优衣库店长养成记

餐饮老板内参

如何避免店面网络的人才流失？优衣库通过“超级明星店长制”，在放权的同时，给了员工加倍的正向激励，培养且留住了大量的优秀人才。

在优衣库，曾经发生了这样一件事：某个下雨天，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借用店里的电话。店长以办公电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，优衣库总部接到了孩子父亲的投诉：“你们公司是怎么回事？连孩子生病了借个电话都不肯，这是什么经营方针？”

这件事引发了优衣库创始人柳井正的反思。公司要求员工严格按照操作手册来经营，尽管可以规范管理，却使他们丧失了独立思考的能力。员工或因盲目执行，而违背基本常识。思索再三，他决定在优衣库推行超级明星店长制：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。

优衣库内部有一个共识：店长是最高职位，最有话语权。

激活店长的“狼性”

截至2017年，优衣库已经在全球范围内开店约1 800家。在中国，优衣库就有500家门店，覆盖超过100个城市。早在2013年，柳井正就计划在2020年实现5万亿日元（约合人民币3 000亿元）的年销售额。其中一项任务，就是在7年内培养出至少4 000名店长，每位现任店长要培养出3～4位与自己水平相当的新人。

要实现这一目标似乎并不难，2016年优衣库综合收益总额达17 864亿日元（约合人民币1 072亿元），较上年度增长6.2%。而“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标有了更多可能性。在现实需求的背后，这一计划还得到了顶层理论支撑，即创始人柳井正的“店长论”。

柳井正认为，连锁只是零售业的一种表现形式。每个店铺都是分散经营，适合某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化，很多企业要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动，所以他们的权力往往比较有限。

柳井正不想把优衣库的“店长”简单定位于“门店经理”。他认为，店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔并能独立思考。公司要激活他们的狼性，让他们具备经营者意识，创造利润，快速采取行动，作战精干。而追求安定的人，是不能胜任店长职位的。

如何进阶为“超级明星店长”

要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶，从普通店员到店长助理、区域领导者、代行，再到独立店长。

新职员取得普通店长资格的时间，短则半年，长则三年。在2009年入职的167名新员工中，就有19人半年后成为了店长。

这些新职员进入公司后，会被立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始日常工作。他们要同时期接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。培训的内容分三次进行，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。员工培训后进行考试，通过考试就可获得店长资格。

而店长又有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。一般店长经过考核，升两级之后，可由普通店长晋升为超级明星店长或者进入优衣库大学研修。

其中，销售额、利润贡献、人员培养是考核店长的三项要素。明星店长要负责所有种类商品的订购和店铺运营，根据自己店铺的各项数据、环境，计划进货、管理员工等。

如果要成为“超级明星店长”，需要更强的能力——“带动其他门店”的能力。店长只管理好自己门店，产生的利润是有限的，他们必须能够带动其他门店，让效能成倍增长。因此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。

拥有丰富的经验和吃苦耐劳的精神的店长，已经是一个合格的经营者。在优衣库，店长薪资常常是普通员工的10倍。他们这样“独立而自尊的生意人”，通常能拿到1 000万日元（约合人民币60万元）的年薪。

总部为门店服务

优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。因此，当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛时，总部必须尽快提供相应货品。同时，为了降低库存风险，总部对IT系统投入巨资打造，能准确预测和实时监控各类货品的产销情况。

优衣库的总部是培养经营者和专家的地方。站在经营者角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；站在专家角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。

此时，“店长”已经不再是简单的“门店经理”，而是依靠自己的獨立判断快速采取行动的商人。只要遵守公司的经营原则，店内的一切应由店长自己裁决。无论发生任何事，店长也是最后一道关卡。

既然每家店都让店长独立经营，优衣库如何扩大规模，在中国甚至全球开上千家店，并实现标准化？

其实，标准化和超级店长制并不是此消彼长的关系，这是经营共存的2个方面，并不矛盾。连锁模式下，门店重复性的工作需要标准化，但店长领导店员执行好标准化、不断完善标准化等工作本身是活的。除了做好标准化，每位店长面对的客户、员工组合、周边门店、危机异常等情况各不相同，这些无法用套路解决。店长必须有能力对各类状况深入分析，成熟判断，迅速采取行动。

尽管“超级明星店长”拥有绝对的自主权，但店长在订货时仍会与上级充分沟通。这时，总部“专家”的职能就凸显出来：优衣库总部每月要接听3 000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。

在经营过程中，有的店长被降格了。降格原因可能出现了门店无偿加班的情况。虽然无偿加班是在为公司做贡献，但它往往有损公司信用、造成效率低下和士气低落。当然，也可能是替公司补充零钱，即店长从自己的口袋里拿出钱来补上。在优衣库里，这是绝对不可以做的事，店长必须公私分明。

柳井正设想未来的理想状态是，明星店长高度专业，能够在日本以外的国家或地区作为经营者开展商业活动，他们拥有和总经理同样的权限。

快时尚行业“潜规则”

如今，四大快时尚品牌都有一套人才培养计划。在考核员工表现方面，也有非常详细的考评项目，详细到几十项甚至近百项，包括沟通能力、业务水平、学习能力等。员工表现由直属上级评估，表现良好并且个人有进取愿望的员工就可以得到晋升。其中，优衣库10%～20%的店长是由店员晋升而来，另外80%来源于优衣库大学。

优衣库大学是另一个人才培养地，和店面平行招聘大学生。他们从普通店员的打防盗钉、裁剪裤腿、整理货品开始学起，经历人事管理、运营管理、商品管理等六大业务部门的管理学习，再到进入门店代行物流、管理、财务甚至履行店长职责，考评达标后就可以竞选店长。

优衣库华中大区经理张敏明由上海区域经理晋升而来，开始负责湖南、湖北、江西等区域的品牌传播和市场拓展。“优衣库当时的口号就是培养国际化的零售业经营者。”她现在除了负责华中区域运行，还加入了优衣库大学教育部，“总部是非常重视教育的，最近几年我考虑去总部发展，梳理成功经验并随市场形势改革。”

在优衣库，像张敏明这种从店长走向总部，进入商品部、人力资源部、市场部等职能部门的员工非常多。

不可否认，快消行业人员流动性大。但同时它们对人才的需求也随着规模的增长而更加迫切。2016年H&M CEO Karl-Johan Persson就表示，H&M在华将有进一步的门店扩张计划，并出现更多岗位空缺。优衣库也计划，未来总部的员工50%以上都从店铺选拔，因为他们更了解优衣库的整个经营模式。而在2010年以前，优衣库在中国区培养人才的速度甚至赶不上店铺扩张的用人需求。

对年轻人而言，未来可预料，优衣库没有裙带关系，只要表现良好且个人有进取意愿，在积累了一定的经验之后，就能晋升。或许，我们平时逛街在店里遇到的某个年轻的店员，两年后就成了这家门店的负责人。殊不知，这个品牌的大区负责人也是从每天早上给新货打防盗钉开始做起的。