有效授权，铸造卓越领导力

文│曾启帆

有效授权，铸造卓越领导力

文│曾启帆

我国古代教育家韩非子曾说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”言下之意，作为一名君王（管理者），尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智。高明的领导者不仅善聚众力，更善集众智。“尽己之能，尽人之力，尽人之智”是管理的三种境界。现代学习型组织强调的是第三种境界—尽人之智。作为管理者必须学会“授权，授权，再授权。”

全新的管理科学认为，管理最少的政府是最好的政府。这句话援引到学校管理上同样适用：管理最少的校长才是最好的校长。放权管理实际上是“有所不为有所为”。在校长“不为”的背后其实隐含着一种大智慧，潜藏着一个大气候。校长作为一名领导者，不可能事事躬亲，必须要敢于放权，并且懂得授权，学会怎样通过下属来完成工作目标，懂得怎样授予下属适当的权利和权限，同时给予一定决策权。

思想上解决授与不授的问题

艾森豪威尔作为举世瞩目的将军和总统，不仅有卓越的军事才能，领导才能更是让很多人赞赏和钦佩，被人们称为“授权大师”。艾森豪威尔当选美国总统之后，在国防和财政两个领域中采取了不同的决策方式：由于出身军人，他对国防政策了如指掌，所以有关国防政策往往是由艾森豪威尔自己做出决策；而对于财经，艾森豪威尔所知有限，因此他让当时的财政部长安德逊享有相当大的自主权。除了上述两种方式，艾森豪威尔还采取了一种中间状态的授权方式—对于某些决策，他允许部属自由做出，但事前必须让他知道决策的内容。这样一来，如果有不妥当之处，尚有修正的余地。

作为学校这种组织的最高管理者—校长，也必须学会为自己“减负”。一份相关的问卷调查表明，78．5%的中小学校长每天处理学校事务的时间就要在10小时以上。这听起来的确让人唏嘘。其实，作为一校之长，应该有自己的职责，权力过于集中，校长事必躬亲，这只会使自己陷于各种大大小小的烦琐事务中而无法自拔。现代的管理理论要求校长要有新的管理理念，明确什么是自己应该管且有能力管的，哪些是自己无法胜任需他人协助的。例如，校长在学校管理中尤其是各学科的管理中，不可能精通所有的专业而做出所有的决策。因此，各学科的带头人在其中就起到重大的作用。校长就必须像艾森豪威尔一样，采取主动并且完整的授权，使各学科的带头人享有本学科管理中的自主权。而关于学校教育质量的监控、学校的整体权力的阳光运行、绩效考核标准的制定、学校的战略规划等就不能放权；至于招生、财务报销、教师招聘与考核等则属于可以授权的范围；学校的经常性工作则属于应该授权的范围。

知人善“授”

每一个岗位都有各自的岗位职责，一所学校就像一台运转良好的机器，应该人人有事做，事事有人做。校长作为一名领导者，必须学会将权力交给信任的下属。

一要选能人，要选用经得起绩效考验的人。这应该是用人的一条铁律。现代校长理性的人才标准应该是：不唯资历看能力，不唯文凭看水平，不唯职称看称职，不唯既往看发展。如果有符合这样标准的人，不管别人以什么理由反对，都不必理会，要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适合的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。因此校长选用的人要有能力吃透校长的思想，发展校长的想法，还要有能力给学校提出建设性的建议，能独当一面，甚至创造性地完成所担任的工作。

二是用准人，就是要选用乐于为学校发展出力的人，这样就可以有效避免不必要的内耗，减少后期工作的干扰，并提高工作效率。当然，校长授权以后应该秉承“用人不疑，疑人不用”的原则，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，尽量“尽其才能，展其才华”，让其感受到充分的尊重和信任。

“权责对等”与“授权不授责”

权力和责任对等是授权的重要原则。只有做到权责统一才能充分发挥下属的主观能动性，调动其积极性，增强下属的责任心，使其智慧和才能得以充分发挥，同时可以避免下属不恰当地滥用权力。因此，校长授权必须同岗位目标责任制结合起来，授权不能“越位”“错位”，更不可“缺位”，要根据下属的岗位目标责任合理授权。总务处主任的工作不能授权给教导处主任去做，同样教导处主任的工作不能授权给党政办公室主任去做。要在密切协作的前提下实现下属的合理分工。

虽然授权时要让被授权者明确相应的责任，但在完美授权前提下还应注意“授权不授责”。不授责可以激发下属大胆去干，能够最大化地挖掘下属的潜力，让下属找到主导空间。很多领导常犯的错误是：授权时自以为责任同权力一起交给了下属，当下属无法完成指派的任务时，将失败的责任推卸给下属。这样做，显然无法赢得下属的追随和全力支持。校长作为领导者，不仅应该让学校其他管理者共同分享成功的果实，也应该主动分担下属失败的责任，即使失败的原因全部是来自下属的。因为无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果领导把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。

做好授权后的监控

校长有没有权力是不能下放的？当然有，第一不能授标准制定权，第二不能授监督权。美国一管理学家说过，控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。一位不懂授权的领导者，不能说是一位合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。校长在管理中要做到“放手”但不“撒手”，“授权”但不“弃权”。对于下属来说，监督不仅可以提升自己，更能保护自己。优秀的下属不怕监督，而是欢迎监督。

首先，授权后，校长应当首先与中层领导干部一起确定检查的时间点，以使其有时间、有准备地接受检查。其次，在检查前校长应时常与中层领导干部进行沟通，了解其工作中的进展情况，必要时提供指导，以保证其工作的顺利开展；第三，在检查时要以督促为目的，以工作的落实为重点，放下自己的控制权，让其真正拥有权力并深感对此的责任，决不能以自己的权力来束缚下属的手脚，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会消失。

做好评价，构建激励机制

管理的诀窍就是给下属两件物品：一根绳子和一块糖。绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。激励机制是现代管理中的重要管理方法。为此，校长应努力做好几点。首先，要制定完善的考核制度，使考核做到有章可循。第二，要做到赏罚分明，对工作有创新、成绩突出的下属要充分给予物质与精神奖励；对于工作不力的要帮助他们找到问题的症结所在。第三，在人事任用上坚持能者上、庸者下，激活学校的用人机制。

做好出现错误的思想准备

一个领导既愿授权，又会授权，只能说明这个领导把完成事务的体系建设成功，但是并不意味着事务完成有了好的结果。领导应该是能够部署最佳策略但同时有能够做好最坏准备的人。在完成授权之后，还应该考虑如何让下属在权力范围内发挥最大价值，如果产生坏的结果应该如何处理。校长在授权时，首先应当建立这样一个信念：错误是授权的一部分。

罗马教育家昆体良曾提出“教是为了不教”的教育理念，简简单单的一句话，不仅道出了教育教学的真谛，更讲出了校长管理的智慧。一名智慧的、高效率现代校长就是要学会授权，学会留个缺口给他人，以腾出时间和精力去做真正应该做的工作—组织工作和计划未来。