浅谈绩效管理在国有企业中的实际应用

谭丽君

邓比 中国兵器装备集团公司

中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）10-000-03

摘 要 绩效管理——目前企业中最流行的管理名词。很多企业的管理者都希望借助绩效管理来提高企业的效益。许多国企也开始实施绩效管理，但是效果却并不理想。作为一名国企员工，本人查阅了一些资料，结合我们企业绩效管理的实际应用情况，对目前绩效管理在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效管理中普遍存在的问题，并就此提出了建议和改善办法，希望对大家有益。

关键词 绩效管理 国企 应用

近年来，为充分调动员工工作积极性、创造性，做到人人肩上有指标，提升员工的绩效及上级的要求，我们企业开始引进绩效管理的概念，但和大多数国企一样，起步阶段困难重重。截止目前，公司绩效管理制度已经修订了两次，还在不断完善。绩效管理本身就是一把双刃剑，应用得好可以充分调动员工工作热情，有助于战略目标的实现，否则可能适得其反，打击员工的积极性，引起新的矛盾，从而影响企业整体绩效的提升。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20%，选择考核效果非常好的企业只有18家，仅占11.7%。国企因其性质的特殊，面临的问题更多。

一、背景介绍

由于历史遗留原因，许多国企的员工一直工作、生活在相对封闭的自然和人文环境里，且国企的建立时间一般比较早，员工流动性小，随着时间的推移，都会存在不同程度的员工老龄化，他们在工作中更喜欢用自己的习惯方式方法，甚至就想安稳休闲的等着退休，不太愿意接受新的事物，思想比较保守。

国企因其性质和产品的特殊性，形成了长久以来大部分国企实质上对员工是没有考核的局面，突然要引进绩效管理，打破类似“吃大锅饭”的格局，有些员工肯定会非常抵触。

二、目前国企中实施绩效管理出现的主要问题

（一）缺乏沟通

有些国有企业引入绩效考核，常常是上级要求或追随“潮流”，而并不是真正因为企业本身实际管理工作的需要，而是作为一项任务来完成。从而在规划绩效管理之初，要么是请一般的咨询公司协助完成整个体系，要么是到其他类似企业进行调研后，由人力资源部起草制度，各级领导直接开会商讨决定，包括后续绩效指标体系设计和评价结果反馈、运用，均很少与员工直接沟通。特别是评价结果反馈和下一步绩效计划，需要有一定地沟通技巧和有效的双向沟通。整个绩效管理过程，员工都是被动参与绩效管理，没有体现员工真实想法。在实施过程中，员工带着抵触情绪，绩效管理结果达不到预期效果，甚至背离初衷。

（二）员工意识及企业文化问题

目前，有很多员工认为绩效考核的作用在于提供奖金分配的依据，包括公司的中、高层管理人员。而这种认识也直接导致绩效管理成了薪酬制度的补充，企业为了“薪酬”而不是“绩效”开展绩效管理。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。当提到绩效管理时，很多人第一反应是绩效考核、扣工资，认为绩效管理就是绩效考核，所以打心底排斥绩效管理。其实，绩效管理循环共有五个环节：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。可见，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，所以不能盲目的以绩效考核来代替绩效管理。企业实施绩效管理的最终目的，不是为了评判员工的优秀、不合格，而是为了通过这样的管理方式达到促进员工绩效和企业绩效的共同提升。

由于企业职责特性，绩效考核工作由人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部门做此项工作。因此，绩效考核成了人力资源部门的“专利”，而其他部门则将其理解为被监督、被监管、被惩罚，在绩效考核过程中不积极配合，消极应对，且进行自我保护，也使绩效考核成了企业职能部门的负担。

考核者认为绩效管理破坏了和谐的团队氛围，将自己置于不利地位，进而在实施时就敷衍了事。特别是绩效考核时，因国企的部分员工是所谓的空降兵、关系户，企业内部亲戚多，大部分员工间都有着千丝万缕的關系，考核者为了不得罪人，就按照“你好，我好，大家好”的原则打分，造成宽松误差，或者是更倾向于那些服务年资较久的员工，即年资倾向。

我们企业在实施绩效考核初期的一个实例：为避免考核成绩的平均化倾向，绩效考核结果采用强制分布法，优秀不超过10%；优良、良好不超过80%；合格、不合格不少于10%。其中一个部门的员工考核得分（满分100）为：100、99.9、99.8、99.7……，最低99，优良以上一般都是所谓的老员工，而且存在着轮流坐庄现象。

可以看出就算有强制分布比例，考核者由于理解偏差和人情方面的因素，实质的绩效考核结果是没有多大意义的。其实绩效管理也是人事管理的一项工具，就看考核者怎么科学有效的运用。

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要想成功的实施绩效管理，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理相匹配的文化土壤。而事实是，国企遗留的“特有文化”使绩效管理的开展举步维艰。

（三）绩效考核指标体系设计不合理

选择和确定什么样的绩效考核指标，才能做到公平、公正，本身就是一个难题。在人员配备上，由于对绩效管理工作的不重视，国企的绩效管理专员一般是其他人力资源专员，如岗位管理专员或培训专员兼任的，那么其自身的专业技能和花费在绩效管理的精力就有限。当急于完成任务时，考核指标体系就直接由人力资源部的领导和绩效兼职人员来确定，每个岗位的考核指标设计相差无几，都主要由经营指标的完成情况、工作态度、工作能力三方面组成。存在的问题是，每个员工的考核指标都大同小异，不能真实地反映出员工的绩效；定量判断少，定性判断多，受考核者主观的意识影响很大，很难保证考核的公平合理性。

在国企，一直有着较深的“官僚主义”情结，员工的表现都是由其直属和上级领导评判，绩效考核也不例外。员工的绩效考核都是由其直属和上级领导完成，即使其中有员工自我评价的部分，但最终还是得其直属和上级领导来确定，这样就缺乏同级或下级人员对其评价。

（四）评价结果反馈、应用不善

绩效结果的反馈，一般是通过面谈的形式进行，或至少也要内部公告，以让被考核着知晓自己的考核結果。但在国企，考核者担心反馈会引起下属的不满，会在将来的工作中采取不合作的态度，也有可能考核结果本身无令人信服的具体依据，也会引起争议。再则考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义和目的，加之缺乏良好的沟通技巧，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力。所以，考核结果通常由主管确定后就统一交给人力资源部，作为上级检查的资料备案，不会及时有效的反馈给员工。被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与岗位所要求的素质能力之间的匹配程度。员工在经历了种种考核后，并不知道自己的优缺点，更不知道怎样改进自己的工作方式、方法，久而久之员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极，不主动。这样，绩效考核工作就失去了持续改善员工工作绩效这个最重要的作用。

绩效考核结果的运用，除了工资增长、绩效奖金的奖励，还应将评价结果作为对企业及管理层评价、选聘、关重岗位锻炼的机会、职位晋升和奖惩的一项重要依据。但目前国企绩效结果仅作为资料保存，结果如何运用基本没有，即使有也只是与工资、奖金挂钩，形式过于单一。

（五）执行力不足

曾经有这样一个实例，一个日本企业收购了一家中国国企，日方没有照搬自己的一套管理模式，没有投入新的设备、人员，而仅仅是严格按照之前这家国企的各项规章制度流程执行，却使该企业起死回生。说明国企很多时候缺乏的不是先进的管理方法、一流的生产设备、高能力的员工，而是强有力的执行。

国企很多时候在开展一项新计划时，总会有大张旗鼓的启动会，慷慨激昂的誓词，一些国企还会为了推行绩效管理，花高成本请来专业的机构作培训，制定完善的绩效管理制度，可到计划执行的时候就开始搞“变通”，要不就是不了了之。制度里对每个环节都作了明确的规定，如要将评价结果反馈给被考核者，被考核者也可以对结果申述，评价结果要怎样与薪酬、换岗、晋升挂钩等等，但现实遇到诸多阻碍，没有得到严格的执行，最终也无法达到预期的效果。

三、绩效管理在国企应用中的建议和改善办法

（一）做好培训和沟通工作

绩效管理实施前，应该做足够的、有针对性的绩效相关知识培训，让大家了解绩效管理的基础知识，避免把绩效考核视同绩效管理的错误理解。利用正确的理论对员工进行引导，并且让其知晓绩效管理对自己和企业发展的益处，让考核者建立起“对事不对人”的观念，被考核者减少戒备心理，积极配合各项绩效管理工作。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈等。非正式沟通的形式如闲聊、走动式交谈等。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程。实施前首先要和员工深入沟通，让其打破吃大锅饭的思想，真正接受这项新的管理方法。吃“大锅饭”的初衷是好的，让人人都有饭吃，但是每个人的思想觉悟不是一样的，可能最后导致人人都没有饭吃。这些年破产的国企很多，想在如今的市场经济中求生存，求发展，就必须改变。同时，在实施过程中要有耐心的不断沟通，并预留大家理解并适应的时间，不能操之过急。如果员工在沟通中逐渐明确了自己的绩效目标，并认可了考核办法，那么考核只是对自身工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，从而使考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

（二）设计更科学的绩效考核指标体系

绩效考核指标非常多，包括关键绩效指标（KPI）、工作任务指标（GS）、工作能力或态度指标（CM）、临时性工作任务指标等。在设计绩效考核指标体系时，应该保证员工的充分参与，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致并根据工作性质的不同，遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精、可测性、独立性与差异性和目标一致性六大原则，设定符合被考核者工作实际情况的考核指标。

绩效考核一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，可采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正。

（三）考核结果的及时反馈及合理应用

绩效管理的目的之一是最大限度的激发员工的工作积极性，那么我们就要把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。特别是考核完毕后，一定要将结果反馈给被考核者，最好进行绩效面谈。绩效面谈在整个绩效管理过程中有着很重要的作用。它能让员工知道哪些方面做得好，哪些方面还需要改善、提高，这样的绩效管理才能使员工和企业受益。应用绩效考核结果时，不仅要与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，从全方位调动员工的工作热情，为企业作出更大的贡献。

（四）加强执行力度

在一次绩效培训课上，有位学员（某企业绩效专员）向授课老师提出这样的问题：我们企业在实施绩效管理，尤其是应用考核结果时，很多部门都不是很配合，领导很想通过绩效管理来提升个人和企业整体绩效，又怕因此影响企业正常运行，在执行绩效管理制度时很矛盾，该怎么办？老师的回答是：既然要做绩效管理，就要严格按照制度执行，否则就不要做了。

由于绩效考核可能会触动某些人的个人利益，在执行过程中必然会遇到阻力，如果考核结果因此不能得到完全执行，不仅考核的效力无法显现，还会带来长远的负面导向。只有建立起强有力的执行程序。有章必依，有令必行，才能将考核落到实处，确保行之有效。

（五）建立健全绩效考核申诉制度

由于国有企业的绩效考核一般涉及人员较多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也在不断持续改进，那么在考核过程中难免存在一些问题，影响了职工的切身利益。因此，企业应建立绩效考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。以事实为依据，对照标准，合理解决员工申诉的问题。使员工的意见有渠道反映，且参与到绩效考核当中，有利于增进对绩效管理的认同感。

上述改善方法有些是我们企业正在做的，并取得一定效果，有些是即将做的。绩效管理本身也是持续改进的过程，所以只有不断完善，才能逐步解决问题，以维持企业自身的生存与发展。

四、结语

在实施绩效管理时，必须要做好充分的准备，不仅包括整个流程的整体规划，还要注重管理理念的改善，特别是思想观念的转变。在国有企业，要想真正把绩效管理做到位，还需要企业其他方面的改变，甚至是重大改革，形成与之匹配的文化。当然，绩效管理本身就是现代管理实践与理论研究的难题之一，需要大家投入更多的精力来参与实践和研究。最后，对于任何先进的管理理念和方法，企业只有找到适合自己的，才是最好的。

参考文献：

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