浅谈国有企业的人才队伍建设

吴礼鹏

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）10-000-03

摘 要 本文立足国有企业实际，在深入剖析市场经济条件下国有企业人才队伍建设工作中存在的突出问题，从观念更新、体制机制完善等方面入手，针对性地提出了与国有企业人才队伍建设相适应的解决思路。

关键词 国有企业 人才队伍 建设

随着市场经济改革的不断深化，国有企业无论是外部环境还是内部体制机制，都在发生着巨大变革，企业在经营、管理、技术等方面正遇到越来越多的新问题、新挑战。因此建立一支与其社会定位和历史使命相适应的高素质人才队伍，已成为国有企业一项重大而紧迫的战略性任务。

一、当前影响国有企業人才队伍建设的重点和难点

近年来，国有企业在人力资源管理方面虽然经历了一系列的重大改革，并且取得了很大的成绩，但受长期计划经济惯性思维的影响，企业在面临包括人力资源在内的一切资源自由配置的大环境，仍显现出诸多难以适应的情况。主要表现在以下几个方面：

（一）现代人力资源管理理念还有待进一步提升

人力资源管理理念的更新，一直是摆在所有国有企业转型过程中的一项核心内容。改革开放以后，很多企业虽然在人力资源管理方面做了大量探索和尝试，但绝大部分企业还仍然处在业务型的人力资源管理阶段，远未达到现代人力资源管理要求。在人才观念、培训开发机制、激励机制的规划和建设方面，相对于竞争和发展形式对人才的需求还显得难以适应。究其原因，国有企业一般都从长期的计划经济逐步转型过来，在传承了老国企诸多优良传统的同时，也不可避免的“遗传”了陈规和保守。人力资源管理者，习惯于将工作宗旨定在控制和管理上，以管好员工并使其服从作为目的，强调员工的执行，缺乏对员工创新性和内生活力的激发与鼓励，没有真正以“人”为核心，视“人”为“资本”，把“人”作为第一资源放在优先地位去加以开发，从而达到人与事的最佳配置，同时使企业取得最好的经济、社会效益。

（二）人员结构持续快速优化的难度大

由于国有企业的特殊性，普遍存在着“人才短缺与人员富余并存”的怪现象。进入市场化用工后，企业虽然可以采取市场化配置人才，但受文化、环境、政策等因素制约，结构矛盾依然突出，呈现“六多六少”的矛盾局面，即传统专业人员多，新领域技术人员少；劳动力型人员多，技术型人员少；继承型人员多，善于研究型人员少；以执行为主基调的管理型人员多，能够主动驾驭市场的人员少；惯性思维的人多，创新思维的人少；遇到困难习惯于畏难避让的人多，主动接受挑战，敢于担当责任的人少。随着市场竞争的加剧，新技术、新材料、新工艺、新设备和新业务快速涌现。一方面市场经济要求企业必须按按市场规律配置人力资源，但另一方面由于国有企业特殊身份，不能像其它企业一样，直接将大量老职工推向社会。出口受限，极大的限制了企业通过外部自由配置人才，人员结构的优化严重滞后，影响企业实施“人才兴企，人才强企”战略。

（三）人才工作的体制和机制均有待进一步完善

近年来，国有企业虽然在人才体制机制创新上做了大量工作，但与企业的战略目标相比，与市场竞争的大环境相比，与飞速发展的自身需求相比，改革的步伐仍显迟缓。如供人才脱颖而出的平台还比较单一；在人才管理、激励、约束等机制建设方面也还不够健全；在干部能上能下、考核评价、绩效管理，奖惩激励、优胜劣汰等体制机制建设方面都还有很长的路要走。究其原因，主要表现在以下几个方面：一是长期以来，国有企业产权不够明晰，造成企业经营者与企业长远利益的联系紧密性不够，这势必造成在选人、用人、育人方面缺乏长远的考虑，而人才队伍建设却又是一个非立竿见影的长期过程，因此在企业战略投资上，人才队伍建设往往容易被忽视；二是国有企业虽经多年改革，但相对于其它市场经营主体，仍然难以摆脱行政化思维的束缚，在选人用人上过分强调循规蹈矩，一味追求“又红又专”、“既有最强的魄力又有最多的选票”、“年轻、高学历双达标”等，求全责备往往缩小了选人视野；三是受到企业外部环境、上级政策和内部传统观念的束缚，与市场相适应的灵活多变的激励机制难以有效形成，这是国有企业难以吸引和留住拔尖人才的主要原因之一；四是因国有企业领导任期制和绩效指标体系设置不合理等因素，极易形成“以当前业绩论英雄”的短视观念。这种短视观念一旦成为主流，减少战略性安排、放松深层次的发展追求便成为顺理成章，即使已经制定了企业发展战略和长期人力资源规划，也不能保证得以有效实施。

（四）培训与开发水平不高。

一是培训开发的目标与企业战略目标没有很好的结合。虽然都知道“企业竞争终究是人才竞争”的道理，但是在实际操作过程中，能够主动将人才的培养与开发作为实现企业战略目标的核心竞争力，融入企业总体战略来考虑的却并不多见，造成“重眼前轻长远、重培训轻开发、重工作达成轻员工成长”等现象较为突出；二是企业在人力资源开发与培训投入上仍显不足。相对于国际上知名跨国企业，国有企业在人力资源培训开发上的投入的差距还很大，甚至有一些管理者受原先计划经济思维的影响，将应付当前需要的应急性培训当作人力资源开发，抱着眼前够用就行的观念，没有形成与现代人力资源管理相适应的管理理念，从而很难取得较好的培训开发效果；三是对“人才”的定义存在偏差，片面的将人才队伍建设，仅仅理解为干部、专业技术人员、大学毕业生队伍的建设，忽视对普通员工的技能管理与开发，特别是对工人技师的开发和培养少之又少，这在很大程度上限制了培训开发作用的有效发挥；四是员工成长通道不够通畅。理想的培训与开发，除了能提高员工的知识与技能，还能引导员工的职业发展目标，并借此激发员工自我超越的潜能。要想达到预期效果，仅凭培训本身还远远不够，它还需要企业提供更多的施展平台和转化机会。同时，员工能力素质的提高需要通过薪酬待遇、工作职位、他人认可等形式加以体现，否则员工发展和提高的愿望就会受到压制，长期下去的结果就是离职或消沉，这将直接影响企业的人才队伍的稳定和竞争力的提升。

二、关于提升国有企业人才队伍建设的几点思考

（一）发挥政治优势，坚持党管人才原则

国有企业是我国经济建设的主战场，加强对国有企业的领导是我党工作的重中之重，只有坚持党管干部的原则，才能保证企业党组织发挥政治核心作用，把党的政治领导有机地融合、渗透在企业的决策层、监督层、执行层之中，从组织上保证党的路线、方针、政策的贯彻落实，保证企业改革的正确方向，保证党对经济建设的领导权，才能确保国家政治稳定、经济发展和社会进步。党管人才就是要加强党对人才工作的领导，着力解决好人才队伍建设的关键问题，充分发挥党的组织优势和政治优势，大力提升人才工作的战略地位和建设力度。

（二）切实转换观念，高起点定位人力资源工作

充分发挥规划的引领作用，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，要将人力资源管理提升到企业战略管理的高度上加以重視，将企业经营管理的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去人力资源管理仅仅满足和实现企业短期生产经营计划要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。根据企业总体战略建立起与之相配套的组织变革、制度规范、培训与开发、薪酬福利保险、人才激励、人才选拔与流动、职业发展等中长期规划和短期计划，并建立起规划实施保障机制，确保实际工作中不走样、不变味。

（三）坚持问题导向，多途径持续优化队伍结构

国有企业受各种因素影响，对历史遗留的人员结构问题，除少量必须淘汰的人员以外，试图通过大面积的“腾笼换鸟”式优化，显然不够现实。因此笔者认为，改善国企人员结构不能寄希望于“一招一式”和“一蹴而就”，它需要我们在认真分析企业业务结构、发展方向的基础上，细分人员构成，区分情况，因地制宜，分类化解。归纳起来有三个方面：一是要强力发展，用企业的大发展抵消历史人员包袱带给企业的负面影响。虽然出口不畅，但只要企业在不断的发展壮大，就会相应产生更多的用工需求。新的用工需求在科学合理的招聘规划前提下，必然会对改善企业总体人员结构起到巨大的影响；二是要完善企业各项工作流程，围绕基础岗位建立岗位胜任力模型，提高岗位管理的科学性和规范性。通过细化岗位操作流程，明确岗位从业技能要求，再配套建立起动态而有活力的员工内部流动机制，促进员工在企业内部顺畅的流动起来，以期达到人岗的最佳匹配；三是加大培训和考核力度，通过明确的考核让员工在知识技能上的差距凸显出来，让所有的从业人员都感受压力，进而产生动力，同时配套跟上各种量身定做的培训规划，让员工既有提升自我的动机和愿望，又有改进的机会和条件，以期达到员工队伍整体素质的提升。

（四）以人为本，建立健全适合人才成长的新机制

国有企业和社会上其他经营主体一样，要想生存发展，就必须树立“人力资源是企业第一资源”的理念。一是要把人作为考虑一切问题的基本出发点，关心和理解每一位员工，真正把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工的利益得以最充分、最恰当的体现；二是要建立起既公平合理又贴合企业实际的竞争性选人用人机制，使人才显得出、选得上、用得好。干部选拔任用的重要性和复杂性决定了国有企业必须要充分发挥党管干部的优势，通过制度设计，将选拨过程贯穿于长期的考察之中，决不能搞简单的用投票和考试替代组织考察。通过搭建持续性的竞争选拔平台，让那些默默无闻、埋头苦干、做出实绩的同志，有更多“亮相”和胜出的机会，从机制上保证“不让老实人吃亏、不让投机钻营者得利”，真正做到“视其所以，观其所由，察其所安”，让干部的选拔任用成为引导积极心态的风向标；三是要建立科学的绩效评价体系，促进企业管理工作的有效开展。紧盯企业战略目标，科学制定企业关键绩效考核指标，让关键指标支撑企业战略目标实现，引领员工与企业正向同步成长；四是要建立健全激励机制，将物质激励和精神激励、长期激励和短期激励综合协同运用。通过物质激励让员工体现到价值、通过肯定和褒奖，使员工获得荣誉感、成就感和责任感。在国有企业，除了要注意激励机制设计技巧外，员工观念的转换也非常重要，企业一定要让广大员工明白“平均主义要不得”的道理，转而广泛认同“能力和贡献决定价值”的分配理念。

（五）狠抓培训开发工作，使国企人才队伍永葆生机

当今社会，企业和员工的关系已不再仅仅是雇佣关系，而更应该是一种相互依存的协作关系。因此，做好培训与开发，不仅有利于培养、造就和吸引人才，对增强企业综合竞争力，拓展员工职业生涯也非常重要。一是充分发挥国有企业的政治思想工作优势，强化对各类人才的教育和引导。把社会主义核心价值体系贯穿于国有企业思想工作的各个方面，大力开展理想信念、社会公德、职业道德教育，引导员工牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，使其自觉形成勇于担当，怀揣梦想和责任的新时代国企员工心态；二是树立人力资源开发是企业发展战略制高点的观念。转变传统的劳资、人事管理观念，牢固树立“人才支撑发展、发展造就人才”的理念， 突出人的地位，通过顶层设计，把培训开发和合理使用结合起来，把企业发展与员工个人成长结合起来，摸清企业经营发展对人才需求与员工实际构成之间的差距，形成企业近期、中、长期培训开发需求，按轻重缓急，有计划地做好员工培训开发工作，确保企业人才存量与自身发展相适应；三是努力拓宽人才成长通道，为人才提供多元化的发展平台。当前，困扰各类企业人才成长通道不畅的问题集中反映为，专业技术和技能操作人才的成长路径“窄、短、堵”，千军万马“挤”管理职位“独木桥”现象突出。为此，我们认为国有企业必须面对现实，真正从人才理念、用才机制、评才机制等方面下功夫，不断拓展各类人才的成长空间，让更多的人都觉得自己“成长有通道、发展有空间”。克服传统观念，让公平竞争机制成为选拔人才的基本平台，让“德能勤绩廉”成为选人用人的通行标准，能不设限的尽可能不设，因为在用人方面，每多增加一道不合理的门槛，就意味着一批人希望和梦想的破灭，既影响选人视野，更容易挫伤相应人群的积极性。同时要突破“位子决定票子”的分配理念，大胆引入劳动力市场价位关系，要让有能力有贡献但没有机会坐上“位子”的人享受到应有的薪待遇和地位，从而为大批专才、能人提供广阔的发展空间。

（六）发挥国企软实力，营造有利于人才集聚与成长的氛围

一是要强化思想政治教育，增强人才的责任感和使命感。充分发挥国有企业思想政治工作优势，通过教育引导，让广大干部职工都能自发的意识到，作为国有企业的员工责任和使命，自觉的将建设好国有企业转化为报效国家的理想和信念；二是要借助于对人才的尊重和使用，提高人才的凝聚力和归属感。不断健全和完善企业内部民主治理文化，规范各类议事规则，真心倾听人才的所思、所想、所求，广泛开展谈思路、凝智慧、达共识活动，让人才感觉到在企业中有地位、有作为，从而自愿为企业的发展壮大献计献策、贡献力量；三是关注人才成长，满足人才自我价值实现需要。一方面积极开展愿景教育和专业讲座，帮助和辅导员工进行职业发展规划，让员工感到，企业不仅关注人才的使用价值，更关注人才自身的成长；另一方面要通过搭建“竞技”平台，大力营造比学习、比技能、比贡献的良好氛围，建立“荣誉崇尚”的有利环境，多视角发现和发掘典型事迹和典范人物，并适时褒奖、广为宣扬，既能增强被褒奖者的荣誉感，又能激发和鼓励整个团队。