真搞好标前成本测算分析，对利润低下，或只能保本的项目坚决放弃，多投利润率高的项目，尽量不投利润率低的项目，从源头上杜绝中亏损标；另一方面加强内部招标管理工作，加强对主要物资实行集中采购，机械设备集中租赁方式，降低项目成本，以及加强劳务分包招标工作，扩大范围选择施工能力强、资金雄厚的信誉良好的施工队伍，尽量减少施工过程中各种形式的补偿。

（二）把好项目经理选用关

推行项目经理竞聘上岗，完善约束和激励机制，建立定期考核制度。项目经理是项目管理的第一责任人，是项目管理的核心力量，通过内部承包责任书的签订，规范项目经理的权责，奖励与处罚，对不称职、素质差、责任心不强的项目经理坚决撤换。同时机关各部门要加强过程监控，发现问题及时纠偏。选好用好德才兼备的项目经理，是防范項目亏损的重要一环。

（三）重视经济活动分析考核工作

项目经济活动分析，能客观地反映一定期间内项目整体管理水平及盈利能力，能综合评价项目在资金使用、材料消耗、机械利用、验工计价、潜盈潜亏、债权债务、合同管理、各项扣款等，有针对性地制定措施，堵塞项目管理漏洞，另一方面也是公司监管项目一种手段。因此，公司应重视该项考核工作，加大对经济活动分析各项数据的复核，坚决制止项目部对经济活动分析的数据编造、提供虚假数据应对检查的情况，促使项目客观、真实地反映项目日常经营活动，规范项目管理行为，加强成本管控，提高项目盈利能力，防止项目因管理失控面出现较大亏损。

（四）加强分包队伍帮扶工作

分包队伍管理是项目管理的重要环节，项目部应从技术上加强分包队伍指导，关心分包队伍成本状况，了解分包队伍盈亏点，帮助他们分析总结施工经验，必要时进行安全、技术培训，提升分包队伍管理水平。只有分包队伍成本降低了，存在利润空间，才能减少经济纠纷，项目成本也相应降低，达到双赢目的，培育打造核心层分包队伍，促进企业和谐共同发展。

（五）严肃追责程序，强化责任追究

应根据审计结果，对相关人员在工作职责工范围内，未履行或未正确职责，以及违反法律、法规和企业相关规定，造成项目亏损或发生违纪违规等现象应负的责任进行界定，并对主观原因导致的项目亏损，分清主要责任、主管责任、分管领导责任和主要领导责任，对相关责任人应承担的责任进行追责。

参考文献：

[1]唐林.对开展项目亏损审计的探讨.

（作者单位：中铁八局市政工程有限公司）