涉外管理体系与公司国际化发展

金晓平

在中国企业“走出去”风起云涌的大背景下，国际经营活动更加频繁和深入，企业涉外管理也逐渐从偶发走向常态、从局部走向全面，成为影响企业国际化经营成败的重要因素。应建立与企业国际化战略目标相匹配的涉外管理组织保障体系，以国际化战略为牵引，构建企业公共外交层级的涉外管理业务体系，以流程管理为抓手，打造集团全方位一体化的涉外管理信息系统平台。

当前企业涉外管理现状

提到企业涉外管理，许多人仍将它等同于政府体制下的传统外事管理，其管理内容仍然是国家层面的外交事务和地方政府层面的外事管理，与企业经营的关联性不大。然而，在全球经济一体化和移动互联时代，国际关系的行为主体早已多元化，任何有机会参与涉外交往的组织、机构和个人，都是其母国形象的传播者，都是涉外管理的行为主体。政治、经济、文化等不同领域的事务相互交织、互为因果，牵一发而动全身，都有可能成为国际关系的影响因素。当前，经济外交已经成为各国整体外交中不可分割的重要组成部分。企业作为社会经济和文化交往中最活跃的行为主体，被赋予越来越重要的经济外交和公共外交责任。企业的涉外经营行为，不仅会直接影响到企业在当地的经营环境，而且是展现其母国形象的重要载体。日本前首相中曾根康弘就曾讲过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，丰田是我的右脸。”可见，企业涉外管理一方面要基于企业自身的经济利益和可持续发展目标，通过合法经营，严把产品质量，树立良好品牌形象，履行社会责任，并与当地政府、议会、民众、媒体和非政府组织建立良好关系，改善自身的生存和发展环境；另一方面要树立企业公共外交意识，置身国家整体外交战略部署开展涉外管理，通过自身的行动影响国际社会对母国及自身的看法，消除误解，提升企业声誉和国家形象，从而为企业赢得更为宽松的发展环境。但不可否认的是，对于大部分“走出去”的中国企业来说，企业的涉外管理工作仍然较为被动和零散，未从营造企业国际化经营良好环境的角度构建涉外管理体系，企业公共外交行为仍处于非自觉开展的萌芽阶段。对于大部分直接处在我国外事管理体制内的国有企业而言，涉外管理仍是传统外事管理的“四大件”，即因公出国（境）、邀请来访与外事接待、举办国际会议和涉外突发事件管理。涉外业务松散、存在管理孤岛，缺乏顶层设计和系统规划，未形成全方位一体化的涉外管理体系。

企业涉外管理的三个层级

综观当前我国企业涉外管理现状和跨国公司国际化发展历程，企业涉外管理可以大致分为以下三个层级（图1），它们分别是：

第一，外事行政事务管理层级。主要是因公出国（境）审批、证照签证手续办理、邀请来访和外事接待等日常出入境事务性工作，是最基础的外事管理和服务工作，业务角色定位于企业单一的行政事务中心。

第二，外事内控管理层级。在外事行政事务性工作的基础上，加强了成本管理、商旅管理、精益管理、风险管控等职能，并利用信息化管理手段对相关具体的外事业务进行全寿命周期管理，实现了具体单项外事业务的深度管理。外事业务角色由单一的行政事务中心向行政事务、成本管理和风险管控等多中心转变，涉外管理专业化程度更加强大。

第三，企业公共外交管理层级。基于营造境外良好经营环境，助力企业国际化经营的目标需求，从战略高度进行顶层设计和系统规划，构建了全方位一体化的涉外管理体系。业务领域在传统外事管理的基础上，拓展至企业境外社会责任管理、企业品牌形象塑造、企业跨文化管理和境外公共关系管理等内容。外事业务角色也由企业内控管理中心提升至企业战略经营中心，成为支撑企业国际化战略的重要组成部分，达到了外交部所倡导的“战略谋划型”外事管理层级。

企业涉外管理体系的构建

企业涉外管理综合性强、涉及领域广、业务交叉多。工作内容覆盖企业人员、货物和资金的跨境流动、各专业领域的国际交流、境外的经营管理、国际形象塑造、跨文化融合等方方面面的涉外活动管理。构建全方位一体化的企业涉外管理体系，要以支撑企业国际化战略为目标牵引，加强顶层设计、系统思维和统筹规划，用现代企业管理理论和实践作指引，结合涉外业务工作特点，从业务架构和能力保障两个角度，从系统性、专业性和行政性等多个维度，围绕组织保障、制度体系、流程机制、业务规范、知识管理和信息系统平台打造等方面，多管齐下、整体推进（图2）。

第一，建立与企业国际化战略目标相匹配的涉外管理组织保障体系。十八大以来，中央对加强外事管理工作的集中统一领导，健全党委外事工作领导小组和外事管理工作机构，强化外事部门统筹协调和归口管理涉外事务的职能提出了明确要求。从现代组织理论出发，当前企业的外部经营环境越来越复杂，传统职能制和分权型的科层组织运营模式已经无法适应快速变化的外部环境和客户需求。需要以更加全面的视角和系统性的思维来重新构建面向客户需求、聚焦企业战略、基于业务价值创造链的流程化的企业组织架构。打破传统组织模式下的“部门墙”、“流程桶”和“山头主义”，通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织内得到有效支撑和高效协作，实现企业价值创造。这种流程化的组织架构已经在三星、华为、海尔等国际化程度较高的企业集团得到了很好的实践。如华为在15年前就打破法人实体概念，将各法人实体零散的同质业务基于流程进行集中管理，并花几十亿打造了全球采购、人力资源、行政服务等十大管理平台，提升了专业化的资源整合和调动能力，打造了快速响应前方炮火呼唤的“重装旅”；海尔自1998年就开始打破原先引以为傲的“联合舰队”治理模式，启动“市场链”流程再造组织变革，通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，建立了更加聚焦客户需求和价值创造的扁平化组织，开创了“人单合一”的运营模式。三星也从1993年开始的新经营管理变革中，高度重视基于业务流程的扁平化的组织变革。

当前，打造受人尊敬的世界一流跨国公司是中国中车的战略发展目标。一方面，公司涉外管理作为价值创造链中的支撑性业务，必须突破传统职能制组织模式下的部门本位主义管理习惯，加强系统思维和顶层设计，聚焦公司国际化战略目标，优化管理业务流程，打造跨部门、跨领域的综合管理体系；另一方面，随着中国中车国际化程度的不断深入，公司面临的外部经营环境更加复杂，国际社会政治、经济、文化及商务规则惯例等差异性的客观存在，国际社会公众、企业社会责任、国际舆论、跨文化沟通交流、国际声誉等成为公司国际化经营中需要妥善管理的重要对象。公司涉外管理要提升到企业公共外交管理层级的高度，围绕营造良好国际化经营环境的目标要求，提升涉外管理的战略谋划能力，实现管理价值创造。因此，公司应成立类似国际化战略委员会的顶层决策机构，并设立党委领导下的涉外工作领导小组，作为统筹协调涉外管理业务、决策涉外管理事项的最高领导机构；在涉外工作领导小组下成立外事管理办公室（不一定要单独设立，关键是要落实管理职责和权力），作为日常涉外工作的综合协调管理部门；同时按专业度划分其它涉外管理职能（如涉外法务、涉外人力资源等），并建立共享服务中心或专业化的运营管理平台，如签证中心、差旅管理平台等。通过打造专业化的中端职能管理和平台化的后端服务系统，提升资源整合调配能力和专业化管理水平，构建横向联合协同、纵向连续闭环的全方位一体化的涉外管理体系，形成组织合力，助推公司国际化战略目标的实现。

第二，以国际化战略为牵引，构建企业公共外交层级的涉外管理业务体系。近年来，公共外交的理念和知识在国内得到广泛的传播，加快构建政府、企业和社会组织“三位一体”的公共外交体系，成为中国外交战略的重要组成部分。改变传统外事管理“四大件”被动式的行政事务型工作模式，向主动谋划综合统筹型的外事管理工作模式转变，逐渐成为外事管理工作战线的统一认识。近期，国资委将外事局改名为国际合作局，名称改变的背后是角色定位和工作内涵的转型升级，主动开展国际交流与合作、服务央企“走出去”的外事统筹谋划职能更加强化。据2012年全国政协外事委员会调研组“中国企业‘走出去’中的公共外交”专题调研显示，虽然中国企业“走出去”起步较晚，仍处于全球化历程的初级阶段，但在二十年的“走出去”过程中，中国企业都在自觉或不自觉地开展了公共外交实践，积累了大量的成功经验，同时也经历了很多的失败教训。越来越多的企业意识到公共外交对“走出去”的重要性。一些企业包括民营企业都把公共外交纳入其“走出去”的战略规划。如温州的一些民营企业甚至成立了公共外交协会。经验表明，企业公共外交开展得越好，其走出去的成功率就高；如不重视公共外交，则遭遇的挫折或失败的可能性就会越大。总体来说，企业开展公共外交主要从以下几个方面入手：一是培育和强化公共外交意识，规范外派员工行为，消除文化差异隔阂；二是确保企业合规经营，重视产品质量，树立良好企业品牌；三是加强属地化经营，融入当地社区；四是积极履行社会责任，回馈当地社会；五是加强与政府或非政府组织的公共关系管理，降低社会政治风险；六是加强正面宣传，营造良好舆论环境。

从中国中车管理实践来看，近年来公司在“走出去”的过程中，也开展了一些卓有成效的公共外交实践，如注重中车品牌的国际化传播、进行美国“梦之旅”演讲活动、加强马来西亚基地的“五个本地化”建设、组织中车外籍员工来华之旅活动、南非公司开展中国功夫推广活动等等，向世界很好的展现了中车的企业价值文化和良好的企业品牌形象。但目前的公共外交实践仍处于零散的状态，未从构建国际化经营支撑体系的战略高度进行系统的梳理。当前高铁作为中国高端装备制造的金色名片，在我国经济外交中被寄于厚望和期待，党和国家领导人在各种外交场合亲自推销中国高铁。中国中车作为中国高端装备“走出去”的形象大使所应担当的历史使命更加强烈和清晰。从公司自身的发展来说，打造受人尊敬的国际化中车，培育战略谋划能力、全球经营能力和公共关系能力等核心竞争能力，提升中国中车品牌和文化在世界的影响力，也对公司涉外管理在营造境外良好经营环境方面的作用发挥提出了更高的要求。传统外事管理单一的行政事务性职能已经无法更好的满足公司国际化战略目标的实现，必须要从国际化战略经营的高度重新梳理涉外管理业务，参照涉外管理层级划分的“三层次模型”，沿着传统外事管理层级向企业公共外交管理层级转变的路线，系统的构建企业涉外管理业务体系势在必行。

第三，以流程管理为抓手，打造集团全方位一体化的涉外管理信息系统平台。企业的核心目标是价值创造。企业运营的体质是基于价值创造链的流程管理。当今世界企业外部环境快速变化，用流程管理理论指导企业运营管理、并构建信息化的管理平台是保证企业竞争优势的关键所在。打造基于业务流程的专业化管理平台也是实现企业组织扁平化、集中调配企业资源、统筹协调业务分工、减少企业内耗、强化管理机制、提升职能专业化水平和企业运营效率的基础。华为“铁三角”模式的成功，前方呼唤炮火、后方“重装旅”快速响应的管理精髓是建立了以满足客户需求为目标导向的敏捷的业务流程体系，并基于流程打造了十大信息化管理平台。海尔人单合一管理模式也是从以市场链为纽带的业务流程再造开始，打造了一个平台化的企业运营模式。以行政管理平台为例，华为将客户服务作为一个系统，几乎所有的部门都会参与进来，并基于流程制定了标准化的接待规范，所有参观过华为的人都对它的接待管理印象深刻。一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊的表示，华为的接待水平是“世界一流”的。在员工差旅管理方面，华为和海尔都有专业的差旅管理专家负责制定差旅政策和流程优化，并使用统一的信息化管理平台，实现差旅资源整合和成本集中管控，同时实现了员工差旅数据的实时掌握，所以每当企业员工在全球各地遭遇突发事件时，企业都可以做出快速反应。

涉外管理是行政性和综合性很强的管理范畴，特别是传统外事管理的“四大件”，基本围绕行政事务性的工作展开。新中车成立后，国际化进程加快，因公出入境业务量剧增，新的涉外业务内容不断涌现，开发打造综合平台级的大外事管理信息系统显得非常紧迫。目前，构建大外事管理信息系统是中车外事管理的重点工作。站在构建全方位一体化的涉外管理体系信息化支撑平台的高度，坚持问题导向、顶层设计和系统思维原则，以业务驱动管理，通过全面梳理业务需求厘清系统业务架构，通过创新业务流程实现系统全员应用，通过系统缜密设计实现外事各项业务闭环管理，通过权限管理和流程优化实现责任明确和流程清晰，通过智能设备集成应用实现工作效率提升，通过数据接口规范实现数据共享、平台互通和多终端适用，通过业务数据采集和分析，提升外事科学管理水平和信息化服务水平。目前外事管理系统的首期任务主要是围绕出入境事务管理、团组闭环管理和门户网站三个模块进行开发。