从小米看互联网企业O2O全渠道发展

刘静

【摘要】网购交易中，顾客缺乏对产品的体验是制约互联网企业规模扩张的瓶颈，因此，很多电商开始通过线下布局提升顧客体验，以期通过O2O全渠道模式寻求企业的可持续发展。本文尝试以小米企业开设“小米之家”的历程来为互联网企业推行O2O全渠道发展这种新型渠道模式提出几点建议。

【关键词】O2O 全渠道 小米

2016年10月13日，小米科技创始人、董事长兼CEO雷军在中国电子商务发展峰会上表示，未来5年，小米打算开设1000个“小米之家”，并争取将单店营收做到1亿元的水平。在目前传统零售业受电商冲击严重，开店成本又高于互联网门店，小米为何还要发力线下门店？难道这仅仅是由于自2015开始小米的高增长突然中止，未能完成预计的8000万到1亿的销售目标，压力之下迫不得已的举动吗？答案也许是否定的，作为一个口碑收益俱佳的互联网公司，小米科技这样做自然有他的战略意图所在，就像雷军所说，“我最近在做线下渠道，做出了连我都不敢相信的奇迹。”，“目前线下门店每平方米的销售额做到了25万元，一个“小米之家”单店就有7000多万元的平均收入，而中国目前最好的零售店也不过是1.2万元的水平”，“我们做到了最好绩效的20倍。”，“零售店其实还会是市场主流，在很长一段时间内，电商和零售店都会长期并存，传统厂商其实不用焦虑。”由此看来小米科技的O2O全渠道销售至少目前是成功的，它的成功模式给其他互联网公司的全渠道策略发展有哪些启发意义呢？本文将从以下几方面进行分析。

一、渠道多样化，价格统一化

不同于传统手机制造企业的销售模式，小米手机的销售最开始完全采取官网进行销售，后来又借助电商平台销售，最近开始了线下销售，实现了完全的线上线下全渠道销售。从目前小米的经营业绩看，无疑他的O2O经营是成功的。然而就大多数同时进行线上线下销售的企业来讲，却面临着强烈的渠道冲突，主要体现在线上产品的价格优势对线下实体店销售量的冲击，使线下实体店实则变为企业品牌形象推广的窗口，提升了企业品牌价值却没有产生直接的销售业绩。虽然线上销售成本回报率高，且突破了时间和地域的限制，但不能否认的是线下销售能面对面的达成交易，可以让商家更好的了解消费者的需求变化趋势。如何将线下线上两种渠道有效结合，以扩展企业品牌价值，增加企业市场份额是必须要思考的问题。

借鉴小米的做法，产品线上线下同价，也许可以有效解决这一问题。在雷军的微博上有这样一句话，“小米之家全部官方直营，售价和网上一样，核心就是线上线下打通，改善购买体验。”还有一些优秀的电商企业如苏宁也已经开始逐步实现线上线下统一价格。统一的价格，可以消除消费者的后顾之忧，不用费时多方比较价格，对比经济性，完全可以根据自己的喜好和消费习惯来选择消费方式。对于线下实体企业承担的非销售功能，企业利用其他激励方式进行补贴，具体将在本文第三点进行阐述。

二、产品多样化，质量统一化

小米科技和其他手机企业相比，最大的优势是产品丰富，其产品围绕着智能家居广泛布局，好处是小米获得了庞大的数据，可以和很多产品之间数据互联共享，在了解消费者需求的同时，进行针对性的产品开发和个性化的增值服务，增加了小米科技的竞争力。今年是小米发力非手机业务最多的一年，所谓“小米百货公司”的说法也在网上流行起来。小米平板、小米电视、可以用小米手机APP管理的小米空气净化器、小米血压计，还有手环、插线板、闹钟、电饭煲、皮箱、休闲包和雨伞等。雷军对此这样给与回应，“手机是低频的，一两年才买一部，如果用巨大的投资做电商，这个生意是没有规模效应的，因为频度太低了。基于这一点原因，我们用小米模式开发了二三十个品类，每个品类一两个型号，这样的话，我们这个专卖店才真正有价值。”由此可见产品的多元化可以降低成本，服务更多的消费者群体，但同时不要忘记多元化经营的风险。正如分析人士梁振鹏表示，小米应该适当控制进入新领域的速度，最好每一个领域都进入前几名的市场份额然后再开拓别的市场，如果同时出击多个领域，也可能因为资金不够集中，造成新领域的竞争优势不够强。所以对于小型的互联网公司建议在推出新产品之前一定考虑产品失败的风险是否在企业的可承受范围之内。

这里需要一提的是，在进行产品多元化扩张的同时，必须保证产品质量的统一稳定性，要满足目标消费群体的需求，一种产品的失败体验很有可能会影响消费者对小米品牌的质疑，从而影响企业形象。此外企业还要保证线上线下商品质量的统一性。目前一些电商企业线上线下产品两个标准，将优质产品线下销售，瑕疵产品甚至伪劣产品线上销售，严重的打击了消费者线上购买热情，长此以往毕竟影响企业的品牌形象。

三、激励多样化，目标统一化

小米之家、小米官网都是小米科技的直营店，虽然销售方式不同，但在公司层面的“让消费者有更好的体验”目标是一致的，所以渠道冲突一般不存在。这也为解决现实企业的渠道冲突提供了很好的参考，即公司应该在各渠道目标不一致的基础上，建立公司层面更高一级的共享目标，使各渠道成员形成全局营销和顾客导向的意识，明晰O2O合作模式对企业及各渠道发展的重要作用。让员工知道，不管哪个渠道，给顾客以便捷良好的服务才最重要。而良好的考评机制及利益激励机制则有助于统一目标的形成。

在考核指标设计中，对于实体店不仅考虑销售量，更要考核其产品展示为线上渠道带来的绩效提升以及其通过与消费者的面对面交流所提升的企业市场适应性等；而对于线上销售也不是仅以销售额说话，也要看他与线下企业的合作态度及程度，看其网络宣传的效果等。总之企业的考核要全方位评价渠道企业在提升企业产品竞争力，扩大企业市场份额当中所做的努力。此外企业应根据考评结果建立相应的激励机制。在O2O全渠道模式下，企业之间的融合成为趋势，所以将两者组成利益共同体，渠道企业之间根据共享企业利润，合理分成应该是易于操作的激励方式。线上网店可以结合消费者所处位置推荐到附近的实体店进行体验，线下实体店可以减少囤货，帮助消费者在网上进行快速购买，渠道双方通过合作，共同将饼做大，从而增加收益。当然至于如何确定分成的比例又是线上线下企业相互博弈的结果了，还需要根据企业实际情况探索和应用。

总而言之，线上和线下之间，不是相互竞争而是互为补充的关系。虽然目前全渠道在推行过程中仍存在不少问题，相信随着经验的积累，在共同商业利益的刺激下，两者必将会进行有效的融合，让我们都拭目以待！

参考文献：

[1]黄雅梅.互联网时代企业销售渠道整合问题研究[J].信息系统工程，2014，（12）.