集团企业财务管理中存在的问题及完善对策

颜慧丽

摘要：集团企业是为了优化资源配置，更好地适应经济全球化而出现的一种新的企业组织形式，这种组织形式当前在我国占有重要的地位。为了能够在竞争日益激烈的市场上实现稳定地发展，集团企业必须加强对自身的管理，提高市场竞争力。鉴于此，文章重点分析了集团企业财务管理中存在的问题，并提出了相应的完善对策，以此促进集团企业在我国的发展。

关键词：集团企业；财务管理；问题完善

企业集团的管理矛盾主要体现在对企业内部的控制程度和方式上，但是也不排除企业集团在财务管理中存在问题。财务管理中的问题将会严重阻碍企业集团的长期稳定发展。因此，企业集团应该加大对财务管理的认识，找出其中存在的问题并加以完善，以促进企业集团的进一步发展。

一、集团企业财务管理中存在的问题

（一）财务运作不规范

集团企业财务操作不规范具体表现在以下几个方面：一是融资管理问题。当前，我国证券市场发展不均衡，无法满足企业大额资金的融资需求，导致我国多数企业只能依靠银行贷款融资来维持项目运作和企业运营。再加上集团融资局限以及监管的不利，容易出现规模失控，资金失衡的现象，这在一定程度在加大了集团企业的财务风险。二是投资管理问题，有的集团企业缺乏投资风险意识，投资权限分散，盲目的进行拓张，一味贪多求广，将本来就不多的资金投放到多个不必要的项目和产业上，而企业原本的优势项目无法获得更多的资金进行发展，这必然导致集团的核心竞争力下降，而运营成本和经营风险高企。

（二）集权与分权冲突

集团企业母公司的定位通常是战略指挥中心、投资决策中心以及资源调配中心。母公司关注的是集团整体的利益，其决策管理以促进和扩大集团的经营活动为出发点，而子公司的主要经营目的是提高自身盈利能力，保证集团的资金增值。因此，子母公司都有各自的战略目标，在集团管理过程中，子母公司各自的冲突将会成为一个难以回避的话题。任何一种管理模式一旦产生对集权和分权把握程度不一的情况，就会产生较大的管理冲突，这种冲突通常表现为两种：一是母公司权力太过集中，过多地操纵和干预子公司的日常经营管理，尤其是在制定管理体制时，对子公司采取一刀切的态度，没有充分考虑到子公司的利益。二是子公司过分自由，子母公司管理脱节，无法实现资源的共享，子公司不顾总体利益，各行其是，导致集团管理最后走向混乱。

（三）内部资金管理混乱

现阶段，集团企业在内部资金管理上存在较多问题，例如，一些子公司存在多头开户的现象，而由于企业对子公司的监管不力，无法对子公司资金流动做到及时准确的监控，导致企业资金信息失真，进而引发闲置、浪费、流失等。企业集团在生产规模扩大，经济实力增长的同时，也不得不面临以下资金管理问题：

第一，集团企业的资金管理缺乏统一性。由于集团体量较大，资金的运作较为分散，加之一些子公司违规进行多头开户，使得集团无法第一时间了解到资金的使用情况和流向，同时，各个子公司在贷款时都采用集团名号，更加大了集团资金管理的风险。

第二，集团企业资金使用效率低。通常情况下，一些管理不当的企业账户上都存有闲置资金，而集团却很难采取有效手段对这些资金加以控制和管理，导致企业无法集中资金来发展优势项目，这对企业的发展和资金的使用都存在较大的影响。

第三，财务信息传送不及时，信息准确性缺乏保障。现阶段，集团企业对信息管理缺乏足够的重视，尚未建成高度集成的信息化系统，导致各个子公司在财务信息上形同孤岛，无法彼此给予信息援助。至今，很多集团企业依然依靠月度报表和年度报表获取信息，这种信息获取方式无论时效性、准确性都不高，难以及时发现资金问题，更谈不上及时解决问题。信息混乱带来的资金管理混乱问题对集团企业的长期发展造成了严重的阻碍。

（四）预算管理体系不完善

预算管理是对企业未来投资、经营活动进行控制和管理的行为，包括对预算编制、执行和分析等重要过程。预算管理是企业加强内部财务管理控制的重要手段。当前，集团企业的层级建设较为复杂，且不同部门之间的沟通也存在一定的障碍，再加上很多集团企业内部尚未建立完善的预算管理体系，导致预算管理的推行受阻，很难在集团内部得到贯彻和执行。一方面，许多集团企业并没有设立专门的预算管理机构，其预算管理制度也始终没有建立起来。另一方面，全面预算本身属于财务收支预算的延伸和发展，因此预算的权威性和科学性容易受到质疑，缺乏可操作性，导致预算执行会受到较大的阻力。

二、集团企业财务管理问题的完善对策

（一）健全财务管理制度

集团企业防范财务风险的首要手段是加强融资管理和控制，将主要的融资决策权交给母公司。企业在确定融资途径和手段时首先要考虑企业内部现有的融资能力，发挥企业内部融资功能，尽量通过内部融资来解决企业日常经营需求，从而大大减少银行贷款，避免不必要的融资成本。其次，母公司可以安排专职人员和机构来监督融资事宜，并对资本市场进行全方位评判和预测，防止盲目投资。

投资管理是财务管理的另一个重要环节。首先，母公司要适当限制子公司的投资决策权，凡是涉及集团总体发展的重大项目都要由母公司进行决策，同时子公司也可以享有部分决策权，比如参与项目讨论、敲定资金额度等，但对于达到一定金额的重大项目，则要严格按规定向母公司进行备案。其次，母公司要把握好集团发展的总体方向，并做好投资计划和方案。在实施战略之前，还要做好市场的调查工作，根据集团发展情况确定发展目标等。

（二）确定集权分权相结合的财务管理模式

无论是集权还是分权，都是企业管理的重要方式，都是以企业集团整体利益为核心的发展模式，在将重大财务决策权交给母公司的同时，也应给予子公司一定的自主经营权，构建上下分工明确，集权与分权相结合的科学管理机制。

集团企业应该实现集权和分权的适当结合，形成统一价值观，实现子母公司之间的和谐运营，实现双赢。集团总部要将投资融资权、人事权和資产管理权等重大权利进行集中管理，又要为子公司提供相应的技术指导、人才培养等服务，充分调动子公司发展的活力和积极性，有效控制公司的经营风险。

（三）强化内部资金管理

集团企业要强化内部资金管理，要建立三个相对独立又联系的部门：财务投资中心、资金结算中心以及财务筹资中心。这三个中心可以将集团内部的闲散资金有效利用，调剂余缺，在解决子公司资金流动问题的同时也解决了相互结算问题。其次，集团要重视财务部和计划经营部，使其共同承担起企业投资管理的重任，最终实现集团资金结算、筹集、投资三大中心控制组织的建立。这不仅能够实现对企业资金的有效控制，还能实现对企业会计资料的转换，对企业的发展具有重要作用。

（四）建立全面预算管理体系

集团企业建立全面预算管理体系，要做到以下几点：一是树立全面预算管理理念，以企业的发展战略为落脚点，打造集成式财务管理模式。二是加快集团战略和预算管理的相互对接，确保企业战略与资源分配相符合，并为下属子公司的年度预算计划提供指导。三是通过确定基数法来消除预算松弛的不良现象。在解决预算松弛问题的同时还要解决全面制定预算过程中出现的信息不对称现象，使全面预算体系兼顾实用性和先进性。

三、结语

总而言之，企业集团中的多个企业应在保持相对独立性的基础上，在融资、人才、原料、技术等方面组成紧密关系的团队，这种类型的团体组织将成为重要的企业组织形式。因此，集团要加大对内部财务管理的控制，更好的促进集团企业的发展。

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（作者单位：山东八一煤电化有限公司）