必要条件与重要方式：大学校长与战略规划的双重关系——读《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》有感

由美国战略规划专家乔治·凯勒(George Keller)撰写的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》是一本倡导运用战略规划手段管理现代大学的经典著作，全书分为两大部分，共有九章。前半部分由第一至五章构成，是描述性的，阐释了高等教育所面临的变革，并通过大量院校案例描述了富有前瞻性的学校所采用的新的管理手段，还简要地回顾了规划理论与实践的发展情况。后半部分由第六至九章构成，是规定性的，论述和解释了战略规划的全部意蕴，阐明学院和大学如何才能将战略决策引入校园生活。

全书深入浅出，是美国高等教育转型时期具有广泛影响力的代表之作之一。该书经别敦荣教授主译出版后，将战略规划引入了高校管理的视域，得到了我国高等教育界的密切关注，推动了我国大学进入科学管理、战略规划的时代。校长作为高校的首席领导者和管理者，对这一特殊身份的阐释和论述成为贯穿全书的一条线索。以校长为代表的大学领导面临的深切危机催生出高校战略规划的产生，校长对大学战略规划能否成功具有相当大的影响力，决定着一个学校战略规划的效率和质量。同时，战略管理时代的到来也对校长这一管理者角色提出了越来越高的素质要求。

一、先决因素：校长是进行大学战略规划的必要条件

战略规划最开始在大学的推行不外乎来自三个方面的动力：外部环境压力、内部危机推动、校领导的远见卓识。可以说，在同样的环境条件下，校长个人的战略意识往往可以使高校赢得战略发展的先机。正如书中提到的约翰·米利特之言：“一所大学的规划的有效性取决于校长领导的有效性。每一所学校都应当有一个强有力的领导，以实施良好的管理和规划，这个人应当是校长。”[1]可见，校长是进行大学战略规划的先决因素。

在校长有了战略管理的意识后，就要采取战略规划的行动。就一所大学的战略规划而言，不仅是基于学校发展状况和现实问题进行的一种未来设计，也是校长个人愿景的一种体现。可以说，同一所高校在不同的校长领导下可能产生截然不同的战略规划文本。愿景、目标和重大行动是高校战略必须考虑的三大要素，而校长在战略管理中的作用正是描绘蓝图、制定目标和落实资源，是愿景的构造者，目标的确立者和行动的推动者。因此，可以说校长是高校战略规划顺利进行得重要保证，其作用贯穿于高校战略规划从无到有的全过程中，是进行大学战略规划的必要条件。

陈廷柱教授根据战略规划与校长作用的强弱组合，将高校划分为“理想学校”“问号学校”“风险学校”“问题学校”四类，[2]可以看出，校长与规划一致发挥作用的高校是最理想的，其才有可能通过战略规划实现跨越式发展。战略领导对高校的跨越式发展有非常重要的作用，[3]一所高校的战略规划能否有效地发挥作用，在相当大的程度上有赖于校长的态度与智慧。

二、科学手段：战略规划是校长实现大学有效治理的重要方式

有关校长与战略规划关系的研究存在“依从说”和“替代说”两种说法，“依从说”是指战略规划能否发挥作用在很大程度上取决于校长的态度与偏好，[4]“替代说”是指强有力的校长可以减少乃至替代正式战略规划的作用，[5]很显然这两种说法都片面强调了校长在高校战略管理中的作用，忽视了战略规划之于高校发展的重要意义。别敦荣教授指出战略规划是大学迎接高等教育发展的挑战，实现跨越发展、后来居上的“秘密武器”，[6]战略规划已然成为促进高校实现决策科学化、管理民主化、运作规范化的重要手段，对于校长而言，战略规划的作用体现在促进性和约束性两个方面。

首先，编制和实施战略规划是一个全体教职员工共商学校发展大计的过程，这就为教职员工提供了一个了解学校领导办学理念、办学思路和办学举措的通畅渠道，使其能够直截了当地清楚学校的发展方向，校领导的政策意图。同时，校长也能够凭借规划的过程了解大家在想什么，更加全面和深入地摸清学校各个方面的情况，只有心往一处想，劲往一处使，才能使高校获得快速发展。其次，战略规划作为一种集体行为和集体意志的产物，可以在一定程度上防止学校领导个人意志与私利的过度膨胀，防止学校发展因为主要领导的更替而出现中断，避免出现“换一届领导换一番气象”的现象，实现高校的长远、可持续发展。

运用战略规划的管理方式，大学领导常常能够高瞻远瞩，知道接下来3年、5年或10年中学校的发展目标定位，根据明天发生的情况决定现在该做些什么。[7]这种新的管理方式促使大学领导把建立在个人目标和偏见基础上的私人计划转变为公开的、建立在数据资料、明确的目标和理性的战略基础上的规划。它把决策从封闭化转为公开化，用目标代替了混乱过程。正如书中所引戴维·埃温之言：“规划使组织有可能从一种动物式的生存方式一跃而为更高等的、目标更明确的运行方式。大学这样的组织，是依靠知识分子生存的，但知识分子不能由管理人员来指手画脚，而应当说服他们，使他们朝着他们认同的目标，以某种方式团结起来努力工作。”[8]

三、战略管理视域下对大学校长的角色要求

大学校长必须是一位善于应对变化的管理者，是一位航海家，带领他或她的学校穿越危险的航道。[9]在美国高等教育面临深刻危机时，大学校长中的一些有识之士，开始从战略上思考大学的发展，因而出现了一些办得生气勃勃的大学。古往今来，校长的能力和水平往往影响甚至决定着一所大学在一个阶段内的发展状况，而在战略规划时代，高校管理则对校长这一管理者素质提出了更高的要求。

（一）具有战略思维

乔治·凯勒在书中引用了戴维·埃温之言：“为增强学校的长期生存能力，大学领导者有必要较少地陷入学校日常运行事物之中，而对未来多些思考和判断。”那些终日忙忙碌碌并耽于做出许多琐碎事务决定的大学校长、副校长和学院院长们，变成了越来越无能的领导，他们懒于或者短视以至于分不清什么是关键的，什么事战略性的，什么事根本的。[10]对高校进行战略管理，要求校长作为领导者时刻保持战略意识，能够用战略思维思考学校面临和需要解决的一系列问题。

刘献君教授曾在文章中提到，“作为领导一所大学的最高行政领导和学术核心组织者,校长对大学的宏观长远发展起着至关重要的作用,要成为战略家。大学校长应当具备战略家的眼光和气魄，运筹帷幄、决胜千里，把工作的重点放在发展规划的制定和调整中，放在抓大事、干大事、成大事方面。”[11]校长要能够主动描绘学校发展愿景，制定学校发展目标，构造学校发展蓝图，不是终日忙忙碌碌汲汲于解决琐碎的日常事务，而是学会更多地授权，集中力量解决关键问题和重要问题。

（二）敏于利用环境

环境越来越成为影响高校发展的重要因素，包括学校所处的社会外部环境以及自身内部环境。战略规划就是根据高校面临的一系列环境因素制定适应环境变化的、符合学校发展规律的行动计划，使高校得以趋利避害，充分利用资源，实现跨越式发展。因此，要求校长能够合理使用信息、敏于利用新的机遇，善于考虑远期后果。校长必须根据现实环境状况作出果敢的决策，指明大学的发展目标，为实现这一展目标积极进行资源配置，抢占发展先机。要能够把握机遇、乘势发展，善于“假于物”，充分利用有利时机和条件发展大学。[12]

（三）更加重视教职员工

领导是校长工作中富有诗意的部分[13]，领导不是独裁专断，特别是在战略规划中，更要求校长作为管理者能够集思广益，从谏如流。每所学校都需要通过一系列的领导行为来更新自己，唤回自身的目标和所提出的发展愿望，此目标和愿望的确立不是由校长个人所决定的，应当是一个符合全校大多数人的共同愿景，校长必须与教师合作，正确地预测未来，并且找出未来最好的发展方向，指导学校的发展。

就管理而言，校长应当以某种合适的方式与教师分担决策责任。校长要能够引导教职员工针对学校发展状况展开分析和讨论，通过敏锐的分析和参与式讨论，每一个教师和管理人员都能为未来竞争制定富有想象力的学术战略，并随环境的变化不断进行调整。通过协同工作，能够发挥学者和管理者的双重作用，把学校建设的越来越强大，越来越美好。

四、结语

高校校长与战略规划之间应当是一种相互促进的关系，一方面，富有领导能力的校长需要具备战略意识，并十分重视战略规划的作用，且能够在编制和实施战略规划的过程中发挥举足轻重的领导作用；另一方面，一份好的高校发展战略规划应当有助于校长强化自身的领导力和影响力，并有助于促成学校实现持续、健康和长远的发展。

当前我国的高等教育正处于迅猛发展阶段，高等教育需求空前高涨，而高等教育资源相对有限。很多高校校长责任心很强，对学校有一种忠诚感，能够主动谋求学校发展的有效途径，而一些校长则仍没有意识到高校所面临的竞争压力与转型挑战。战略规划是帮助高校走上快车道，实现持续快速健康发展的重要手段[14]，如何抓住现阶段的发展契机，如何做出适于学校行动的战略规划文本，应成为各高校校长在战略管理中思考的重要问题。

注释：

[1][7][8][9][10][13]乔治·凯勒.大学战略与规划:美国高等教育管理革命[M].别敦荣,主译.青岛:中国海洋大学出版社,2005:220-230，87，34-53，188-220，86-89，132-163.

[2]陈廷柱.战略规划之于我国高等学校发展的作用——基于校长与战略规划二者关系的思考[J].高等教育研究 ,2011,32(12):46-51.

[3][5]武亚军.面向一流大学的跨越式发展：战略领导的作用[J].北京大学教育评论,2005,(4):55.

[4]张楚廷.规划与信仰[J].高等教育研究 ,2006,(4):33-34.

[6]别敦荣.高等教育改革和发展的形势与大学战略规划[J].鲁东大学学报(哲学社会科学版) ,2016,33(01):76-82.

[11][12]刘献君.大学校长与战略——我国大学战略管理中需要研究的几个问题[J].高等教育研究 ,2006,(06):1-7.

[14]别敦荣.高校发展战略规划的理论与实践[J].现代教育管理 ,2015,(5):1-2.