中国石油海外最大炼油厂项目“解密”——工程建设公司奇姆肯特炼油厂现代化改造工程记

■ 袁 莲 王治国 张 欣

中国石油海外最大炼油厂项目“解密”
——工程建设公司奇姆肯特炼油厂现代化改造工程记

■ 袁 莲 王治国 张 欣

一月的哈萨克斯坦，冰天雪地。哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂现代化改造工程（哈国家石油公司与中国石油合资企业，简称PKOP炼厂项目）现场，2300多名中哈方施工人员冒着零下16摄氏度的严寒，干得热火朝天。

由中国石油工程建设公司（CPECC）承建的PKOP炼厂项目，是中国石油集团海外承揽的规模最大的炼油项目，投资额高达16亿美元。该工程分为一、二期建设，包括新建异构化、石脑油分离装置，以及石脑油预加氢、常压装置改造等13套新建和改造装置及其辅助设施，建成后，年生产能力将达到600万吨。对于这个EPCC总承包项目，CPECC全面实施“设计、采购、施工、开工”一体化管理，是真正的“交钥匙”工程。

2014年3月1日，项目一期及其配套工程全面启动。开工至今，项目管理团队以管理解难题、提效率、促发展，从最初的磕磕绊绊前行到如今大踏步前进，全力推动一期及其配套工程“3、5、6”（2017年3月31日机械竣工，5月31日进油，6月30日移交）目标全面实现。

项目施工现场

项目员工在进行基础验槽

异构化管井施工

直面困难挑战

CPECC深植哈萨克斯坦市场23年，业务遍布5个州，是CPECC海外历史最长久、业务最稳固的“根据地”之一。

该炼厂建成于1985年，是哈萨克斯坦三大炼油厂之一，也是CPECC哈萨克斯坦分公司承揽的第一个炼油厂项目，由此形成了油田地面、压气站、炼油厂上中下游全产业链的发展格局。

以往，哈萨克斯坦分公司承揽的油气处理厂和压气站等项目，均有多年实践检验的成熟模式，运作起来得心应手。PKOP炼厂项目涉及13套工艺装置、76个单元单体，原料产品多、工艺复杂、流程长，给项目组织带来前所未有的挑战和压力。

——项目执行哈国标准，与设计人员熟悉的中国标准和世界先进的欧美标准差距较大，标准使用量达1300多个；

——物资采购量超过10万吨，长周期设备数量多，最长生产周期15个月；

——参与程建设的有5家设计单位、11家施工单位、2家开工单位以及设计监督、无损检测单位和3家质检站，涉及面广、协调难度大。

建立信任基础

“要做真正的知己，就必须互相信任。”人与人之间如此，业主与承包商之间也是如此。

信任的建立，缓慢而艰难。

PKOP炼厂项目中哈方业主各占50%股份，哈方业主在设计变更审批、供货商名单审核、大型设备技术协议谈判等环节具有自然优势。项目开工之初，业主要求项目所采用的哈国标准要经历英文A版、俄语B版、满足哈国规范的符合性审查C版、业主认可的0版的转换，150多个设备采购技术协议要逐一通过业主审查，严重制约了项目建设进度。

华东设计分公司袁明江对此感受颇深。在硫黄回收装置谈判中，业主要求 KU-1501 蒸汽压力必须达到 6.5 千克/平方厘米，温度需达到210°С，以此来满足剩余蒸汽进入相应蒸汽管网的条件。FEED设计的规定参数是压力 5.5 千克/平方厘米、蒸汽温度 165°С。如果按照业主给出的参数提高蒸汽温度，势必造成硫磺回收率下降，双方为此争执不下。

“为什么我说服不了业主呢？”袁明江思虑再三，决定按照业主的要求进行一次模拟计算，并在计算中体现了设计上必须做出哪些改动、必须增加哪些设备、需要增加多少费用等方方面面的影响，并把报告连夜提交给了业主。

第二天一大早，袁明江收到哈方业主回复：“你们这个报告让我学了很多东西，没想到为了这 3 吨多的蒸汽要花这么大的代价。你们再算一算只增加5℃怎么样？”他马上组织人员核算，发现增加5℃只需很少的改动，双方最终达成了共识。

“只有通过不断磨合，转变思维，主动适应，站在业主的立场上换位思考，才能最真实地了解业主的想法，获得业主的肯定和信任。”袁明江说。

经过日积月累的努力，2016年初，业主同意，除了9个设备采购技术协议审查外，其余不再进行审查；4月，业主又决定，同意一期及一期配套工程直接采用 A 版的审图模式，A版设计图立即交给采购和施工，推进下一链条的工作。设计单位A版图准确率达到95%以上，大大减少了由设计变更导致的二次施工，项目建设由此进入正常轨道。

坚持九字方针

为进一步加快工作节奏，2016年6月12日，CPECC成立 PKOP项目推进工作组。CPECC总经理侯浩杰提出“少界面、短流程、超常规”九字工作方针，即：减少工作界面，杜绝推诿扯皮；缩短工作流程，提高工作效率；开辟绿色通道，实行特事特办。

会后，CPECC采购中心、哈分公司项目部有关领导随即赶赴青岛，靠近设计、施工管理中心，促进设计、采购、施工无缝对接。

哈分公司合并、精简会议模式和内容，将项目周例会拆分成部门经理会、设计协调会和生产协调会，增强了会议的针对性；成立了3个区域项目部，强化其责任主体地位，实现了区域的统筹协调管理。

7月10日，哈分公司召开 “赢战一期工程”按期投产誓师动员大会，分公司总经理兼PKOP项目部经理李开达说：“在快速推进的项目建设浪潮中，止步不前者会被项目、被大家所遗忘，敢于冲锋陷阵、无私奉献的同志就是我们分公司、项目部的精英和英雄！”

会后，哈分公司5位班子成员直接进入项目部班子，坐镇现场靠前指挥；分公司驻项目部人员全部下沉到项目，贴近现场搞好服务；项目职能部门人员与各协作单位深入结合，掌握“第一手”资料，及时协调和解决问题。

通过系列管理“组合拳”出击，整个团队的责任意识、奉献意识空前高涨，执行力被激发出来。

理顺业务链条

哈萨克斯坦时任国家石油天然气公司副总裁吉野索夫曾表示，投入运营后的PKOP将产生巨大的社会经济效益，为哈萨克斯坦工业发展发挥重要作用。

设计是“龙头”，也是影响工期的大头。项目加强与设计监督和设计转化院KGNT的全方位沟通，对图纸翻译和转化进行严格管理，保证设计文件在提交审查前就满足标准要求，加快了图纸审批速度。

借助公司项目推进小组的力量，协调设计单位加派人员，加班加点保进度，国内外共有358名设计人员专门负责项目设计工作，周末和节假日不休息加班出图。

设计速度加快的同时，采购问题也迎刃而解。关键设备主风机、富气压缩机组、烟气轮机-发电机组、汽轮发电机组等六套大型机组，经过了长达4个月、多达14次的技术商务谈判，顺利完成授标和全部合同签署。针对压缩机、魔锐泵等关键设备，派专人督促、巡检、甚至驻厂监造，保证物资材料按期到场。

华东设计分公司为该项目拿总设计院。图为设计人员与业主讨论拆除工程范围

施工现场聚集了以七建公司、大庆油建、大庆化建为主力军的安装队伍，以及当地实力较强的土建队伍，汇集了2300多名施工人员，全力加快施工进度。

项目开工由广西石化、宁夏石化承担，目前开工人员正陆续到达现场，为一期及一期配套工程开工做好准备。

2016年11月10日，PKOP炼厂项目利用老炼厂停产时机，完成一套装置的升级改造和122个工艺甩头的施工，打通了新装置与老炼厂的连接要道。此次检修将与2017年春季检修一道，完成200单元石脑油预加氢装置改造工程和公用工程管网甩头施工，装置产能由现有的每年100万吨提升到每年160万吨。

截至2017年1月16日，一期工程总体进度94.31%、配套工程总体进度75.62%，二期工程总体进度33.32%，土建工程也已全面开工。中哈方员工正全力推动一期及其配套工程朝着“3、5、6”目标按期投产目标冲刺，同时为实现二期工程目标奠定良好基础。

2016年，项目推进小组组长、CPECC副总经理穆华东不下十次奔赴哈萨克斯坦，参加工作例会，现场协调问题。年末岁尾，穆华东在写给项目管理团队的邮件中动情地说：“我特别感谢你们——我可爱的同事们！接下来的工作依然并不轻松，反而可能会更加紧迫。我们要做好连续作战的思想准备，迎接下一轮的冲刺！”

项目推进小组成员、设计事业部副经理尚海波记得，2016年他一共去了哈萨克斯坦6趟。他说，“每一次去都有日新月异的感觉。不管在哪里，听到谁说‘PK’，就像听到谁喊到自己的名字一样，心里‘腾’地一下。”

（照片提供 李达）

PKOP炼油厂装置一角