电能替代与营销传统业务深度融合策略研究

李洁，黄建刚，朱肖晶

（苏州供电公司，江苏苏州215004）

电能替代与营销传统业务深度融合策略研究

李洁，黄建刚，朱肖晶

（苏州供电公司，江苏苏州215004）

1 开展电能替代工作与业务融合的必要性

为贯彻落实党中央、国务院建设生态文明重大战略部署，苏州供电公司根据“以电代煤、以电代油、电从远方来”的发展战略为指导，结合苏州市委、市政府的节能减排政策，充分发挥电能便捷、安全、清洁的比较优势，构建层次更高、范围更广的新型电力消贾市场，提高电煤比重、减少大气污染，稳步推进电能替代工作。

随着国家相关政策的出台和新能源技术发展，市场开拓、能效工作（特别是推动电能替代，拓展售电市场）的重要性日益体现，供电服务提前介入、业务相互融合及项目潜在挖掘的需求越显迫切，信息提前获知及过程跟踪服务，成为推进电能替代工作的关键因素。

电能替代项目潜力挖掘及转化率=新增用户电能替代潜力项目∕新增业扩数量（含小区）×0.25+存量用户电能替代改造潜力项目∕10 kV以上存量用户数量×0.25+储备项目数∕潜力项目数×0.25+储备项目实施完成项目数∕储备项目数×0.25，其中各个阶段的工作均有涉及到市场拓展人员、客户经理，用电检查员等，在传统营销业务开展过程中，如何及时获取潜在的电能替代项目信息，以及做好后续的项目跟踪服务，其必要性不言而喻。

2 存在问题

政府层面上，在当前能源价格水平、政策条件下，电能替代各项技术或设备中，仅有热泵、电动汽车、电水泵、电窑炉等技术经济性较强，其他如电锅炉、电采暖等更多的用电技术则经济性较弱，政府支持政策较少。

公司层面上，目前职责集中在市场拓展班,专业过于细分，未发挥电网公司营销网络优势，各部门之间沟通机制不完善，合力效应未明显发挥，很难满足电能替代业务快速发展的新要求，对目标客户及潜力项目的寻找存在困难，难以广泛深入推广电能替代工作。

综上，创新管理流程，打破班组原有职责界面，推动电能替代与营销传统业务的深度融合，成为破解当前困难的有效方法。

3 主要做法

3.1 实现内外联动，建立多单位多专业跨部门内外协同机制

一是公司成立电能替代领导小组，由省公司副总经理、苏州公司总经理韩冰亲自挂帅，发策、运检、营销、集体资产运营中心等部门共同参与，明确各部门工作职责，组织召开公司电能替代工作推进会，实现电能替代项目挖掘、实施、投运等环节全过程管控，确保各项工作部署落到实处。

二是加强与政府部门沟通，推动苏州市交通局出台《苏州城区水域旅游船艇排放控制区实施方案》，从2016年5月1日起城区水域不再新增以燃油为动力的旅游船艇，同时配合苏州市物价局发布苏州市电动汽车充电设施服务价格，完善各类纯电动汽车充电设施服务价格体系。

三是在省公司与苏州市人民政府签订的《关于共同建设苏州国际能源变革发展典范城市的合作协议》基础上，苏州公司与吴江区政府签署了《关于建设坚强智能电网、推进能源变革发展的合作协议》，编制同里新能源小镇建设实施方案，加快小镇能源转型，实现绿色低碳发展。

3.2 明确分工职责，开展电能替代工作与营销传统业务的融合

苏州公司营销部（农电工作部、客户服务中）负责执行公司能效和电能替代管理制度和标准，负责日常报表的统计、分析和上报，指导、督促本部各业务室、各县公司、以及供电所开展工作，定期开展考核。

市场及大客户服务室负责在业扩报装环节挖掘项目潜力，组织潜力项目查勘，确定储备项目，推动、组织项目实施，负责电能替代业务培训和宣传，组织开展能效小组活动。

营业及电贾室负责电力客户现场服务，挖掘潜力项目，协助市场及大客户服务室开展项目现场查勘、洽谈推进和现场实施工作。

计量室负责项目相关的电能计量设备现场装拆、周期轮换、故障处理，以及采集设备的安装、运维，采集数据的监测、分析等工作。

供电所负责业务管辖范围内用户能效项目潜力发掘和储备工作。

3.3 优化工作流程，强化信息管理，保障项目质量

电能替代工作与业扩报装、客户现场服务等营销传统业务进行深度融合，在业扩报装申请、用电检查环节收集潜力信息，建立潜力项目库，在现场勘查环节增加潜力项目查勘内容，向用户提供电能替代技术方案咨询，将电能替代项目纳入公司业扩报装“绿色通道”，相关业务纳入营销信息系统和能源综合服务平台管理。

大客户经理班在办理高压新装、高压增容、小区新装等传统业务中挖掘能效和电能替代潜力，在用电大项目前期咨询现场查勘时，宣传电能替代技术,根据用户设备和用能情况填写能效和电能替代潜力调查表，录入营销信息系统，形成潜力项目信息，为市场班项目选择进行调查联络，拓展项目挖掘渠道。

用电检查班在客户现场服务、低压非居民新装增容等业务相关环节挖掘电能替代潜力，宣传电能替代技术,根据用户设备情况和用能情况填写电能替代潜力调研表，录入营销信息系统，形成潜力项目信息。

市场拓展班根据潜力项目信息清单，组织客户经理、用电检查员和省节能公司等相关技术支持单位进行现场查勘，确定能效和电能替代方案，列为电能替代储备项目，录入营销信息系统，配合省节能公司等支撑单位,做好项目跟踪及转化工作。

3.4 培训提升人才技能，评价考核助力绩效

苏州公司建立健全能效题库及完善网络大学，通过现场培训及网络自考等多种形式，对客户经理、用电检查员开展相关能效及电能替代的培训，采用普考、调考方式，激发工作人员学习积极性，提升业务技能水平。同时，充分应用经验交流、传学帮带、一岗双责等多种形式，开展人员培训及宣传推广工作，使全体员工能够积极看待、分析和解决工作中遇到的问题，营造全员应用的良好氛围。

上级单位将电能替代指标（电能替代工作完成率、节能工作完成率等）纳入企业负责人业绩考核或同业对标指标管理，对苏州市县公司工作完成情况进行考核评价，实行“月统计、月分析、月通报”制度，有效进行风险管控，提质增效，以评价考核助力绩效。同时,苏州公司对电能替代指标完成情况每月进行统计分析并报上级单位,严格落实考核机制，确保项目实施完成。

3.5 规范项目管理,加强风险管控

根据营销信息系统、能源综合服务平台的统计数据，重点对工作流程中项目潜力挖掘、储备项目管理、项目实施情况进行统计和分析并定期通报，关注过程管控。对于可能存在的电能替代项目未被挖掘的风险情况，结合业务流程全过程管控，开展潜力项目工作督查，提高风险把控能力。

4 结束语

苏州供电公司创新传统营销业务流程，将电能替代相关业务逐步融入营销信息系统和能源综合服务平台统一管控，按照专业管理流程纵向穿越各层级，直至延伸到各单位、班组，横向展开到各部门，流程环节细化到岗位的职责要求，取得了良好的效果。

一是积极争取支持政策，主动与政府建立起良好沟通协调机制，充分利用政府财政补贴、需求侧管理和环保补贴等资金，以市场化手段开拓市场，对港口岸电建设、自备电厂关停和燃煤锅炉改造等重点项目予以支持；二是不断强化内部协同，建立了发展、运检、财务、营销、物资等部门联动机制，落实电能替代工作职责和分工，各部门各司其职、主动配合、密切协作，明确了大客户经理、用电检查员的电能替代工作职责，将电能替代融入营销业务流程，打通营销业务系统与电能服务平台，实现电能替代业务在公司系统内全过程管控，努力形成推进电能替代工作的强大合力；三是注重推进实施效果，积极推动电锅炉改造，实现了港口岸电全覆盖，替代电量始终位居江苏省内地市首位。

2016年9月，国网公司在苏州召开了电能替代工作现场经验交流会，27个网省公司分管副总经理、营销部主任，以及国网节能公司、南瑞集团等共计100多人参会交流，国网公司副总经理韩君高度肯定了苏州公司电能替代工作，并向全国网系统推广苏州经验。此次会议的成功召开，充分体现了苏州公司在电能替代领域的创新成果，也为今后进一步做好电能替代工作打下坚实基础。D

［1］曹东莉，袁越，李志祥等.电能替代应用及效益评价［J］.电网与清洁能源，2011，27（04）：30-34.

［2］王凯《电源替代与电力促销》［J］.电力需求侧管理，2012（03）.

Theresearchofthe deepintegration of alternativeenergy and traditional marketingbusiness

LI Jie,HUANG Jian⁃gang,ZHU Xiao⁃jing
（Suzhou Electric Power Supply Company，Suzhou 215004，China）

10.3969∕j.issn.1009-1831.2017.S1.019

2017-02-09