马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？

口述|陈国环

马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？

口述|陈国环

中供铁军在互联网圈是一个神奇的存在。他们奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位，同时也培养出了一大批COO：美团前COO干嘉伟、大众点评前COO吕广渝、去哪儿前COO张强和易到用车COO冯全林等。还有多个CEO——滴滴CEO程维、同程网CEO吴志祥等。

中供铁军，这支被誉为“马云最喜欢的团队”是如何建立起来的？又是如何运转的？而创业公司又可以借鉴些什么？创业黑马学院导师、赶集网前COO、中供铁军骨干陈国环在黑马高管营课上深度分享了打造高效铁军的“九条军令”。

军令一：团队选择

1.创业者都应该“出局看局”。

碰到问题不能急，要想明白为什么碰到这些问题，最好是从这些问题中跳出来看问题，因为只有从局外看局里才能更加清楚你的目的。

马云经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。

2.你的公司要走向哪里？

我们如何看待创业呢？

首先，你要了解CEO创建公司的终极目的。他最终想走向哪里？他找这些用户的目的是什么？他是为了做一个底层数据的沉淀？还是想把用户拉进来做会员费？还是想开发什么东西？这些都是要想清楚的。

公司最终要走向哪里，如果CEO讲不通，你们就要一起探讨。如果探讨不出来，你们公司就比较危险，因为看不到终局，赢的可能性太小。

其次，了解你公司在行业里面的状态。1999年的时候，中国大概有不到3000万的网民，不像现在有这么多的网民。我当时跑客户的时候，很多大企业比如服装企业雅戈尔的办公室里都没有电脑，老板甚至不知道上网是什么意思。我要教客户上网，他竟然来了一句：我们边上没有池塘，不用网。他以为网是用来打鱼的，就是到了这样一种落后程度，而马云就是在这种背景下开始创业的。

马云看得很清楚，他觉得必须教育市场、教育客户，但教育客户只靠广告是没用的，因为广告只能在浅层面上设计，在深层面的内心的沟通上是很难达到理想效果的，所以必须要建立人与人之间面对面的沟通。

3.中供为什么要建团队？

中供有一个特别重要的“以终为始”的思路，他们的产品形态是会员制，而且是一年一签的。中供一定要把这些客户服务好，因为这里面涉及复购的问题，所以阿里不惜一切代价建立自己的铁军团队，以保证持续地为他提供服务。

首先，他们做的不是一锤子买卖，把用户圈进来就完了。这个团队其实是有始有终的。他们在签完订单以后，还继续对客户提供高质量的服务。比如他们会教如何拍照片，怎么设置照片、美图等，这里面涉及很多外贸的流程和技巧，有一定的技术含量。

其次，大部分产品服务个性化。当时的阿里巴巴处于早期，并不像现在这么标准化，产品里带有一定的个性化成分。在局部的标准化，大部分深度服务个性化的情况下，产品就一定要建立自己的团队，提高单价。

4.选择对了，事半功倍。

在团队里面，你要选择是战斗的高效，还是战役的高效。这是一个格局的问题，所以每个带团队的人都必须提升自己的格局，只有这样你才知道怎么去打仗。

第一，选择大于努力，在努力之前一定要先选择。我的核心理念是停止、停止，然后再做出选择。选择对了，事半功倍，效力才高。

第二，做正确的事情，而不是正确地做事。选择正确了，一切才可以开始。

第三，以终为始思考选择需要建什么样的团队。起步正确是最关键的，后面无非是术的问题。而道的问题就在这里，我们要选择正确的道。

军令二：铸军魂

一个没有魂的军队是打不好胜仗的，所以铸军魂是第一步，而一个部队的军魂在于首席行政长官的思想。如果你是创业公司的CEO或联合创始人，那么团队的魂就在你身上。你应该把思想提炼出来，成为魂的核心。如何提炼呢？你要了解公司创业的初心是什么。比如，马云的创业初心很简单，他融合了这些文化：

阿里的文化就是儒释道贯通，马云知道他自己想要什么，知道这个公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一样，你的初心是什么？做这个事情对社会有什么意义？为用户解决什么痛点？你打算以激情的方式走过去？还是以沉静的方式走过去？虽然每个公司的道不同，但殊途同归。

马云不光用儒释道三教打通经脉，而且还把三大宗教与党的文化融合，形成阿里巴巴独特的江湖文化，体现出来就是独孤九剑、六脉神剑。

我刚去赶集的时候，团队因屡次打败仗而处于崩溃边缘。后来，我利用被长期压制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激发士气，迅速做到了行业第一。

我是如何做的？当时我定下了三大目标：招聘第一，收入第一，增速第一。将这三个环节打出去，用KPI的方式把士气激发出来。

为什么有些公司无法顺利融资？因为这些公司5个管理人员能说出了5个不同的愿景、使命，团队不能高度一致，执行力非常差；为什么当年赶集在短短一年内能轻松融资好几轮？因为投资人和赶集高管团队聊时发现所有人的理念、口径高度一致，于是噼里啪啦地投了。

当然，我们不能为了融资而创业，而是真正想要创业才去创业，真正的创业要回归本心，因兴趣而将这件事当作终身事业而奋斗，这样的创业成功率才更高。

而赶集与阿里铸造军魂的方式并不相同：阿里是马云通过打通所有经脉，提炼出独孤九剑和六脉神剑；而赶集则是激发人性最脆弱、也是最强的一面，我要超越，我要复仇。

军令三：搭骨架——选将

选将有很多讲究，有人说将是培养出来的，我并不认同，因为培养的前提是选择。

1.从招聘开始，而非从培养开始。

阿里选将是从招聘开始。比如面试时，面试官会对这个人做大体判断，如是否具备管理的潜质，未来会发展成什么样，然后在面试意见中写备注。如果是良将，将被列为长期关注对象。因此，从招聘开始就要确定选哪些将，尤其是创业公司。

2.用人的上中下原则。

我对团队有一个要求：每个人必须带出3个人。第1个人走了，第2个人立马可以接班；如果第2个人突然生病了，第3个人可以接班。所以我们团队人才梯队是往下走的，越到下面，组织越丰满。

3.不拘一格降人才。

CEO要大胆用人，善于用人。一个公司只要CEO在，公司就不会死。所以用将时，不妨胆子大一点。如果觉得这个人可用就用，不要求全、求完美，否则下场常常是无人可用。

军令四：建立信任

当你选对了路、团队，团队灵魂统一，团队骨架也已搭建完成，这时就应该搭建信任体系，让骨架与骨架之间的连接更加顺畅，更加令人放心。

很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心，很难做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任会更难。但如果没有信任作为基础，想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队，让其自我产能、自我驱动，团队才会非常高效。

军令五：简易

1.战略清晰。

对一家公司来说，清晰简单的战略至关重要，许多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索、阿里的电商、腾讯的游戏、联想的电脑等。

2.决策流程清晰。

赶集打不过58是因为赶集决策流程太复杂。比如，以前赶集的销售促销费用需要一级一级批，整个流程批下来至少需要一周，但一周时间可能仗都打完了。所以，我们后来直接简化流程，下放权限。如此一来，原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。

3.团队沟通简易。

我经常与下属沟通，而且我不喜欢坐办公室，喜欢串门，属于“走动式管理”，把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板，我服务于他们，这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以，下属一旦有什么风吹草动，我都能第一时间了解到。

除此之外，也要多组织跨部门的沟通交流，沟通得多了事情就比较好解决。我这样做的核心目的是为了让事情更简单，因为越简单的东西越能打透，越复杂的东西越难形成合力。

军令六：激情

每个人做事情久了都会疲，所以激发每个人的激情是管理者的重要课程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能让激情的种子生根发芽。

1.给员工成长空间。

阿里巴巴现今人员只有3.5万，但阿里巴巴的工号已经排到快13万人，流传到社会上的已经有8.5万～9万人了。马云就是开放型心态，他希望优秀的人离开阿里，从而创造一个独立自主的社会，他的胸怀是很伟大的。

不要以为给员工很多钱就行了，每个人去一家公司都不可能一辈子在这个公司，也不会一辈子只做个管理层，他们或许也想自己创业，也想做出更大的成就。所以，成长空间是保持员工源动力的重点，管理者要鼓励员工超越你，这样他在公司才能拥有持续的激情。

所以，管理者平时走访员工时，不要每天只问他做了多少业绩，而是要多关心他的成长与收获，问的问题要倾向员工内心所想。

2.建立股权激励体系。

阿里巴巴为什么会这么强悍？我认为有几点原因：关注员工成长和文化；推行以公司目标为导向的股权激励计划；制度对所有人公开。因此，阿里巴巴让所有员工都享受到公司成长带来的收益。

3.用人性PK对赌管理。

做管理、带团队要懂人性，但人性天生就有竞争意识，管理者要把这种竞争意识发挥到极致，塑造日常的流程和管理规范。比如，团队与团队之间的PK机制、激励机制，或者对赌机制。

军令七：团队合作

一家公司要发展，不能只靠个人，而要靠团队合作。如果没有团队合作，只能局部高效。那怎么做到让公司很厉害呢？答案就是让团队之间达成共识。

比如：阿里每周会将技术、产品、营销团队召集起来开“共创会”，大家互相提建议，同时会分享好的东西，让团队彼此成长。

军令八：专注

很多人觉得团队中人越多越好，阿里巴巴最早期也是这样，但事实证明这个想法是错误的。比如，阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统，希望借助阿里的地推团队获取客户。所以，中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外，还做阿里软件。但是，一年过去了，阿里软件没怎么发展起来，整个中供的业绩也在下降，因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的，因此很难成功。所以，团队不能贪多，因为贪多会嚼不烂，毕竟人的精力是有限的。

军令九：结果导向

结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果。三个字就是：定、追、拿。

定：定年度目标，然后将目标任务拆分到各个团队身上，回顾月度进程；追：进程不是看目标怎么样，而是看达成的结果如何；拿：当结果产生以后，我们还要反思产生这个结果的原因是什么，它的行为计划是什么，这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。

在追过程的时候，早期阿里巴巴的做法如下。

每晚开一个简短的电话会议，过一下这个月的目标完成情况。具体包括：哪个目标还没完成？没完成的原因在哪里？让优秀的个人分享他的经验。

越是完不成任务的员工越是直接电话追。如果员工老是不完成任务，你就单独和他面谈。不要想着做个老好人，而要做高效的管理者，把事情做到极致。

所以，我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想，让团队更高效。高效思想的核心是保持沟通的一致性，如果你有一个想法要去实施，就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法，让大家聚焦一致,然后把这个一致变得更加简单和容易执行。

大家都看过电视剧《亮剑》，李云龙跟下面的团队沟通非常频繁，跟下面的小兵和医院护士都很熟，他要把自己的想法告诉所有人，让所有人都认同他，所以我们要让整个团队保持高度的一致，只有形成拳头的力量，才会非常高效。

（陈国环，创业黑马学院导师、赶集网前COO、中供铁军骨干。本文为创业黑马学院根据其在黑马高管营课上的“打造高效铁军的九条军令”主题分享整理而成。）