山东鲁能乒乓球俱乐部营销策略研究

□姚芳虹（北京体育大学管理学院北京100084）

山东鲁能乒乓球俱乐部营销策略研究

□姚芳虹（北京体育大学管理学院北京100084）

乒乓球作为竞技体育的分支，于1998年开启了职业化进程，作为我国“国球”，广大观众对乒乓球运动寄予了深厚的情感。迄今为止，在中国已经成立了很多规模各异的乒乓球俱乐部，其中竞技水平最强之一当属山东鲁能乒乓球俱乐部，其采取一系列培训方法和营销策略，打造出很多位极具竞技实力和商业价值的几位乒乓球运动员，是职业乒乓球俱乐部发展的经典案例。通过研究该俱乐部的营销策略，可以为今后我国职业乒乓球俱乐部的发展提供参考方向和营销建议。

乒乓球职业俱乐部营销策略鲁能

2000年2月29日，山东电力集团公司接管原山东省乒乓球队，由所属的鲁能控股公司等9家单位联合投资发起，在雄厚的资金实力的支持下，组建了全国第一家按照现代企业制度运作的乒乓球俱乐部——山东鲁能乒乓球俱乐部股份有限公司，其始终坚持“股份制改组、商业化运营、企业化管理、规范化运作”的运作模式，目前已培养出张继科、李晓霞、方博等一批冠军运动员，并保持着充分的队员梯队。其培养模式和营销手段可以为其余职业乒乓球俱乐部的发展提供一些借鉴。

1、营销策略

1.1、产品策略

对于职业乒乓球俱乐部而言，其核心产品应为竞赛成绩和明星运动员，其形式产品有俱乐部组织结构、软硬件设施等，认真包装俱乐部产品是俱乐部营销策略的重要组成部分，同时也是其安身立命的根本战略。

“中国乒乓球俱乐部超级联赛”，（以下简称“乒超联赛”）是俱乐部参与的主打赛事，已经成功举办了16年之久，其中，2000年赛季就是由鲁能独家冠名的“鲁能杯中国乒乓球俱乐部超级联赛”。鲁能每个赛季都运用大量的体育资源来参与这一赛事，通过高观赏性的技战术水平，明星球员的激烈角逐，满足观众基本的娱乐、社交等一系列的需求，从而获得门票收入。此外，鲁能俱乐部成立以来球队取得了一系列的好成绩。

球队从开始创办到现在，山东鲁能乒乓球俱乐部也培养出了一批顶尖的球员，同时张继科，李晓霞也成为山东鲁能的挂牌球员。张继科自2006年开始代表鲁能参加“乒超联赛”，效力期间为俱乐部拿下3个赛季的冠军。李晓霞自2005年来到鲁能效力后，参加了近10个赛季“乒超联赛”，效力期间为俱乐部拿下5个赛季的冠军。他们为鲁能俱乐部付出了青春和汗水，多次为俱乐部取得荣誉。此外，二级运动员顾若辰和范思琦以及新加入的一名二级运动员刘铭均为山东鲁能青训培养出的乒乓球员。

对于俱乐部核心产品的效益来说，球员们上佳表现和良好的成绩是吸引群众来观看比赛的重要因素之一，必须保证良好的运动成绩，才能体现出山东鲁能俱乐部的基础价值。

在我国乒乓球俱乐部的管理上，大多是以旧体制占上风，但山东鲁能俱乐部在组织管理上采取了一种全新的形式：采用企业管理方法和引进市场机制，俱乐部建立起全新的董事会领导下的总经理、总教练“两级负责制”，以严格管理、严格训练、严格比赛为内容的“三严”管理，体制、机制、管理、训练“四个创新”以及用人、分配、激励、约束、训练“五大机制”为主要内容的管理和文化特色。俱乐部的规范化管理，能带给运动员安全感和归属感。球馆内铺设有运动地胶，安装有空调和暖气，学校还有专业的体能训练房，为队员们的训练和比赛提供了优越的条件，并且具备承办国内外重大乒乓球赛事的能力。

这些“产品”的打造不仅为鲁能“百年俱乐部”的梦想打下基础，更让其在做市场营销时底气十足。

1.2、品牌策略

加强青训营建设，培养后备力量和热心公益活动，承担社会责任为了打造“百年俱乐部”的山东鲁能俱乐部，为球队能够良好发展制定了规范化、职业化的管理体制，不仅对外引进强大的乒乓力量，鲁能俱乐部还开启了自主培养后备力量的全新模式。鲁能俱乐部每年都会通过比赛的形式，从济南本部、潍坊乒乓球学校和青岛训练基地挑选优秀苗子进行集中训练，力求打造自己的乒乓球超级队伍。对于那些从小就离开家的小队员，鲁能俱乐部除提高他们的球技之外，十分重视文化学习及个人道德教育。在近11年的默默耕耘中，为鲁能乒乓球和中国乒乓球培养出大批人才。鲁能乒乓球俱乐部形成了济南本部、青岛基地、潍坊学校三位一体、互为补充的良性格局。这些学生很多都以张继科、李晓霞为自己的偶像，不远万里从祖国天南海北来到俱乐部乒乓球学校。

1.3、推广策略

（1）网络媒体和平面媒体相结合。

山东鲁能在有重要比赛时，会与重要的网络媒体进行合作，如门户网站、官方网站、自媒体平台、网络视频点播平台等，对赛事实况进行全方位的报道。尤其是在参加国际大赛时，这些主动宣传措施使得鲁能体育积极参与乒乓球运动的国际交流，也可以在企业形象和无形资产培育、体育产业开发等方面实现收益。同时将继续提升国际知名度，加强与国际青少年运动员的文化与技术交流，为乒乓球运动的发展，和体育品牌的建设做出了贡献。

（2）电视媒体。

通常在“乒超联赛”期间，赛事主办方将与中央电视台CC TV5合作，进行电视转播和新闻报道，相关地方电视台亦将对主场俱乐部的大部分比赛进行直播或录播。作为历届“乒超联赛”的冠军热门得住，山东鲁能在电视转播中总是占有较大篇幅。

1.4、商务开发

（1）门票销售。

门票销售是俱乐部收入的重要来源之一。随着中国乒乓球军团在里约奥运会上强势包揽各项冠军，在国内乒乓球受到了极大的欢迎。作为俱乐部参与的核心赛事之一，乒超联赛总决赛门票也是水涨船高。具体的销售方式分为单场门票，赛季套票，团体门票，V I P票，通过指定网点，电话预定和网络购买三种销售渠道进行购票。

（2）体育赞助。

鲁能通过提供场馆服务或者赛事的邀请以及进行项目合作等形式给俱乐部带来一定的经济效益和社会效益。2012年7月，英大财险与山东鲁能乒乓球俱乐部签约，为鲁能乒乓球队进行赞助支持。英大财险选择鲁能乒乓球俱乐部进行品牌宣传，旨在回馈社会、支持鲁能体育产业，提升了品牌影响力。

2、市场营销中存在的问题

由于山东鲁能乒乓球俱乐部的国企背景，在市场营销过程中，其不可避免的最核心的问题就是营销意识不够，以及营销手段更新速度过慢。

2.1、营销体系

俱乐部尚未建立起完善的营销体系，营销措施不利，经营手段缺乏创新，服务营销、关系营销意识淡薄，缺乏专业的营销人员。

2.2、经营项目

经营内容单一，只是靠企业赞助、部分广告收入维持，而对门票收入、球员转会、电视转播等领域开发不够。忽视对俱乐部整体形象的设计与开发，缺乏标志性产品。

2.3、市场开发

球员身价和收入基本上是靠名气和国家有关政策确定的，而不是依托市场。且与媒体和赞助商沟通不够，市场推广深度有限。

3、营销策略影响因素

3.1、波特五力模型分析

鲁能乒乓球俱乐部面临的竞争力为：

（1）供应者议价能力。对于山东鲁能俱乐部而言，供应者主要是球员与体育场馆。就球员而言，当前人气极高且保持稳定优异比赛成绩的乒乓球运动员占少数，这一小部分运动员的议价能力较强，其他运动员议价能力较弱。就体育场馆而言，当前体育场馆较多，且同质性强，议价能力不强。

（2）购买者议价能力。山东鲁能俱乐部的购买者主要为球迷、赞助商和媒体。因为我国乒乓球体育俱乐部不多，且购买者在选择俱乐部时，首先考虑的因素通常为俱乐部知名度及能力水平而非价格。山东鲁能俱乐部知名度较高，在乒超联赛中排名靠前，此外，球迷，赞助商和媒体一般都是零散分布，购买力不集中，因此购买者的议价能力较弱。

（3）进入威胁。进入威胁较小，乒乓球俱乐部数量较少，且现存排名靠前的俱乐部占据了大部分的市场份额，体育俱乐部行业有较高的进入壁垒。

3.2、管理体制

为了加快乒乓球改革的进程，国家体育总局乒羽管理中心在1994年决定不再实行以前的举国体制，而是提出了优秀运动员和俱乐部等多种形式并存的体制，即“双轨制”，即一条轨是国家队或省市队，另一条轨是俱乐部或者企业队。总的来说，它明确了运动员、省市队和俱乐部之间的义务和关系，使专业乒乓球的训练和竞赛管理体制既保留了举国体制中集中管理的运营机制，又引入了市场经济体制的运营机制，但也引发了联赛地位低、计划经济下的转会和工资制度、俱乐部商业开发受限制、联赛使用外援限制多、联赛成绩与国际大赛不挂钩等局限问题。

3.3、消费者需求

确立和实施正确的市场营销战略首先对消费者进行充分和准确的了解。鲁能面对的消费者首先是球迷和乒乓球运动的参与者，他们的需求及其影响因素会影响体育消费，进而影响俱乐部的营销策略。影响消费者最重要的因素就是比赛本身的吸引力，一场精彩的比赛往往能激发球迷强烈的荣誉感，满足其社会心理需要。同时主场的选择和建设也影响消费者的决策。

因此，正确选择消费对象，可以选择事半功倍的效果，鲁能在设计、提供和呈送俱乐部产品时必须尽力满足消费者们的上述需求，制定行之有效的营销策略。

4、未来营销发展建议

4.1、确定市场竞争战略：市场主导者战略

鲁能乒乓球俱乐部在本行业内地的市场占有率最高，领导地位也为竞争者和消费者所公认，但是也面临着很大的挑战，因此必须通过提高产品质量、开发新产品和努力扩大市场需求量和市场占有率的方式维护自身的优势，吸引和保持观众支持率，并且可以吸引赞助商并与之保持长街的伙伴关系。

4.2、塑造品牌及产品开发

（1）比赛是核心产品，要建立良好的品牌俱乐部应首先大力提高球队技战术水平，为公众奉献精彩的比赛并努力提高球队成绩。

（2）同时应加大力度培养青少年球员以提高球队的技术储备。

（3）以球迷和赞助商为中心改善服务质量，提高俱乐部一线服务人员的职业素质，保证球迷在观赛过程的满意度。并依照消费者需求提供其所需要的产品和服务。

（4）应大力开展社区乒乓球运动，形成多样化的社区服务活动，使乒乓球运动融入群众体育，通过乒乓球运动和参与公益活动提高俱乐部的知名度和美誉度。

（5）可引进优秀国外运动员，加强国际交往与合作，提高知名度，塑造俱乐部品牌。

（6）应加强俱乐部标志产品开发。

4.3、门票收入

门票收入是俱乐部收入的重要组成部分，鲁能应综合运营成本（人工、产品、服务）、市场需求、球迷情感等因素来合理定价，并及时作出价格调整。

4.4、加强设施建设和人员管理

（1）通过对主场的翻新、更换座椅、增加餐饮服务区等，为消费者提供更完美的服务场所；

（2）在体育场内应为媒体采访和转播工作提供必要设施，改善通讯设备，为记者工作提供方便，也有利于俱乐部自身的品牌推广；

（3）组织培训，建立有效的营销团队，全面升级营销策略。

4.5、做好市场推广工作

改善公共关系，推出多种形式赞助广告形式供潜在客户选择，吸引赞助商、广告商。

[1]黄晓龙,肖哲.浅析乒乓球超级联赛双轨制的改革趋势[J].湖北体育科技,2015,(03).

[2]袁华.鲁能乒乓球俱乐部提供了成熟的职业模式[N].国家电网报,2010,(11).

[3]何元春,杨文慧,张晓蓬,彭勃,钟宇静,兰彤,肖丹丹.“鲁能杯”乒乓球超级联赛经营状况调查与对策研究[J].中国体育科技,2007, (01).

[4]程飞.我国乒乓球职业俱乐部市场营销策略研究[D].河南师范大学,2008.

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1006-8902-（2017）-08-LXY

姚芳虹（1996-），女，湖南湘潭人，学生，本科在读大学三年级，主要研究方向：体育经济与管理。