价值创新论（下）

陈钢

笔者将通过三个方面探讨新常态下微观经济组织的价值创新问题。

第一，价值至上。2004年，美国学者罗杰·麦克纳米提出“新常态”概念，并以此与二战以后经历了半个多世纪的“常态”相对应。“新常态”和“常态”的最大区别在于，后者提供某种使用价值，以利润为终极目标；前者则要求将附加价值作为终极目标，是高于利润的。

耐克诞生于1972年，汇聚了一批生物、化工、心理和工程技术等方面的专家，根据运动员的脚型和体态类型，以及所从事的不同运动项目，研发出不同的系列产品。大约10年后，耐克超越阿迪达斯成为体育界第一品牌。进入21世纪，耐克发展乏力，开始谋求转型。

转型的基本理念是由“耐克”转向“耐克+”。“耐克+”加什么？首先是加数字技术，如推出耐克运动腕表，支持脉搏、心率监控和蓝牙4.0等功能；其次是加“跑步”，竭力把“跑步运动”塑造成大众健康的项目。耐克产品因其高附加价值（强身健体+促进社交+愉悦身心）进入大众消费市场，有效是改变了社会民众的生活运动方式，耐克公司也成为21世纪最具创意、最具价值、利润颇丰的业界先锋之一。

第二，转型真义。对当下庞杂的企业转型概念，可以从“广义”和“狭义”两个角度加以梳理。广义转型是指企业涉及长期战略、经营方向、运营模式、组织体制、资源配置等方面的整体或局部转变，以期重现辉煌或达到更佳的状态。例如，星巴克、必胜客等传统餐饮企业，提供的产品和服务并无明显的改变，但后台的运营却发生了很大变化，如利用网络展开线上品牌推广，促进线下消费转化；建立网上社区，鼓励线上反馈，改善线下服务；提供免费网络服务，吸引线下消费；采用微信公众号、支付宝、APP或官网等方式，让服务变得更便利、更及时；狭义转型是指企业由于自身缺陷或外界压力等原因，在所处行业中竞争力衰退，竞争优势微弱，或者所处行业整体衰败，不得已选择产业转移的战略，目的是寻求新出路、获取新生机。松下、夏普和索尼等日本企业，由大众电子市场转向上游核心部件和其他全新领域，实现了从B2C（商对客）向B2B（商對商）的转型。

其实，转型的真义是由“追逐经营效率”转向“讲求社会效能”。社会效能指企业运营带来的最终成效，例如涵养环境、造福民众、提升信任、促进公平等，这才是企业转型和创新的第一要义。

第三，顶层设计。围绕以价值为核心的企业创新，必须依循“顶层设计”的策略思路。顶层设计（Top-down Design）最初是一个工程学概念，后来被决策科学借用。它要求从项目最高层开始自上而下一层层地完成设计，而非单指对最高层的设计，还包括对中层、基层和地基的细节设计。全球数以万千计的游乐园，为什么唯有迪士尼乐园赚得盆满钵满？最要紧的并不是过山车和米老鼠，秘密就是它的“顶层设计”。1975年，迪士尼确立了“销售欢乐”的愿景，并逐级向下，将这一愿景细化为管理层要令下属欢乐，二线员工确保一线员工欢乐，一线员工则负责将欢乐传达至游客。过山车是一种使用价值，“销售欢乐”才形成附加价值，正是这种价值让迪斯尼拥有超高的溢价能力，更拥有了源源不断的客源。和顶层设计相反的策略思路是“摸着石头过河”或者“倒逼”，在未来的市场上，这种策略几乎必败无疑。