管理者“亲为”与“分解”的辩证思考

刘玉来

内容摘要：践行科学发展观，推动社会发展，离不开管理者的统筹力量。“管理”的溯源关系到管理者的亲为与职权分解的辩证。组织管理中常常出现“雷声大，雨点小”的现象，协调难度大，错误反复、工作关系混乱、运行动力减弱，继而影响组织的工作效率与效果等。此外，部分审批制度的设计存在互为因果、互为前提的问题，导致办事人无所适从，徒增治理内耗，影响组织议定事项的执行效率。而团队与组织发展中出现如此弊病，大多与管理者的“亲为”和“分解”程度有关。

关键词：管理者 亲为 职权分解

“亲为”和“分解”关系释义

“亲为”和“分解”是一组矛盾关系。亲为得多，必然会出现分解不够，架空下属，下属积极性难以调动，权力过于集中，管理者负担过重，工作参与面积有限，管理者获得信息不全等诸多消极现象。继而造成因为亲为过多，既易导致工作失误，又易令组织成员产生依赖感与惰性。

管理中既需要亲为，也需要分解。上级的亲为和分解必须与下属做好协调，一个层次的管理者该亲为的必须亲为，该征求意见、广泛集智的必须广泛集智，把握好分寸。过度亲为是专制的表现，过度分解极易造成失控，上级权利架空，甚至会出现组织分裂，各自为政等管理问题。若无法调控每个人的工作量，把控好各节点的尽职情况，就会出现任务畸轻畸重、某些环节失灵的情况。不检查督促各个环节完成情况和落实情况，造就二传手、三传手等的现象，其根本原因是过于关注个人利益、怕吃亏、不专注工作、过分放心下属等，其结果就是懒政、怠政，造成管理缺失，降低工作水平。两种倾向都不足取。对于管理者来讲，“亲为”与“分解”的存在应是协调存在的。

首先，管理中需要亲为力量的导向。管理中各个层次职责不同，上层需要谋划、统筹组织任务，决定组织的大政方针，设计发展目标、组织架构，制定规章制度等。领导者亲为的事情如下：构思组织发展战略，做好顶层设计，包括发展目标、成长步骤、竞争力量对比和趋势研判；厘清发展思路，包括定位、发展机制、依靠的力量、要素协调；打造组织文化、构想组织愿景、价值观念的提炼、组织风格、组织规范、风气和特质；设计激励制度，包括评价机制、绩效考核原则的把控，组织成员表现的调节，包括正激励和负激励，激励手段和激励力度等。亲为是管理工作中必不可少的素养，因为工作中需要分析和判断形势，需要领会上级精神，需要做出决策，这些是别人难以替代的。

其次，管理中的分解是必要存在的。上层管理者足够的亲为可以提高行政的效率，使组织总体政策高度统一，达到决策执行的高效率与组织的高稳定性。但若过度亲为会削弱组织成员的工作热情，组织中绝大多数成员失去了参与决策的权利，久之会产生思想依赖，整个组织除小部分的高层集权者外，大部分的组织成员与机构失去思考能力，变成了只会行动不会思考的肢体，影响组织整体反应速度、决策的质量，极可能使各个部门失去自我适应及自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变速度，影响综合竞争能力。

管理工作牵涉因素很多，需要在各个因素间寻找平衡，将力量整合起来，朝着目标发力。管理有幅度和层次，管理幅度是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。从纵向看，管理工作有很多层次，管理层次需要扁平化，需要压缩管理层次，提高效率，但再扁平的组织也难以“一杠子插到底”，还必须有管理的深度。从横向看，组织中有很多机构和人员，高层也不可能无所不能，需要有管理幅度。上层管理者需要定规则、定制度，设计运转机制，在管理上还需要分好工、定好位、明职责、挖潜力，使管理中的每一个环节都穷其心智，不遗余力，才能在事业上有起色、有绩效。

中下级管理者需要落实上层决策，完成交办任务，需要协助上级搜集材料，提供素材，帮助拓宽思路，丰富管理内容。各级管理者形成一个链条，每一层都有自己的任务，既彼此分离又彼此关联，上下级不能彼此替代。分权可以提高快速反应能力，部门或个人作为相对独立的个体，会有更高的工作热情与更智能的应变能力，对于环境中出现的问题能快速采取应对行动，提高市场竞争能力。

亲为和分解失度的原因

（一）体制机制原因

一是绩效考核体系不完善、不健全，甚至不科学或者缺失。二是晋升通道狭窄。三是责任主体不明确。四是治理体系设置复杂、冗繁，导致运转效率低下且成本高昂。

（二）管理者勤能特征的影响

亲为和分解在协调中受到很多因素影响，其中勤勉性和能力是非常重要的因素，可以按照勤能状况组合出四种管理者：勤能型、懒能型、勤庸型、懒庸型。勤即勤奋，就是做事尽力，不偷懒。业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。勤奋可以开启智慧。勤是管理者必备的品质，勤者往往不怕繁琐，能够听话照做，勤奋的品质可以弥补人能力的不足与缺陷，因其辛勤的工作和不断努力而能够帮助人迈向成功。能即能力，在当今竞争时代（也被称为能力时代），能力成为一种至关重要的资源，与这一时代相伴，组织自我更新，增强预见变革能力和学习能力成为组织的必然选择，高效型组织、智慧型组织成为很多组织追求的目标。任何组织和个人在进行能力较量时，都需要经受能力竞争的考验。能力可以看作是一个资源的集合体，会表现为特有知識、特有技能和技术，难以复制。

在执行过程中，对勤能要素需要很好的管理，并非勤能简单组合就形成竞争力和执行力。下属构成勤能四种组合对执行会有不同影响，从而影响“亲为”和“分解”的适度性，需要根据勤能状况进行调节，实现“亲为”和“分解”的适度性。勤能二维指标，可以组合出四种类型的管理者，四种类型各有千秋。

勤能型，指既勤勉又有能力。积极的一面在于，这种结构很有利于执行，协调得好，容易实现亲为和分解的适度性。亲为和分解进退幅度大，游刃有余。执行者既具有努力精神，又有很强的能力，对于专业精通，对于事物敏感，能恰当判断事物走向，善于处理各种关系，能够分清轻重缓急。同时，在执行中产生的问题是容易大包大揽，形成专断。

懒能型。有能力执行，但是由于懒散的习性，懒于能力发挥，表现为过度分解，是典型的懒政者。“亲为”少和“分解”多，若亲为能够干好，管理的方向是建立制度，加强对其本人工作的监督，分配工作时需要精细，需要追踪，对单位工作分配原则要明确，告知单位员工，建立很好的监督机制。

勤庸型。能力不足，但勤于工作。在执行过程中，往往倾向于亲为，不善于分解。“亲为”多和“分解”少，需要加强指导，传授工作方法，厘清工作思路。

懒庸型。缺乏能力和勤奋精神，需要全方位提升。容易造成分解过度，若不分解则无力完成，会造成分解工作中的各种矛盾，需全方位提升。

保证管理者“亲为”和“分解”适度性的对策

（一）正确认识管理角色

管理是一种“通过其他人完成工作的艺术”，所以管理者既要“有所为”，又要“有所不为”。“有所为”的是需要管理者“亲力亲为”，而那些“分解”给下属的工作，管理者就不能再过度干涉，需要管好自己的手，“有所不为”。而管理者在“亲为”与“分解”之间能做到适度把握的基础就是对自身角色的清晰认识。

组织中有不同层次的管理者，这些不同层次的管理者分工不同，角色不同。如高层管理者扮演一个组织的“舵手”角色，需要“亲为”的是组织的整体战略布局以及长远的生存与发展的工作。柳传志曾经对组织中高层管理者的工作进行这样的界定：定战略、搭班子、带队伍，具体来说就是确定组织方向和策略、找到合适的人，这些都是高层管理者需要“亲为”的工作。高层管理者需要把优秀的人才聚合在一起，去完成组织赋予的任务，实现组织的长远目标；另外，高层领导者则必须要有整体思维，形成对大局总体控制能力。高层领导者要时时关注整体，对于组织内部发生的问题，都要有系统的认识，善于从蛛丝马迹中发现大问题的隐患，善于消弭问题于无形之中。高层管理者真正的管理境界不是整天疲于解决各类问题，更不是以解决问题为荣，而是不让问题发生。

中层管理者在组织中的角色是“桥梁控制者”，他们在组织中起到一个链接组织中上级与下级的作用。对上，他们是上级管理者分解目标的执行者；对下，他们是更具体目标的传达者，是下属的领导者。因此中层管理者的角色包括以下四个特征：承上启下、支持上级、培训下属、完成目标。中层管理者需要向下传达上层的信息和意图，将上级制定的目标进行更具体地分解，交给下一级的管理者去完成，并对之进行监督与控制，对下级目标完成的情况进行评估，并在此基础上进行绩效考核，同时要对下级进行培训，成为下一级管理者的教练，帮助下一级管理者在组织中的成长。

基层管理者是组织中对非管理性员工的工作进行直接监督与控制、指导的管理者，这一层次的管理者需要“亲为”的是将组织中最具体的目标分解成具体的工作交由基层员工完成，并在此过程中对下属进行监督、指导，在工作完成以后对基层员工的绩效进行评估，同时在日常的管理中，基层管理者也需要对下属进行激励，鼓舞士气。

组织中不同层次的管理者角色不一样，功能定位不一样，因此需要“亲为”与“分解”的具体工作也不一样。只有正确理解自身在组织中的角色定位，不同层次的管理者才能把握好“亲为”与“分解”的适度性，高层次管理者“亲为”的是自身的职能，“分解”的是下一级管理者的工作，同时又相互衔接，相互支持，这样才能共同实现组织的整体目标。

（二）厘清被管理者勤能类型

组织中所有的管理者，不管是高层、中层还是基层管理者都需要对下属的工作进行监督与控制，并对下属进行培训和激励，以此达到通过下属实现既定目标的效果，因此下属的能力及其勤勉在相当程度上影响了管理者“亲为”与“分解”的界限。对于不同的下属应该分别用不同的领导方式来进行领导，对于不成熟的下属，管理者需要对下属更多的监督与控制，更多的指导，“亲为”更多一些，而对于成熟型的下属，领导者可以更多地授权给这种下属，让其承担更多的责任，激发其工作积极性，“分解”更多一些。管理者在平衡“亲为”与“分解”这二者的界限的时候，一定需要考虑下属的勤能程度，这是管理者在平衡“亲为”与“分解”二者的适度性方面需要注意的权变性原则。

（三）严格规章制度并明确办事流程

在管理者把握“亲为”与“分解”二者适度性方面，有些情况是比较灵活的，需要管理者根据具体情况具体分析后，再来决定是“亲为”多一些，还是“分解”多一些。但是在组织中，对于管理者的职权责任，大部分都是通过规章制度来进行界定，因此对于有规章制度规定的管理者的权责界限，管理者一定要严格遵守，而不能肆意完全凭其个人喜好或者一时兴致而随意违反和更改规章制度。

在一些有着标准流程化作业的组织里，员工的工作流程都已经通过制度标准化。在这种情况下，员工只需要根据规章制度，按照标准的流程作业就可以将工作完成，对于管理者而言，其主要的管理职责是对员工是否遵守制度来进行监督与控制，而不是对员工的工作来进行具体性指导，管理者不需要对员工的工作事无巨细都亲手指导。

由于“官本位”传统思想的影响，一些管理者喜欢通过影响和控制下属来获得权力行使的快感，这就造成了管理者对于下属的工作事无巨细都喜欢横加干涉的现象。管理者在把握“亲为”和“分解”的适度性方面一定要坚持的原则是：日常的工作中，嚴格按照规章制度行使自己的职权，只有出现特殊情况的时候，才能“亲为”来进行处理。

（四）建立有效的岗位激励制度

避免管理者过度“亲为”与过度“分解”的制度基础是岗位职责的清晰界定。因此，一方面要在管理者岗位职权界定方面有明确的制度依据，另一方面也需要有效的岗位激励制度，防范管理者走过度“亲为”与过度“分解”的两个极端。

适度把握“亲为”与“分解”平衡点，管理者需要监督组织形成良好、合适的评估体系，并鼓励组织将奖励付诸实际，用以激励其管理的有效性，并在组织中树立管理者的榜样作用。反之，组织也需要对走极端的管理者进行有效地评估，并对其无效的管理行为进行惩罚与鞭策。