“强人”无法永远控制企业

徐强

无论是过去的四川长虹倪润峰、娃哈哈的宗庆后、海尔的张瑞敏，还是现在的阿里巴巴的马云、苏宁的张近东、京东的刘强东，甚至是华为的任正非，都没有看到有什么分权的内部治理机制或者效果出现，所以，我们必然担心这些企业的后劲。

职业经理人制度是上世纪20年代开始在美国企业推行的传承制度，从此企业选择管理者有了范围，这对企业的持续发展影响深远。分权管理是上世纪50年代通用电气实行的内部管理的做法，企业的决策权出现分散，不再因为某个人的离开而发生改变，这在当时取得了很大的成绩。企业战略管理是上世纪60年代之后出现的新的企业革命，包括CEO、CFO在内一批新的决策职位的出现，使得企业的内部治理结构发生了深刻变化，企业不再由一两个人决定命运，战略管理刺激了企业的规模化生产和转型。上世纪90年代开始的互联网革命引领企业新的转型，企业的规模经济现象被打破，合伙人制度“死灰复燃”成为具有新的生命力的制度形式……

从以上这些过去百年来西方企业管理发展在传承方面的重要节点可以看出，我国企业和西方发达国家企业在传承理论和实践方面的差距非常大。当前我国民营企业所面對的传承问题不仅仅是一个企业的问题，而是企业发展过程中必定面临的普遍问题，从消除权力集中（集权）角度看，问题的解决需要根据经济社会环境的变化而有所改变。

首先，建立有效的职业经理制度，为企业传承提供人才基础。企业有效传承的第一前提是有企业管理的“能人”，过去这种能人主要从家族或者企业内部产生，这是因为第一代家族创业者不愿意将权力旁落，自然就产生太多的局限和不确定性。其实民营企业的创业者们应该明白，对权力的控制，并不能带来企业的持续经营，如果不能用市场的方法提供给企业能够传承的能人，创业者们想放权也不能促进企业的发展，所以，建立有效的职业经理制度迫在眉睫！应该说，美的集团的“职业经理人制度”不是真正意义上的职业经理制度，因为职业经理制度不仅仅是企业的事情，还包括职业经理的教育制度、职业经理的培训制度、职业经理的选拔机制等在内的整个社会经济系统的事情。譬如国外的MBA是专门培养职业经理的教育摇篮，但中国引入到现在都仅仅是一个学历教育，这或许不仅是教育的问题，还包括企业的选拔机制的问题。与企业内部的职业经理人岗位制度相匹配的，一定是放权。民营企业的决策者们应该明白，只有永远的资本增值，没有永远的企业控制！

其二，改变企业股权权利结构，为企业传承提供权利保障。要改变企业的权力机制，首先需要改变股权权利结构。你不能指望你绝对控股企业，然后让中小股东、债券人和职业经理为你卖命，不愿意放股权的企业就不能做大，小农经济永远不能成就大气候。美国企业规模经济下有利于企业传承的职位和制度（譬如董事会的独立董事、职工董事、CEO和CFO、职业经理制度等），都是随着美国家族企业的股权分散，企业股权决策权力下降，同时企业的内部决策制衡机制建立起来而出现的。进入新的世纪，实际上，美国企业现在再一次地面临股权权力变化的变革：股权社会化向股权集中化的变化，无论成功与否，这是美国经济变革的需要。我国的民营企业发展历史较短，现在正处于第一代企业家（资本家）因为生理原因，需要逐步交权的时候，如果能够借此将股权权力进行必要的变革，或许是这些企业未来继续充满生命力的关键要素之一。

第三，变革企业内部治理结构，为企业传承提供制度安排。中国的民营企业在科学管理决策方面的欠缺是有目共睹的，这是缘于企业的内部治理结构不合理。大多数企业，无论什么背景，决策的集权现象非常明显，集权决策就基于一个“强人”的存在，但人的寿命是有限的，如果没有好的传承，企业基本就是“富不过三代”。在企业集权的分权这点上，无论是过去的四川长虹倪润峰、娃哈哈的宗庆后（2016年已71岁）、海尔的张瑞敏，还是现在的阿里巴巴的马云、苏宁的张近东、京东的刘强东，甚至是华为的任正非，都没有看到有什么分权的内部治理机制或者效果出现，所以，我们必然担心这些企业的后劲。企业的内部治理结构应该是怎么样的，没有统的模式，衡量的标准应该是企业决策有利于资本的增值，而非企业的控制。