从波奖评价准则更新看追求卓越的新挑战和新动力

◆李 明 / 文

从波奖评价准则更新看追求卓越的新挑战和新动力

◆李 明 / 文

编者按

本文基于作者对波奖项目及其评价准则的长期跟踪研究，对波奖评价准则自2009年以来的5次更新进行了概要介绍和解读。相信读者可以从本文内容的介绍中感受到进入21世纪后，尤其是在经历了2008年的金融危机后，当今组织在追求经营卓越的进程中面临的新挑战和新动力，从中获得一定的启发和思考。

新版美国波多里奇卓越绩效评价准则《波多里奇卓越框架2017-2018》已于2016年12月正式发布。这是该评价准则自1988年首次面世以来的第26次版本更新，也是从2009年波多里奇卓越绩效项目确定每两年更新一次评价准则以来的第5次如期更新发布。今年，正值波奖卓越绩效项目建立30周年，卓越绩效评价准则30年来能定期、持续地更新，全球各地目前有约100个卓越绩效评价和奖励项目持续地以波奖卓越模式为标杆，印证了该项目及其评价准则的持久生命力和影响力。

一、波奖评价准则2017—2018版主要更新之处

波奖卓越绩效评价准则此次更新中，最重要的变化是进一步强化了对组织的网络安全和风险管理的关注和评价内容。在网络安全方面，基于全球性的网络攻击持续增长趋势，各类组织有必要管理和降低数据、信息和系统的网络风险。波奖准则在相关评价要素中更新和强化了对员工、顾客和组织的敏感信息的保护，对知识资产的保护，以及对财务、法律和信誉方面破坏的防范。在与信息系统管理相关的评价内容中增加了确保系统可靠性、网络安全、以及遭遇网络攻击后的应急和恢复等评价要求，过程有效性结果中也相应增加了对系统与网络安全绩效的评价。在企业风险管理方面，本次更新在相应评价要素中突出了：a)任何组织所为都存在固有风险；b）需要平衡基于组织的可持续和把握创新机会所应承担风险的程度两个考量。对应的过程和结果中补充了相应评价内容，如，产品和过程设计中对风险的考虑，领导的结果中需要反映风险管理绩效等。

波奖准则本次更新的其它方面主要涉及部分过程板块的条款的简化、调整或删减，以及表述的完善等，具体有以下一些主要更新：

a)简化了“战略制定”中所需关注的考虑因素，重点围绕具有战略性风险的那些因素；

b)明确提出了“业务连续性”概念，扩展了“过程”板块中原“应急准备”的内涵和要求；

c)“人力资源”过程新增了“确保新员工融入组织”和员工学习和发展系统要“考虑员工个人对学习和发展的需要”的内容；

d)更新了“远见卓识的领导”这一核心价值观和理念的内涵，新增了“高层领导对沟通分享其失误和存在的改进机会愿以认真和坦诚的态度对待”的内涵，意在突出其对建立组织成员对领导的信任度的重要性；

e)信息系统管理的内容整合到了“过程”板块，作为运营过程有效性的重要内容。

二、波奖评价准则近年来更新的主要聚焦点和趋势

波奖卓越绩效评价准则的最近5次更新相较于2009年之前的版本，有了显著的变化。不但在评价准则的内容上持续进行了补充和调整，而且在波奖卓越绩效模式的构建上、在核心价值观与理念方面，甚至承载波奖评价准则的项目名称也发生了较大的变化。基于对波奖项目及其评价准则的长期跟踪研究，本文对波奖评价准则自2009年以来的最近5次更新进行概要介绍和解读。

1）名称与模式构建的变化

2010年10月，波奖项目发布公告，宣布将沿用了23年的“波多里奇国家质量奖项目”正式更名为“波多里奇卓越绩效项目”。来自美国商务部所属国家标准和技术研究院的时任波奖项目主任亨利•赫兹先生在解释此变更的意义时指出：质量已从主要是关注组织的产品、服务和顾客的时代，进入了更为广阔、更具有战略意义的关注组织运营的整体质量的时代，即所谓的“大质量时代”，这也正是卓越绩效模式所关注的。与之相配套的卓越绩效评价准则也已演进到了运用领先的理念和标准来验证组织管理的实践和需求。直接采用卓越绩效来命名这一以促进组织追求卓越为使命的项目，是十分贴切的。此外，以笔者之见，项目更名的另一意义在于，它从形式上扩充了卓越绩效评价准则的适用范围，使其不再仅为有意创美国国家质量奖的组织所使用，而是期望让该项目及其评价准则为更多的组织所关注和采用。据笔者的跟踪研究，波奖项目近年来的发展，正是反映了这种趋势，有越来越多的组织参与到了该项目中，应用卓越绩效评价准则，实施卓越绩效管理。

2015—2016版波奖评价准则对卓越绩效模式的整体框架进行了重新设计，采用三维“联锁”结构(见图一)，突显卓越绩效评价准则各个部分的关联性和系统性的特点。“组织概述”从原框架的顶端变成了背景，表示其与评价准则各个维度均有相关性。核心价值观与理念现作为框架结构的“基底”，强调了其作为每一组织的领导与绩效管理系统的基本作用。框架中间新增了“整合”字样，并重新设计了连接指向箭头布局，除了表示各版块要素的关联性外，进一步强化了卓越绩效评价准则作为一个整体性、系统性评价体系的属性和作用。与此相对应，从2015—2016版起，波奖准则也从原“卓越绩效评价准则”更名为“波多里奇卓越框架：提升组织绩效的系统方法”，突显卓越绩效评价系统的整体性，包含了核心价值观与理念、准则和成熟度评价体系，也包括模式架构图、关键术语。

图1 卓越绩效模式框架变化

2）核心价值观与理念的更新

2015—2016版波奖评价准则对经典的11项核心价值观和理念进行了较大的调整和更新。虽然数量上仍保留了11项，但对名称、内涵和排序都进行了调整和更新，见表1和以下说明。

从名称方面的变化看，较大的变化是用“聚焦成功”替代了“关注未来”核心理念，合并了“组织学习”与“敏捷性”核心理念，新增了“道德与透明”核心理念。从“关注未来”到“聚焦成功”，其内涵中关注影响组织长期可持续成功的因素的共性未变，但后者更加关注组织均衡考虑当前和未来的成功，与该版本将术语组织的“可持续性”（sustainability）变更为组织“现在和未来的成功”表述的意图是一致的，也明确了组织追求卓越需要关注和平衡当前和未来的成功，不应失之偏颇。“组织学习”与组织的“敏捷性”两个核心理念合二为一，能够更清晰地表明组织学习的真正作用和目的，以及与顾客和市场的关系。新增加的“道德与透明”核心理念，将原包含在“履行社会责任”价值观中对道德行为的准则内涵进行了拓展和强化，包括组织的治理机构和高层领导对组织道德行为的责任，要将道德行为准则作为组织文化和价值观的基础，组织的管理层需要进行持续的坦诚和公开的沟通，以及倡导清晰和准确的信息分享。“道德与透明”作为单列的核心理念，提示了组织成功与卓越的标志离不开对社会道德责任的担当，真正有价值、可持续的商业成功需要建立在符合社会文明进步的伦理道德基础之上。

就核心价值观和理念的内涵而言，除了上述2015—2016版对相关核心理念内涵的调整外，在2013—2014版准则中对与“敏捷性”、“关注未来”和“创新导向的管理”相关的核心理念的内涵围绕风险和外部环境因素变化的应对、实施创新战略等进行了扩充。2017—2018版对“远见卓识的领导”内涵做了一项补充，倡导高层领导对沟通分享组织管理层的失误和存在的改进机会抱以认真和坦诚的态度对待，意在突出领导者坦诚、透明的沟通对建立组织成员对领导层的信任度的重要性。上述核心理念内涵的更新，在一定程度上反映了在全球化、移动互联大环境下，组织面临的新的挑战，以及卓越绩效评价模式如何指导组织因应这些共同的挑战。

表1 波奖评价准则核心价值观和理念变化对照

从11项核心价值观和理念的排列顺序方面看，2015—2016版波奖评价准则做了一次重新排序。但需要说明的是，无论以前还是现在的版本，各项理念的排列顺序先后，并不表示其重要性的优先秩序，重新排序的意图是构建一种与卓越绩效模式中领导、结果和过程对应的逻辑关系。鉴于该模式中“系统的观点”和具有“具有远见卓识的领导”是前提，故该两项核心理念被置于了首位，紧接着是“聚焦顾客的卓越”和“珍视人力资源”等七项与组织卓越系统有效性相关的核心理念，另两项“道德与透明”和“实现价值与结果”置后，作为组织追求卓越期望额输出结果。对核心价值观与理念各要素排序的这一调整，能更清晰和更具逻辑性地反映组织卓越管理各项理念的作用和相互关系，有助于正确理解卓越绩效评价准则的内涵。

3）要素与条款的更新

据观察和了解，波奖评价准则的每次更新均会对各模块中的一些要素和条款进行调整，调整的依据主要是根据上一版准则实施过程中听取的反馈意见，以及实现组织成功和取得卓越绩效所面临的新挑战及其应对的“最佳实践”。对要素和条款的调整，既有实质内容方面的调整，也有基于对优化形式和可读性方面的考虑所作的调整。笔者经过对最近5次更新的比较研究后认为，具有重要实质性内容调整的要素和条款的更新可以归纳为五个主要方面：变革管理；风险管理；创新管理；大数据、自媒体与网络安全；高层领导的作用。

变革管理。变革管理的提法尽管在波奖评价准则的以前版本中在核心理念中有所涉及，在人力资源管理中也曾提及，但其作为一个综合性、系统性的评价要素，是在2015—2016版本中首次提出的。处在变化加剧和激烈竞争环境中，组织变革是顺应市场变化，提升竞争力和实现卓越的必要举措，难以避免。但组织的变革通常又是非常困难的，有时甚至具有破坏性，这就需要组织展示勇气、决心和高超的管理艺术。而就变革的过程而言，实施一项变革组织所要付出的努力，要比设计这项变革来得更多。因此，在评价准则中引入变革管理，重点在于关注战略机遇的把握和影响组织变革实施能力的相关方面。其中包括，“领导”中高层领导在沟通和推进实施组织变革中发挥的作用，“战略”中的战略制定过程如何识别组织转型变革的潜在必要性，看到其紧迫性并作出相应决策。在“测量”中如何通过绩效测量和评估，识别组织架构和运作体系的变革需求，以及在“员工”中如何帮助和支持员工为顺应组织的变革做好准备。

风险管理。波奖评价准则近年来强化了对组织运营中的安全、应急与业务连续性计划的关注。在2013—2014版中，将安全与应急整合到了“过程”中的过程有效性中作为单独的评价要素，意在强调其对组织及其过程可持续性的重要作用和影响。到了2017—2018版，明确提出了“业务连续性”概念，用其替代原“应急准备”提法作为评价要素标题，拓展了应急准备的内涵，并延伸至遭遇网络攻击后的应急，突出了对业务连续性的关注在组织应急准备体系中的重要性。对风险管理的另一方面延伸是从2015—2016版起，为了反映由于气候变暖而频发的自然灾害对组织经营影响程度的上升趋势，提出了组织如何应对气候变化的评价要求，包括“组织概述”中要求识别组织在应对气候变化方面的挑战与优势，“领导”中关注如何培育组织应对气候变化所带来的风险的能力，在“过程”中关注过程设计如何考虑过程的灵活性，以应对因气候变化造成的不可预测的外部事件的发生等。在2017—2018版中，进一步强化了组织的风险管理，提出了a)任何组织所为都存在固有风险；b）需要平衡基于组织的可持续和把握创新机会所应承担风险的程度。并在对应板块的过程和结果中补充了相应要求，如产品和过程设计中对风险的考虑，领导的结果中的风险管理绩效等。

创新管理。创新，一直是波奖评价准则倡导的核心理念。2013—2014版的一项重要补充是增加了组织如何培育和管理创新的评价内容，主要关注组织如何通过在产品、过程和组织有效性方面实施有益和突破性变革，为相关方创造新的价值。涉及营造创新环境、识别战略性机遇、配置资源和建立能容忍失败的文化等方面。创新和创新管理在准则的领导、战略、过程等板块中得到了显著强化，“过程”板块还专门增加了“创新管理”评价要素。结合聚焦创新，2013—2014版首次提出了组织要敢于“智慧冒险”的概念。所谓“智慧冒险”（Intelligent risk）指的是善于抓住那种对组织的可持续性的积极影响可能远大于消极影响的机会。当今卓越的组织要具备识别“智慧冒险”机会的能力，勇于尝试去抓住这种机会和准备好承受可能的失败。相关要求嵌入了高层领导作用、战略实施、员工绩效管理、过程中的创新管理，及其相关结果中。创新管理与“智慧冒险”相结合，使得创新既是对机会的把握，也是对风险的管理，能够有效提升创新成功的机会。

大数据、自媒体与网络安全。随着大数据和移动互联网技术的快速发展，越来越多的组织在运营过程中开始应用大数据与基于移动互联网的自媒体技术，在给组织带来新的机遇和新的手段的同时，也带来新的挑战与风险。波奖评价准则2013—2014版开始关注对组织如何应用自媒体的评价，要求组织把握自媒体带来的机遇与挑战，关注自媒体对组织经营管理越来越大的影响，涉及到与顾客的沟通、与员工的联系、与供方与合作伙伴的协调，以及数据的收集和绩效分析等方面，同时，也重点关注了在这些方面组织对自媒体的有效利用和风险管控。2015—2016版更新，又增加了对组织应用大数据的关注，补充了其在数据分析、数据整合和网络安全方面的影响，具体评价要求体现在了“战略”（战略制定）和“测量”（信息与信息技术）中。该版本首次将“网络安全”(Cybersecurity)概念引入到波奖评价准则，并在2017—2018版更新中得到了全面的强化。提出鉴于全球网络攻击事件呈持续增长趋势，各类组织有必要管理和减轻对数据、信息和系统的网络风险。与此相呼应，波奖评价准则的相关评价内容更新强化了保护员工、顾客和组织的敏感信息不泄露，知识资产的保护，以及对财务、法律和信誉方面破坏的防范。对应的信息系统中增加了确保系统可靠性、网络安全，以及遭遇网络攻击后的应急和恢复等要求，过程有效性结果评价中也增加了系统与网络安全的绩效内容。

高层领导的作用。近年来随着全球管理领域中，卓越领导力研究的深入发展和成功实践案例的不断呈现，组织的高层领导作用内涵得到了进一步的充实，波奖准则及时地反映了这一变化。在近几次版本更新中，逐步丰富和强化了高层领导的作用内容。如，高层领导在组织可持续和履行社会责任中的作用（2009—2010版）；高层领导有责任营造有助于培育提高顾客粘性的组织员工文化（2011—2012版）；高层领导在鼓励创新和“智慧冒险”方面的作用以及使用自媒体进行高效沟通（2013—2014版）；高层领导如何采取行动引领组织实现可持续成功以及在组织变革中发挥作用（2015—2016版）；在关于“具有远见卓识的领导”核心价值观中，新增“高层领导对沟通分享组织管理层的失误和存在的改进机会抱以认真和坦诚的态度对待”的内涵，以突显领导者坦诚、透明的沟通对建立组织成员对领导层的信任度的重要性（2017—2018版）。上述这些更新，赋予了组织的高层领导更多的责任和表率作用，凸显了一个有担当、负责任和信守承诺的高层领导，对组织现在和未来的可持续成功至关重要。

三、组织追求卓越的新挑战和新动力

进入21世纪以来，全球金融危机、经济衰退后的复苏迟缓、气候变暖趋势加剧、全球化和地区冲突升温、“黑天鹅”事件时有发生以及移动互联网的迅猛发展等一系列经济、社会和技术领域的变化，给各种类型组织的经营和可持续性带来了诸多新的挑战和不确定性，组织经营的风险在增加，新的风险因素（如，网络安全、灾害性破坏）滋生，组织面临的变革压力和紧迫性也在同步增长。追求卓越的组织需要正视这些风险和压力，去积极应对面临的挑战，而绝不能视而不见或等待观望。

对于成熟和经得起时间考验的组织而言，挑战和压力往往是激发组织新动力的催化剂。这种动力在当下环境中意味着应体现在敢于“智慧冒险”，努力创新组织的产品、服务、经营和管理模式，为市场和顾客不断创造新的价值和体验；应体现在勇于把握机遇，实施组织变革，并善于将实现变革目标的过程转化成顾客、员工和其他相关方共赢的活动；还应体现在积极拥抱大数据、移动互联时代，与市场、顾客、员工和其它相关方进行更频繁更高效的互联互通，建立更加良好的互信合作关系，并提升对组织和相关方的信息保护和信息安全的能力。

然而，无论是风险与挑战的识别和应对，还是提升组织创新的动力和活力，都需要组织的高层领导发挥引领作用，鉴于移动互联网的发展开启了一个迈向更加开放、透明和平等的社会的新时代，高层领导引领作用已不能仅止步于制订目标和方向、营造环境、提供资源和简单沟通层面上，有效的引领，需要展示高层领导的承诺和对承诺的兑现；需要对实现组织的各项承诺全心投入，起到示范和表率作用；需要与顾客、员工和相关方进行更加高效、坦诚和平等的双向沟通，实现组织上下、内外的同心协力，从而确保组织在日趋复杂的经营环境中，能够从容应对各种挑战，谋求创新发展。

（作者单位：上海质量管理科学研究院）