战略联盟与创业型中小企业成长的关系研究——以北京小米科技为例

王 伟，张善良

（郑州大学商学院，河南郑州450001）

战略联盟与创业型中小企业成长的关系研究
——以北京小米科技为例

王 伟，张善良

（郑州大学商学院，河南郑州450001）

创业型中小企业数量多、分布广、经营灵活、充满生气，其健康发展对于增加就业、促进社会的和谐稳定具有极为重要的意义。从战略联盟视角出发，在系统总结战略联盟已有相关理论成果的基础上，对创业型中小企业的概念进行界定，对战略联盟与创业型中小企业的关系进行定性研究。通过理论文献分析和实践案例分析相结合的方法总结企业战略联盟的动因，以期为企业资源与发展能力的匹配、发展战略的制定与实施提供理论指导，也为创业型中小企业成长和发展提供现实的借鉴。

战略联盟；创业型中小企业；小米科技

0 引言

现代市场经济中，企业已成为推动经济社会快速发展的重要力量，而这些企业中最具有活力和生气的是创业型中小型企业。由工信部中小企业司发布的《2015年中小企业运行情况报告》显示，中小企业创造了全国约60%的GDP、50%的税收和70%的出口，解决了我国近80%的城镇就业岗位。因此，作为我国国民经济重要组成部分的创业型中小企业的健康成长对于促进国家和地区的经济增长、提高综合经济实力和市场竞争能力，有着非常重要的作用。但这些新创企业中真正能够存活并壮大起来的只是少数。创业型中小企业严峻的生存现状引起了国内外学者的关注，创业型中小企业为什么要选择战略联盟，实施战略联盟的意义是什么。这些问题的研究和解决对企业成功地实施战略联盟意义重大。

哈佛大学商学院的战略管理学家迈克尔·波特认为，联盟是企业之间的长期协议，它超越了正常的市场交易，但又未达到直接合并的程度。联盟的形式包括技术许可认证、供应协定、营销协定和合资经营等多种形式，通过协调和合作获得最优化及竞争优势［1］。Teece从另一个角度给出了战略联盟的定义，他认为，企业间的合作和战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现优势互补、资源共享等目标而以承诺和信任为特征进行合作的群体。具体联盟的形式可以包括：合作协议；共同营销；排他性合作生产等［1］。国内学者邢建国认为，战略联盟主要包括两个方面。一方面是市场的契约安排，包括联合研究与开发、联合营销、长期供货契约、合作生产、共享分销渠道和服务。另一方面是产权安排，一部分是不形成新的实体，这包括小股权、投资或参股和交换股权；而另一部分则是新建企业［2］。钱锡江认为，战略联盟的形式有合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股［3］。

这些研究大多从不同的角度、用不同的指标和不同的方法对企业的发展战略提出指导意见，而专门研究我国创业型中小企业的文献却很少。基于战略联盟的角度研究创业型中小企业成长和发展的问题，对增强企业市场竞争能力，实现企业自身未来的成长目标具有重要的实践意义。

1 相关理论基础

国内外学者对战略联盟与企业发展的关系从不同的维度进行了细分研究，具有影响力的如，战略竞争领域的迈克尔·波特教授，他从价值链理论着手分析了战略联盟有利于聚合不同价值链环节的核心专长，创造出更大的价值。在迈克尔·波特的思想中，企业是一个综合了设计、生产、销售、管理和物流等活动于一身的集合体，其创造价值的过程可以分解为一系列互不相同却又相互关联的增值活动，并构成企业的价值链。波特认为，企业参与的价值活动，并不是每个环节都可以创造比较价值，而是只能在整个价值链的某些环节上拥有竞争优势。波特把这些真正创造价值的经营活动，称之为价值链上的“战略环节”。这样就会出现一个企业在某个价值链增值环节上拥有优势，而另外的企业在价值链的其他增值环节拥有优势。因此，波特教授的研究结论是，企业的竞争优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

著名经济学家罗纳德·科斯教授首次提出“交易费用”的思想。科斯阐述的“交易费用”是指，企业用于寻找交易对象、订立合同、执行交易、洽谈交易、监督交易等方面的费用与支出。科斯总结的交易费用由搜索成本、谈判成本、签约成本与监督成本构成，并且从交易费用的角度分析了企业战略联盟在保持较低生产费用的情况下较大程度地降低交易费用，最终使总费用下降。这种战略联盟的积极结果就是，企业边界向外扩张而又没有达到一体化的程度，联盟伙伴之间的关系既在形式上保留了许多市场交易关系的特征，又使企业之间的关系具有稳定性。企业采取战略联盟既可以避免组织结构膨胀又能扩展内外部环境的分界线，从而提升组织的整体绩效。

哈佛大学商学院管理学教授Huber指出，如果信息交换引起其他互动的活动时，组织的潜在行为范围发生了变化，那么学习活动在这一变化过程中就已经产生了。美国学者Dodgson对组织学习做出了定义性描述，即企业围绕自己的日常活动和企业文化，构建知识体系，补充知识技能以及组织例行公事的一种方式，组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式。另外两位学者Robert Lensink和Paul van Steen从组织学习的角度出发，将企业视为一个学习型组织，强调企业的学习能力与竞争优势紧密相关，他们认为，战略联盟有助于为企业创造一个合适的环境，通过不同组织成员的交流和成果共享，去观察、领悟对方企业的隐性、经验性知识，进而培育并增强自身企业的竞争优势［4］。

以上对战略联盟研究的主要相关理论，包括价值链理论、交易成本理论、组织学习与核心竞争力传递理论作了简要的总结阐述，以便对战略联盟与创业型中小企业成长的关系问题做出进一步的研究。

2 战略联盟与创业型中小企业成长的关系

国内学者钱锡江对创业型中小企业的表述为，目前尚处在创业阶段，在生产规模、市场营销以及品牌影响力等方面尚不具备强有力的市场竞争力，但自身的某些优势有可能在将来迸发出潜力的、具有可持续发展能力、具有良好发展前景的企业［3］。战略联盟（strategic alliance）是近年来国际上新兴的竞争模式与经营理念，其概念最早由美国DEC公司总裁霍普德和管理学家内格尔提出。战略管理大师迈克尔·波特总结为，战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为了弥补自身能力的不足，充分利用外部条件和资源寻求适当的伙伴企业，通过合资、产权战略联盟和非产权战略联盟等具体的方式实现企业间利益共享、合作共赢的组织机制。作为一种企业合作的经营战略，其本质是协作，它同样适用于小规模经营的企业，如，在国家创新创业的号召下产生和发展起来的数量众多、行业各异的创业型中小企业。由于企业规模、行业性质、企业特点等限制条件的存在，企业间合作与联盟的形式会呈现出更加多样化的特点。

现代企业理论认为，一个企业的发展和扩张一般有三种模式：第一种是靠企业自身内部积累，即独立发展；第二种是靠企业外部并购，即兼并发展；第三种是寻求伙伴企业间的合作，即战略联盟。创业型中小企业如果采用独立发展的模式会因势单力薄而发展缓慢；兼并发展虽然可以较快地扩大企业规模，但外部并购的风险大、失败率高。商务部国际贸易经济合作研究院的研究表明，中国企业跨国并购的成功率大概是40%，同时，并购要求企业具有雄厚的经济实力，显然只有极少数创业型中小企业可以达到这一条件。在今天的市场竞争中，企业的单打独斗已经很难掌握竞争的主动权，通过合作、联盟弥补自身能力的不足，利用外部条件和资源，通过合资、产权战略联盟和非产权战略联盟等具体的方式实现企业间利益共享、合作共赢。

国外管理学领域的学者Lawrence.L认为，战略联盟使企业间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，通过共享，从而在设计、制造、产品和服务上获得共同利益。联盟的一个重要特点就是，借助合作伙伴的资源和产能让企业对其自身的资源进行相应的调整，并形成新的竞争优势［5］。联盟使得企业可以创造出单独行动无法创造的价值，并且可以更快地进入市场，拥有更大的渗透市场的可能性。Lawrence.L的研究表明，在企业缺乏完整的资源和产能来实现其目标时，通过和别的企业合作可以增加达到本企业特定绩效目标的可能性。Michael A.Hitt在《战略管理：竞争与全球化》中提到：现代概念的竞争过程并未弱化合作，而是在动态的竞争中产生了新型合作者，构筑了新的行业体系［1］。彼得·德鲁克把联盟在企业里的作用看作为，“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，这种观点是把战略联盟看作协助解决企业成长中出现的问题的有效手段。也有学者的研究指出，企业间结成战略联盟可以减少直接竞争，增强竞争能力，获得资源，更好地利用机会，培养战略灵活性以及创新［4］。战略联盟可以实现单个企业无法实现的许多好处，如：可通过优势互补使竞争力增强，越过贸易壁垒，有效地进行技术创新，企业规模无形扩大但并不产生“大企业病”等许多好处。选择良好合作伙伴是成功实施战略联盟的关键。Lawrence.L等人考察了一些企业的战略联盟后提出，有效的战略联盟在建立过程中应注意以下三个阶段的问题：挑选合适的联盟伙伴阶段；联盟的设计和谈判阶段；联盟的实施和控制阶段［5］。

在传统交易中，通常是通过单点接触营造出组织之间的交易。国内研究产业发展的学者李书华从产业结构调整角度分析了企业间的合作关系，认为政府应该在宏观上实施政策激励，对积极参与战略联盟带来的收益给予税收上的优惠。他通过实证研究表明，政府部门对技术合作项目给予优先或提供低息贷款等优惠政策对于技术合作可起到类似于加大直接投入的推动作用［6］。因此，从产业的角度出发，通过制定相关政策、开展各种技术交流活动，可以有效地引导企业开展技术合作。政府要有效引导企业发展战略联盟，同时要防止政府工作人员利用手中的权力给企业间的技术合作设置人为的障碍。国内学者刘莉在对战略联盟的研究中也提出，战略联盟有助于创业型中小企业与合作伙伴形成科学合理的组织关系，这也是企业高效运作的必要保证。联盟企业间通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，使企业能够在瞬息万变的市场环境中作出迅速反应，充分把握市场机会，达成企业实施战略联盟的目标［7］。

从国内外众多学者对战略联盟和企业发展的关系研究中可以得出一项基本的结论，即战略联盟在中小企业成长的过程中具有创造价值的多种来源，这些来源包括：规模经济、成本领先进入市场、从合伙人处学习，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性等。创业型中小企业由于自身各方面的能力制约，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，需要与其他企业进行适当的战略联盟。通过建立合理有序的战略联盟关系，使企业专注于自身最擅长的价值链环节，降低企业经营成本，同时可以通过战略联盟的方式增进企业之间的交流学习，增强市场竞争能力。

3 案例分析：以北京小米科技公司为例

国内手机行业竞争激烈，既有国外强势品牌苹果公司、三星电子等，又有国内品牌华为、OPPO、VIVO、联想等。面对市场残酷的竞争，小米公司在保持企业内部积累、增强核心竞争力的基础上通过与众多伙伴企业实施战略联盟在资本运作、生产制造、产品营销、系统定制等方面形成了独有的“小米模式”。从小米的成长模式来看，其恰当地实现了战略联盟与公司发展能力的匹配。

第一，资本运作。风险投资，又称创业投资，是一种高投入、高风险、高收益的权益性投资，投资期限一般较长，投资方通过参与被投资企业的资本运作促进企业的发展，当企业发展到一定阶段的时候再转让股份退出，获取高额的收益。小米发展如此迅速，这和小米的资本运作模式有关，创业初期小米引入了全球著名风险投资商高盛资本、启明创投以及全球顶级手机芯片供应商美国高通公司等的战略投资，尤其是高通公司，其不仅是小米的重要投资人同时还是小米手机核心元器件的供应商之一。小米在2010年底完成第一轮融资，金额4100万美元，估值2.5亿美元左右。2015年小米完成新的第四轮融资后，目前整体估值已达到450亿美元。小米公司通过资本运作获得的风险投资不但能给企业发展提供急需的资金，而且能整合各投资方资源为自身的成长提供支持和服务，通过资本层面的联盟将利益相关方联系在一起，充分支持企业的生存和发展。可以看出，通过战略联盟进行社会管理者的社会关系管理有利于小米公司解决企业创业初期资金不足的问题［8］。

第二，生产制造。小米公司在手机产业中只做自己最擅长的研发设计和产品营销，而其产品的生产制造方面则和全球顶级的制造商合作。一部小米手机大约需要800多个零配件，来自400余家供应商，小米公司通过一个仅有50人组成的供应链管理部门就能实现供应链全过程的管理。制造过程的每个环节都会有专人跟进，包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检。社会分工是现代商业社会合作的最基本模式，代工制造早就成了现代商业经济最重要的组成部分。企业各方，发挥各自擅长的环节，分工合作才是最好的共赢模式。小米自身并不生产手机，通过与英华达南京工厂、富士康科技集团的合作解决了手机组装生产问题，同时富士康科技是夏普公司的重要股东，而夏普又是小米手机屏幕的重要供应商。这种战略联盟的网络化状态使得小米与合作企业进一步加强了彼此间的合作，从而使得小米公司的供应链和生产体系进一步得到完善。

第三，产品营销。传统分销体系中渠道成本是一个比较重要的部分，层层代理制度的存在使得最终消费者得到的价格往往会溢价30%甚至更多。小米产品的销售70%是通过小米网、小米天猫旗舰店、京东商城等线上网络渠道直接送达消费者手中的，去掉了所有的中间环节，以此节约渠道成本，这对小米创业初期获得产品高性价比和成本领先优势具有极大的推动作用。2012年小米公司与新浪微博展开联盟，首次尝试在微博上通过微博钱包支付的方式销售新发布的小米手机2代，5分钟销售5万台手机，开启社会化网购第一单。2013年小米公司与腾讯QQ开展战略联盟，红米品牌手机在QQ空间首发销售，取得超过745万用户的预约量，10万台手机90秒售罄。2013年小米与阿里巴巴旗下天猫商城合作，双11当天小米销售额高达5.5亿元人民币，创造了多个第一的好成绩，如：“单店销售额第一”“手机品牌关注度第一”“手机类目单店销售额第一”。此外，小米公司也注意到，在中国的手机行业里电信运营商的力量不能忽视。小米通过与中国大陆、台湾电信运营商的合作既帮助运营商扩大了用户基数，弥补了小米公司线下渠道的劣势，又让小米手机成为官方认可的品牌，提升了品牌形象和影响力。与当地电信运营商合作也是小米公司作为一个创业型公司实施国际化战略的重要一步，有助于其开拓国际市场。

第四，深度系统定制。手机行业中越来越多的国内外厂商开始注重对安卓系统的二次加工，积极建立自己的移动生态圈。小米公司基于谷歌Android系统进行深度优化、定制，开发自己的MIUI手机操作系统，全面改进原生体验。与应用商店、游戏中心、手机安全、移动支付、云服务等厂商建立软件生态的战略联盟，将众多应用APP优化整合进深度定制的MIUI系统里，努力打造一个完整的移动互联网服务平台，带给国内智能手机用户更为贴心的体验。2014年小米正式公布了其新研发的软件APP即小米系统，用户无须给手机重装系统就能流畅体验MIUI的特色功能。在移动娱乐方面，小米先后注资迅雷，投资金山游戏西山居，并在此基础上成立了新的业务体系“小米互娱”，来整合旗下米聊、游戏、视频等业务。通过战略联盟，小米公司在软件方面的营收已经迅速增长起来，今年其软件方面的收入已实现了单月过2亿元。

从以上案例中可以发现，小米公司从价值链角度出发，为达到与价值链各环节的协同效应，积极与在制造、营销、软件等环节具有竞争优势的企业展开战略联盟。①通过与富士康科技、英华达科技在生产制造领域建立联盟从而在大规模生产和智能制造方面取得比中小厂商单独生产更大的成本优势，从而使公司推出的每一代手机产品都具有高性价比特征，做到成本领先。②与新浪、腾讯的营销战略联盟使小米科技的总交易费用占比不到营业额的2%，大大领先于同行，借助与两大互联网巨头的营销联盟，公司各类产品在线上平台市场的份额一直保持领先的位置，同时增强了与用户的互动和情感交流，增加了客户黏性和重复购买率。③在系统软件层面与各专业公司合作，如迅雷、金山云、西山居等，打造软件生态圈，使小米手机基于安卓系统深度优化的MIUI系统赢得客户和科技界人士的一致好评。作为一家创业型企业，小米科技以开放的心态与产业链上下游企业进行联盟合作，从小米的成长路径来看，其恰当地实现了战略联盟与公司发展的匹配。小米被外界所称赞的“小米模式”就是其积极实施战略联盟的成果体现。

在生态链的核心环节上展开联盟合作，从而使彼此的核心能力得到互补和互相学习，以便在整个行业里保持领先优势，创造更大的价值，这是中小企业积极建立战略联盟的动力之一。战略联盟聚合了中小企业不同价值链环节的核心专长，合作创造出更大的价值。因此，理论和实践案例中都能够表明企业间的合作、战略联盟有助于企业在各自拥有优势的环节开展合作，实现整体效益最大化，最终提升中小企业成长绩效。

4 结论与展望

企业的成长与发展对国家的经济增长和社会进步有着至关重要的作用。创业型中小企业，由于受企业规模小、抗风险能力弱、成长要素缺乏等方面的制约，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展显得更为困难。理论研究与案例实践两方面都表明，联盟战略是创业型中小企业提升自身竞争力，应对激烈市场竞争的理性选择，对创业型中小企业的发展具有极为重要的意义。在今天的市场竞争中，单个企业很难掌握竞争的主动权，依靠合作、联盟参与市场竞争，通过多种形式的联盟与合作，创业型中小企业可以找到实现联盟各方协同成长、增强彼此核心竞争力的方法，规避创业过程中成长和发展的风险，构建自己的生态联盟。

本文结合战略联盟的相关理论，运用案例分析的方法对小米公司战略联盟的实施和取得的成果进行分析，为创业型中小企业成长和发展提供了现实的借鉴，也为企业资源与能力的匹配、发展战略的制定与实施提供了理论指导。通过理论分析和案例研究来验证战略联盟对创业型中小企业成长和发展的积极影响，但尚缺乏针对战略联盟与创业型中小企业关系的实证研究，这是以后战略联盟研究中应该重点关注的方面。

［1］ 迈克尔·A·希特.战略管理：竞争与全球化第九版［M］.北京：机械工业出版社，2012.

［2］ 邢建国.可持续成长型企业的基本约束条件及其战略重点［J］.中国工业经济，2008（11）：55－61.

［3］ 钱锡江，徐万里.基于战略联盟的科技型中小企业成长研究——以诺信公司为例［J］.软科学，2010（7）：26－29.

［4］ ROBERT L，PAUL VAN STEEN.Uncertainty and growth of the firm［J］.Small business economics，2008，24（4）：186－209.

［5］ LAWRENCE L STEINMETZ.Critical stages of smallbusiness Growth［J］.Business horizons，2006，12（l）：235－262.

［6］ 李书华.我国产业结构升级的障碍与对策［J］.河南工业大学学报（社会科学报），2014（01）：94－97.

［7］ 刘莉，王成.科技型中小企业成长环境及其成长性的实证研究——以深圳企业为例［J］.科技管理研究，2009（5）：318－322.

［8］ 刘好强.新兴市场管理者社会联系研究综述与未来展望［J］.河南工业大学学报（社会科学版），2016（1）：96－103.

RESEARCH ON THE RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGIC ALLIANCE AND THE GROWTH OF ENTREPRENEURIAL－TYPED SMALL＆MEDIUM-SIZED ENTERPRISES——A Case Study of Xiaom i Technology

WANGWei，ZHANG Shanliang
（School of Business，Zhengzhou University，Zhengzhou 450001，China）

There are numerous entrepreneurial-typed small and medium-sized enterprises that are widely distributed and full of vitality and the operation of these enterprises is very flexible，and their healthy development is of great significance to increasing employment and promoting social harmony and stability.However，only a small number of them can survive and grow up.The paper defines the concept of entrepreneurial-typed small and medium-sized enterprises from the perspective of strategic alliance based on a systematic summary of the relevant theoretical results of strategic alliance and conducts qualitative research on the relationship between strategic alliances and entrepreneurial small andmedium-sized enterprises.The article summarizes themotives for enterprise strategic alliance through an analysis of theoretical literature and practical cases in order to provide theoretical guidance for thematching of resources and development capacity of enterprises and for the formulation and implementation of development strategy.It also provides a realistic reference for the growth and development of the entrepreneurial small andmedium-sized enterprises.

strategic alliance；entrepreneurial small and medium-sized enterprise；Millet Technology

F273.7

：A

1673－1751（2017）01－0042－06

2016－10－18

2013年国家社会科学

：基于企业基因重组理论的模块化制造网络的构建与管理研究（13BGL061）

王伟（1965－），男，河南郑州人，博士，教授，博士生导师，主要从事知识管理、技术创新管理、创新创业管理研究。