海外EPC总承包项目的沟通管理

杨烨涛（中石化洛阳工程有限公司，河南洛阳471003）

海外EPC总承包项目的沟通管理

杨烨涛（中石化洛阳工程有限公司，河南洛阳471003）

在海外EPC总承包项目管理中，设计管理工作尤为重要，是工程项目管理工作的“龙头”。在设计管理中，沟通管理是进行各方面管理的纽带，是项目管理工作中的重要组成部分，是贯穿项目整个生命周期的一项持久性工作，沟通工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

海外EPC项目；项目设计管理；沟通管理

EPC项目承包方式是目前国内工程建设公司主流的工程项目管理模式,目前我国工程建设项目的数量和规模日渐庞大,与国外工程建设公司以及国外业主的接触和合作的机会也越来越多,这就让我们更加注重项目实施过程中管理的重要性,而沟通管理作为项目管理中一个重要的组成部分,也越来越多的被重视。信息沟通的不畅和不对称,对EPC项目的进度、质量、费用等都会带来影响,而信息沟通的及时和高效成为了工程公司应对市场竞争的重要手段。

1 项目管理概述

项目管理有九大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理和项目综合管理。其中的沟通管理是项目成功的重要因素之一，它给人、想法和信息之间提供了一个关键性的连接。在项目实际参与和操作过程中，无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、设计活动最多的是项目干系人。而与项目干系人密切相关的沟通也是直接影响到项目成败的关键。

2 沟通管理的重要性

所谓沟通就是信息交流。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行醒目的信息沟通。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”。如果在项目的开发、设计过程中没有把握好沟通这道关，可能会产生意料之外的项目问题，甚至导致项目失败，而一个具备良好沟通素质的团队却能使项目达到事半功倍的效果！

从近几年的工程项目情况看，项目管理的成效与项目管理人员的素质、组织协调能力有直接关系。尤其在海外EPC项目中，项目组织机构复杂，各方有不同的任务、目标和利益，他们都不可避免的直接或间接指导、干预项目的实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，甚至会产生很多跨国家、跨文化的问题，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力的合作，这就显示出项目管理中沟通管理的重要性。

3 H国项目中的沟通管理

在海外EPC项目中，业主和承包商以及联合体均代表不同国家的利益，双方文件的来往以及在会议上的交流，均使用合同语言，这就要求项目在开始阶段就做好充足的准备，做好设计优化，加强材料管理，强化合同、成本和文控管理，同时做好项目的索赔工作。本文以H国项目总承包商中国S公司的设计部为主体，对沟通管理进行探讨。

3.1 工程概况

H国石化项目包括新建243万吨/年催化裂化等联合装置及其相配套的公用工程、厂外设施等，其主要目的是提高石油加工深度，增加高辛烷值汽油及柴油、航空燃料的产量，并使汽油符合欧-5标准的要求。共计60个单元，其中工艺装置（含改造）13个单元，系统及配套47个单元。

3.2 项目组织机构

项目的施工图设计是由中国S公司、印度K公司组成的联合体共同完成，中国S公司作为联合体的LEADER，作为合同中规定的承包方负责对合同的实施进行全面管理，对业主承担全部合同责任，就业主提出的任何索赔单独承担责任。印度K公司作为项目联合体负责24个单元的EPC工作。

3.3 中国S公司设计部的职责

项目设计部的根本职责是通过有效的计划和控制，使参加项目设计的相关专业达到最高的工作效率，保质保量地完成合同目标，并使公司获得最好的效益。

3.4 外部沟通

项目设计部对外沟通的主要对象是H国业主、FEED文件编制商和审图商以及联合体。

3.4.1 同H国业主的沟通

由于H国国家标准和中国标准以及国际标准均存在很大的差异，同时由国家文化差异、翻译理解偏差，均为项目组和业主的沟通带来很多问题。

3.4.2 同FEED文件编制商和审图商的沟通

FEED文件是施工图设计工作的基础，但由于FEED文件深度与质量差异较大，整合性差，不可避免的为设计工作带来诸多问题，也使得设计方案发生改变或出现多选性，若同FEED文件编制商无法进行快而有效的沟通，就会造成项目执行进度的缓慢或延误，甚至得不到审图商的审批，进而会上升到合同层面的纠纷中。

3.4.3 同联合体的沟通

印度K公司作为项目的联合体也承担了部分单元的施工图设计任务，是整个项目组的一分子，但因其属于外单位，而且是海外工程公司，无论在设计边界的接口方面，还是行政要求方面甚至是语言交流方面,同印度K公司的沟通和协调就略显不易。

3.5 内部沟通

中国S公司设计部对内沟通主要包括同业务部门的沟通、设计人员同设计管理人员之间的沟通和设计人员之间的沟通。

3.5.1 同业务部门的沟通

⑴同合同部的沟通

国际EPC工程合同内容相比国内项目更为复杂，合同中对技术方案甚至工程量清单都会做出详细明确的规定。但多数情况下，具体的设计人员并不参与合同谈判，对合同中的要求和限制条款等了解的并不充足，容易沿用设计习惯而偏离合同准则，甚至会造成进度偏差，费用浪费等情况，进而会成为业主等方进行索赔的依据。而合同部向业主发起索赔申请的大量基础数据是来自于设计人员。

⑵同控制部的沟通

这里我们主要探讨一下费用和文档同设计部的沟通关系。

①费用控制

在详细设计中，设计人员都应树立费用控制理念，同费控管理人员保持积极有效的沟通。同时也要求费控部门针对相关工作提

出明确的要求（例如格式、深度等要求），以避免出现各专业在深度、格式等方面的不统一而得不到业主的确认。

②文档控制

对设计部来说，同文档控制的沟通主要体现在设计同业主、EFFD文件编制商、审图商、专利商、联合体以及制造厂等来往文件的传输和管理。这些信函的来往、审图意见的往返、资料的返回等都是相当琐碎的过程，有些资料的收发时间甚至会成为项目索赔的依据，文档人员除了需要将其精细化分类管理之外，更应向设计人员加强宣传和解释文档管理体系，使大家在沟通顺畅、合作有效的方式下促进项目的顺利进行。

⑶同采购部的沟通

不同的设计方案会影响到采购策略的选择，而不同的采购策略又会影响到设计方案的执行，使得采购部管理人员务必做好资料收发等相关台账的管理工作，且和设计部人员保持顺畅、密切的沟通。

3.5.2 设计人员同设计管理人员的沟通

设计人员同设计管理人员之间的沟通应该是最为紧密和频繁的，无论是在设计初期参与设计计划的编制和发

布，还是解决设计过程中出现的问题和矛盾，亦或是设计收尾阶段对项目其他部门的工作配合，设计管理人员都扮演着设计人员同其他部门进行信息传递的纽带角色。

3.5.3 设计人员之间的沟通

项目管理中的沟通，并不等于人际交往的沟通技巧，更是对沟通的管理。要达到有效的沟通有很多要点和原则要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中两个原则，实践证明它们非常关键。

4 沟通管理需要注意的方面

(1)涉外项目成员需要认识到文化差异存在的客观性，要树立对文化和技术等差异的包容意识，努力提升自身专业素质以适应业主等方，努力学习科学的国际沟通方式以取得良好的跨文化沟通效果。

(2)设计人员要建立个人联络台账，应培养自身的文件管理意识，不可过分依赖于项目文档。

(3)要避免仅依赖于书面上的沟通。书面沟通当然是项目沟通中的不可缺少的方式，但是在此基础之上还应进行快速有效的口头沟通，这样才能更加提高解决问题的效率。

5 结语

随着时代的发展，国际化项目日益增多，且越来越庞大和复杂。在大型项目管理中，沟通管理的重要性更为突出，为保证项目各项管理工作的顺畅与高效运行，项目组必须建立科学合理的沟通程序，对全体成员进行沟通管理意识的加强，并采取相应的手段和措施，使得设计工作在整个项目中的先导作用得以充分发挥。