国有企业人力资源管理市场化改革的启示：基于“中化模式”的经验

崔 焱

(中国中化集团公司人力资源部高级经济师)

国有企业人力资源管理市场化改革的启示：基于“中化模式”的经验

崔 焱

(中国中化集团公司人力资源部高级经济师)

国有企业人力资源管理改革与创新是国有企业改革成败的关键之一，不同国企根据自己的发展历程、企业文化、竞争压力，不断探索和创新适合自己的人力资源管理模式。中化集团作为国有骨干企业，在人力资源管理改革中不断运用市场机理来激发人力资源潜力，从而形成自己独特的“中化模式”。通过分析“中化模式”形成过程采取的措施以及模式，如以价值观塑造为核心，提升员工认同度；规划人力资源战略，支撑企业发展战略；形成市场化用人制度，优化人才队伍；通过全员绩效考核和全面人才盘点，公平评价去除惰性；注重人才的系统性培养，全面提升人力资本探索，有助于提高国有企业人力资源管理水平。

国有企业；人力资源管理；市场化；中化模式

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(2015年8月24日)作为顶层设计文件，就企业薪酬分配制度、企业内部用人制度改革提出了改革意见，明确阐明了国企用人机制市场化、去行政化的总体思路，在用人上“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制”，“以提高国有资本效率、增强国有企业活力”[1]。习近平总书记在庆祝中国共产党成立95周年大会上(2016年7月1日)明确提出，“我们要以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，广开进贤之路，把党内和党外、国内和国外等各方面优秀人才吸引过来、凝聚起来，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面”[2]。国有企业作为我国推动经济社会发展、保障和改善民生、开拓国际市场、增强综合实力重要力量，还存在人力资源管理制度上的管理模式和管理理念的迷失，缺乏战略规划，坐享其成的思想严重，缺乏科学的考评机制，[3]对存量人力资源的培训和开发重视不够，人力资源开发不够科学，[4]缺乏科学的培训体系，[5]缺乏有效、健全的激励机制，用人机制落后，[6]甚至还存在选人用人中的腐败现象。[7-8]习近平总书记提出，“要加大改革落实工作力度，要着力破除体制机制障碍，要树立强烈的人才意识”[9]。作为国有大型骨干中央企业，中国中化集团(以下简称中化集团)在人力资源管理方面上探索出了自己独特模式，激活了人力资源队伍。本文以中化集团为例，分析国有企业创新人事制度带来企业活力的增强和效益的提升。

一、国有企业人事改革与创新的相关研究回顾

在国有企业中，人力资源队伍总量偏大、结构不优、素质不高、活力不强，处于亚健康的状态。[10-11]国企人力资源还存在供需矛盾，需要强供给、调结构、促改革，人力资源供给侧结构性改革的重点是降低制度性交易成本，让市场在人力资源配置中发挥基础性作用。[12]但国有企业人事改革远远落后于其它方面改革，很多企业仍然处于传统人事管理阶段，职能多为执行工资政策、调配人员、评聘职称等。国企人力资源管理改革需要从两个层面思考：一是基于企业治理结构层面的人力资源管理；二是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。[13]孙连才和程接力从人才选拔机制、公司治理结构的顶层设计、薪酬激励制度的设计和绩效考评的执行系统来改革国企人力资源管理体系。[14]国有企业人力资源管理体系可以通过健全绩效考核体系，建立公平的薪酬、晋升激励制度来规避员工的“逆向选择”；通过建立相容的经理人激励机制，发展职业经理人市场来防范经理人“道德风险”。[15]彭剑锋提出国企可以学习华为，通过利润分享、群体智慧、权威决策，建立科学的评价机制，增加动力、竞争淘汰，开放职业通道、破除官本位、推进职业化。[16]段健美和王星从人才引进、学习培训、考评机制、激励机制、人资管理全员化等方面提出对策。[17]周评和刘震伟就推进上海市管国企高管人事制度改革提出建议：规范评价标准、考核科学、薪酬市场化。[18]

综上，从人力资源管理到战略劳动关系管理，[19]战略人力资源管理不仅会直接对员工创新行为产生直接影响，而且还会通过在组织内部构建创新氛围来影响雇员的创新行为。[20]这就需要探索市扬化、职业化的人才选拔方式，还要加强对国有企业经营管理人才的后备队伍建设；[21-23]借用大数据优化人才管理，扩大数据收集来源，改进绩效考核方法；[24]完善薪酬制度，效率工资、效率劳动可以在国企人力资源管理实施；[25]还需要创新国有企业员工柔性管理方案，突出人本管理，实现国有企业管理人员规范化，以此建立“心理所有权”意识，使员工从心理上对企业产生“拥有感”并将“主人翁意识”融入到企业文化建设中，从而建立“以厂为家”的归属感。[26]

上述有关国有企业人力资源制度的研究，为中国国有企业人力资源管理制度的顶层设计和具体实施提供了很好的参考。但国有企业在实践中仍然不断根据每个企业的实际情况，不断创造自己独特的管理模式和制度，形成有效提升企业活力的人力资源管理模式。

二、中化集团的人事制度创新

中化集团是中国四大国家石油公司之一，主业分布于能源、农业、化工、地产、金融等五大领域，对境内外300多家经营机构进行专业化运营，并控股3家上市公司，在全球有员工约5万人；是最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一，迄今已27次上榜。中化集团借助人力资源一体化管理战略构建“直管型人力资源管控模式”，其“强管控”的三个关键要素是战略规划、模式驱动、以信息化杠杆推动实施。[27]而且十分重视人才评估与盘点、人才发展规划。[28]

1.中化集团人力资源管理措施。

中化集团积极贯彻落实《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中有关人事制度改革的要求，制定了较为完备的管理制度，包括“管理规定”2个，“管理办法”29个、实施细则21个和“管理程序”17个及3个附件，完成了“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革，形成了多维立体的人力资源培养和使用体系。

(1)培育市场导向的企业文化。中化集团坚持市场化、国际化经营管理，逐步形成了中化集团市场导向鲜明的企业文化，包括组织绩效管理中秉持“高绩效理念”，业务经营中追求“创造价值、追求卓越”的卓越精神，广大员工坚守“做人，诚信合作善于学习；做事，认真创新善于合作”的核心价值。持续推动形成“尊重人、培养人、造就人，员工价值与企业价值共同提升”的“人本文化”。所有员工及组织的言行必须遵从企业文化的标准和要求，相关制度的建立和执行也以企业文化为标准，对于违背企业核心价值观的言行则决不姑息。市场导向的企业文化，是三项制度改革得以落实的基础。

(2)搭建全面的“人才盘点”体系。人才盘点体系是中化集团人力资源工作的抓手和主线。人才盘点体系包括年初启动，持续约半年时间的针对各级组织和领导的组织氛围测评、领导力素质测评等360度线上测评，针对各级领导的360度访谈。年终会议期间进行的针对各级领导和组织的选人用人满意度书面测评，干部领导力素质及个人贡献的正反向书面测评。依据测评和访谈结果，人力资源部整理形成盘点报告并与二级单位主要领导就其分管下级领导进行评价沟通，然后再由各二级单位主要领导向集团主要领导和相关分管领导进行盘点汇报。通过两层级的盘点沟通，最终在领导们之间，达成对下级领导在能力素质及培养、使用等方面的共识。盘点工作几乎贯穿全年，有效的盘点避免了个别领导对下级干部在评价和培养使用上的偏见，提高了干部选用和培养的公平效率。盘点过程对于人才的发现下探一级，使集团掌握了一批年轻后备干部名单，为年轻干部的梯队培养做好了准备。

2017年，诸暨市出台《行政机关行政调解权力义务清单》，厘清了行政机关的行政调解职责，落实行政调解责任。清单共梳理出各行政机关的行政调解权力义务52条，涉及20个行政管理部门。与此同时，该市力推人民调解与行政调解的联动，在公安派出所、交警队等机构，都设置了人民调解工作室，受委托从事相关民事纠纷的调处。

(3)建立厚重的人力资本提升计划。①“一年一题”，即依据721人才培养理论，要求员工每年结合本职工作，把工作实践和理论学习、交流相结合，自主确定研究主题，选择个人完成或组队完成。公司对相关的学习和调研交流给予支持和指导，在年末则通过优秀研究报告的筛选和汇报，发现并奖励优秀人才。这些被发现的优秀人才，在集团的总体人才安排下，被安排到不同的培养项目中，或择机调剂输送到更重要岗位培养使用。②领导力发展班，即以集团领导力素质模型为基础，在年度领导力素质测评盘点的前提下，针对干部领导力素质的薄弱项目，有针对性地设计班次和主题，举行约100学时、持续半年左右的领导力发展班。领导力发展班以行动学习的形式进行，配备有导师和催化师，主要围绕战略思维，凝聚团队和变革领导进行。多年以来，对于把引进来的“人”，培养成为“人才”，推动集团转型起到了良好效果。

(4)构建多级人才梯队培养方案。中化集团的人才梯队培养分为三个层级，第一层级是管理培训生计划，第二层级是青年班计划，第三层级是后备人才计划。三个层级人才计划相互接续，很好地保证了人才供给。管理培训生计划，也就是对于新招录优秀毕业生的培养计划，一般持续二年半时间，解决新毕业生的文化融入、素质养成。中化集团的管理培训生计划已持续十一年，为集团培养了近百名优秀的基层管理者，并已有一名成长为集团党组管理的干部。青年班计划是集团针对三十五岁以下优秀青年中层管理者开展的培养班次，每年三十人左右，人员从年度盘点优秀年青干部名单中产生，目的是针对年青中层经理的领导力转型。青年班计划已持续四年，已有近三十名青干班计划的优秀年青干部成长为集团党组管理或备案管理的干部。后备人才计划也称为集团审计班培养计划。中化集团已持续开展十二年，是专门针对集团党组管理干部的后备开展的以内部审计为核心的后备培养班，培养班学员来源于年度盘点的后备名单，培养班以业务审计理论培训和审计实践为主线开展，同时增加党建纪检的学习课程，解决中层经理向高级经理转型中需要解决的认识和能力问题。后备审计班的持续开展，保证了中化集团十多年来的稳健经营，在近两年的中央巡视和审计中，未发现重大风险事故。

(5)勾画多通道的职业生涯规划。人尽其才，才尽其用是企业人力资源管理的目标，而要做到人尽其才，就需要各级领导者了解每一位员工的优劣势，且能够因才适用，因才培养。中化集团自2000年开始的全员绩效计划，不仅仅是一项绩效评价计划，更是一项人才培养计划，是要求各级领导针对每一位员工有计划定目标，及时谈话辅导反馈的人才培养计划。对于管理干部则更是提出了每年提报2位后备人员并制定针对性培养方案的要求：要求两位后备中一位来源于本部门，另一后备人选须在其他部门。且后备名单会通过人才盘点进行交叉验证。验证通过了，人力资源部才最终确认名单。

(6)实施全员绩效管理。中化集团自2000年起即建立了岗位职级管理体系及全员绩效管理体系。公司战略发展目标逐级分解到人，从集团公司总经理到普通员工，都需要签署绩效合同。考核结果分为A、B、C、D四类，为保证绩效文化的落地执行，从好到差进行强制分类。绩效考核结果与员工的奖励、晋升、培训等机会挂钩。考核为A的员工可以有更高的薪酬和更多发展机会；如果员工明显不适岗或出现严重违反集团管理制度，将会评为D类，而且连续两年被评为C的员工，视同为D。考评为D的员工或被劝离职，且没有年度调薪甚至降薪。中化集团通过绩效管理，来实现对干部管理的能上能下和薪酬的能多能少，因为业绩评价而“几上几下”的干部屡见不鲜。与此同时，人力资源部每年对各单位的绩效结果的运用进行核查。

(7)制定多样化薪酬激励制度。鉴于中化集团有限多元化的业务形态和各业务板块不同的发展阶段，为真正能够应对不同业务领域的市场竞争，激励各级干部员工的内在活力，在薪酬激励上集团也力争做到市场化对标。集团人力资源部每年从市场购买薪酬对标数据，对于各业务板块的薪酬标准进行回顾和对标。针对金融和地产等市场化程度高的业务板块，多方争取资源，使其薪酬体系可以达到稳定队伍的水平。对于上市公司，推行了骨干员工期权激励机制，对于经营困难单元，开展风险抵押金激励模式，同时，在新设机构和公司，积极推动混合所有制模式的改革。

(8)以干部交流促干部成长。针对集团多业务板块的特点，为促进集团内部业务协同，首先从人力资源角度，加大干部交叉培养的力度，通过各个班次的安排，使不同业务单元的干部在一起研讨问题，交流业务，成为相互信任了解的同学，促进业务协同，更进一步提升干部的认识和水平。针对集团战略转型的需要，集团人力资源加大外部干部引进力度，不仅在专业层面促进了集团战略转型，在管理上也为集团市场化和国际化不断注入了新活力。

(9)借用大数据手段优化“人岗匹配”。中化集团七年前搭建E-HR系统，并以信息化手段提升人力资源管理的效率和水平。包括：①借用信息手段，对员工背景进行大数据分析，使员工更加快速适应公司的文化，并减少员工招聘、使用上的失误。②提高员工培训效果。针对人才成长需求，根据大数据分析，制定个性化培训计划，有计划、有步骤地提升和改善现有人才结构。③提高人岗匹配度。以大数据准分析发现员工的潜质优势，更有效地确定员工胜任力模型，实现人才的最大化利用。④提高员工绩效。借助于大数据，将企业的战略合理分解到每个人，并力求与个人能力目标相匹配。同时还可以监控目标进展，成为有效的绩效管理工具。

2.中化集团人力资源管理改革的成效。

人力资源管理理论广泛见诸于各种专著、期刊杂志和各种访谈，但是人力资源最佳实践却要根据不同企业的不同基础、历史背景进行灵活地运用，才能够达到理想效果，最终体现在企业的经营业绩中。中化集团坚持战略引领人才培养，持续推动人才培养体系，坚持久久为功，基于市场化、国际化企业文化，坚持绩效管理，持续推动人才盘点和干部梯队建设，坚持党管干部的原则和正确用人导向，保证了集团内部风清气正的用人环境，经受住了中央巡视和审计的检验。在中组部举行的年度测评中，总体干部选用满意率保持在90%以上。

十几年来，中化集团不仅培养了一批又一批的优秀干部队伍，也吸引了一批战略转型亟需的专业和管理人才。在2017年集团战略调整的大背景下，集团当年选拔的32名80后优秀干部，均来自集团干部培养梯队，有力支撑了集团业绩的历史性突破。

面对市场化冲击和事业发展需要，中化集团的人力资源改革和发展策略不仅保证了集团内部人才辈出的气象局面，而且保证了集团战略转型对于人才的迫切需求，还为中化集团带来了良好的效益。在薪酬激励方面，公司因地制宜，针对不同的业务单元和发展阶段，采用不同的激励方式，起到了激励团队，提升绩效的作用。比如对于某亏损企业实行的风险抵押金措施，当年就实现了业绩扭亏为盈，第二年实现盈利五千万元。正确的用人驱动公司绩效年年增长，中化集团连续27年排名世界五百强，2017年排名第143位。

三、中化集团的人事制度创新模式

自1998年始中化集团人力资源管理坚持企业文化和核心价值观引领，坚持与企业战略和经营紧密结合，坚持人才梯队培养和人才盘点的体系，坚持市场化的人才选用和激励机制，大胆用人、求真务实，通过持续的机制创新，努力实现了员工与企业价值的共同成长，最终形成“文化为基、战略引领、市场导向、全面评价、系统培养”的人力资源管理“中化模式”。

1.文化为基：以价值观塑造为核心，提升员工认同度。

建立适合于自身的本土企业文化是提高企业人力资源管理绩效的重要举措。[29]中化集团形成的“创业文化”、“诚信文化”、“绩效文化”、“人本文化”、“责任文化”、“廉洁文化”和“精益文化”，既是去除陈年体制下留下松散文化和绩效差的后果而新树立的新的文化体系，也是新的领导班子变革的决心和善于管理、重视文化力、强调绩效的战略思维体现。通过文化塑造人、感染人、引导人，是所有优秀企业的不二法门。

2.战略引领：规划人力资源战略，支撑企业发展战略。

在计划经济时代，中化集团主营业务是进出口代理，以国家计划为经营目标，依赖于政府下达的进出口代理配额指标的多少，是典型的“吃政策饭”的国有企业。没有市场压力、依赖于政府政策的经营模式使员工形成了“等、靠、要”的思想。1998年实行的国有企业改革，将国企推向市场。中化集团在转型过程中，始终将人力资源工作作为企业管控体系的重要一环，坚定不移地推行人才强企战略。通过市场化改革，运用市场机制和管理制度招人、用人、留人，使各级干部员工能够“人尽其才”，吸引优秀人才并培养和储备青年人才和后备干部，促进人才合理流动，形成能够具有强烈市场意识的人才队伍。

3.市场导向：形成市场化用人制度，优化人才队伍。

具体表现在：(1)取消行政级别。与同行相比，中化集团率先取消了行政级别，打破“铁交椅”，扫除官本位意识。(2)市场化招聘。实行管理人员公开招聘，通过竞争上岗优化人力资源配置等制度，建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，并确保“市场化”的信息、过程和结果均公开。中化集团从GE、陶氏、联想、拜耳、巴斯夫等企业积极引进战略领域紧缺人才，2008年以来先后引进了40多名中高层次人才，有效充实了管理人才队伍。(3)市场化薪酬。通过岗位评价建立了以岗位价值、个人能力和绩效评价为基础的薪酬管理体系，让工资待遇与业绩挂钩，按绩取酬，业绩目标不同，工资收入也会有所差别。市场化薪酬，取消待遇终身制，打破了“铁工资”，使工资能高能低。(4)市场化聘任。以合同管理为核心、以岗位管理为基础，实行全员聘任，取消雇佣终身制，使干部职务能上能下、员工能进能出，确保员工能够合理流动，从而打破了“铁饭碗”，使激励与制约相容束，效率与公平并举。中化集团通过内部竞聘，“不拘一格”选拔人才，触动了“不在状态”的员工。有员工在27岁就担任部门一把手，也有40多岁的干部被免职，市场化用工制度激发了组织活力。

4.全面评价：通过全员绩效考核和全面人才盘点，公平评价去除惰性。

公平、公开、公正的全员考核制度确保从高层到基层所有的领导者、中底层管理者，专业技术人员、业务人员必须围绕自己的工作，完成业绩或者考核目标要求。全员绩效考核，有效消除了“吃空饷”；绩效考核排名，通过竞争和绩效结果获取高报酬，切断了随波逐流和“滥竽充数”。个人业绩不理想且年度考核连续不合格，则将会从原岗位“拿下”。此举能够有效去除员工惰性，使员工通过业绩展开公平竞争。通过两年一度的全面人才盘点，则从综合素质方面评价各级干部和后备的素质潜力，为干部的选拔培养使用打下坚实基础。

5.系统培养：注重人才的系统性培养，全面提升人力资本。

通过人才“盘点”，摸清人才存量和需求量，掌握人才的能力和职业发展意愿，是做好人力资源管理工作的重要基础。在“人才盘点”的基础上，实行人才分类管理，通过建立多条人才成长通道，多层次、宽领域地储备人才干部，探索多种培训方法，提升全体员工的能力，为员工成长提供了组织保障，激发员工积极性，以此打造一支结构优化、能力互补、团队协作、人才辈出、卓越高效的人才队伍。

四、中化集团对国有企业人力资源管理创新的启示

1.塑造先进文化。重视企业文化“软实力”建设，提炼适合企业发展，利于鼓励员工士气的文化要素和内涵，建立从价值观、制度文化、物质文化在内的较为系统的企业文化体系。通过文化塑造，去除可能存在的“官本位”思想、惰性习惯，给予员工重新的思想定位，围绕企业战略方向进行新的角色转换，使员工在思想上“面向市场”，敢于竞争。

2.突出人才优势。将人力资源战略与所有制改革、资本体制改革、国有企业重组上升到同样的战略高度，使人力资源战略成为企业战略的组成部分。通过人才战略，针对关键人才的“选、用、育、留”制定完善的激励制度，以达到支撑公司战略发展，提升企业活力和创新力，提高市场竞争力和经济效益。

3.坚持市场化导向。国企改革的核心之一就是市场化改革。国有企业需要取消行政级别，通过市场化招聘、薪酬、聘任，打破“三铁”(铁交椅、铁饭碗、铁工资)，在人力资源管理上清除行政色彩和计划经济体制障碍，塑造国企全体员工市场化观念，通过按岗定薪、岗变薪变，使员工认识到国企改革要求每个员工必须进入“人才市场”，提升竞争意识和能力。

4.推行全员考核。从绩效考核着手，实行全员考核制度，为能者提供舞台，使业绩突出者能够崭露头角，使惰性慵懒的员工难以蒙混过关，使之成为“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的科学依据。

5.持续梯队培养。实施人才盘点，掌握企业各类人才的能力和职业愿景，建立人才梯次，通过梯次培养体系，完善在职教育、培训的培养方法体系，为企业发展提升和储备人才。

6.优化人才配置。通过岗位分析，建立岗位职级管理体系，以岗定薪、岗变薪变。同时根据企业战略发展需要和经营变化情况，对岗位职责和任职标准定期进行再评估，并在全企业范围内遴选合适人才，最大限度实现“人岗匹配”，优化人力资源配置，以提高员工积极性和工作效率。

7.构建人才通道。建立科学、规范的人力资源职业生涯规划，建立管理、技术、生产等职业发展通道，每一员工可根据个人偏好、特长及岗位要求，选择相应的职业发展通道，确保每一员工都有上升通道，从而打破论资排辈，消除人才上升受阻的障碍，防止人才流失。

8.人才管理信息化。借助大数据、智能化等信息技术，提高人力资源相关数据的收集和处理，提高相关管理决策科学性，以优化人力资源管理。

五、结语

在中央的指导下，国有企业持续推进战略转型和管理变革，积极向市场化新国企转型，用先进理念、科学管理、打造核心能力，使国企重新充满生机和活力。中化集团作为国有重要骨干企业，是国有企业改革的优秀代表，积极落实《关于深化人才发展体制机制改革的意见》中的要求，通过内外部市场化的人力资源管理制度建设，在人力资源管理上不断探索，逐步形成自己的独特模式。中化集团不仅激活了人才的智力资源库存，让人才成为改革的规划者和策动者，成为企业发展蓝图重要的支持者和合作者，更为国有企业人力资源变革树立了时代性标杆。

“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”是国有企业人力资源管理改革的目标，这就要求国有企业必须立足于市场，使员工与企业共成长，激发员工创新创业的积极性，使国有企业成为真正的市场主体。国有企业通过人力资源市场化改革，可以将社会人才吸纳到国企中，也会通过人才流动将优秀的人才输送给政府、社会和其他企业中，打通体制内与体制外人才流动通道，使“人员能进能出”，释放人才活力，担当为社会发展培育人才的责任，实现国企效益与社会效益共同增长。同时，国有企业通过人力资源市场化改革，将在全球范围内更加有效地与跨国公司展开竞争，取得竞争优势。●

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(责任编辑：林先扬)

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1003-7462(2017)06-0111-07

10.13977/j.cnki.lnxk.2017.06.018