近端退缩状态理论述评与展望

内容摘要：本文介绍了近端退缩状态的两维度（离职/留任意图、对意图的控制程度）、四大类型（情愿的留任者、情愿的离职者、不情愿的留任者、情愿的离职者），并展示不同状态间相互转变的过程。最后，提出若干模型完善建议以及实践启示。

关键词：近端退缩状态 离职 离职意图

引言

员工离职可以被看成一系列的演变过程（王振源等，2014）。远端前因（distal causes/antecedent）在最左边，中介的态度变量在中间，接着是离职意图，最右边是因变量—离职行为（Hom等，2012）。前述因素都是距离离职行为较远的因素。即便近来一些新的理论，如Lee和Mitchell（2001）的震撼（shock）、Mitchell等（1994）的工作嵌入（job embeddedness）概念都还是探讨远端因素。

很多关于员工离职的研究经常将离职意图视为因变量，相当于将离职意图等同为离职行为。但是，这样的观点将会带来很大的偏差。因为实际上离职意图只能解释离职行为约25%的方差，表明离职意图与离职行为间存在比较复杂的关系。因此，更合适的观点应该是将离职意图视为离职行为的近端前因（proximal cause/antecedent），并对两者的关系进行深入研究。

Hom等（2012）提出了新理论—近端退缩状态（proximal withdrawal states），对近端前因进行深入研究。该理论从离职意图出发，整合以往离职相关理论与研究，试图总结员工离职前的认知状态（cognitive states），最终归纳出四大类及若干子类心理状态。本文将对该理论进行介绍，评述该理论的贡献，并提出实践启示和未来研究建议。

近端退缩状态的维度及类型

（一）近端退缩状态的两个维度

意图：离职或留任意图。员工的留任或离职意图是决定近端退缩状态的第一个维度，是员工对留在组织或离开组织两者的个人主观偏好。对员工的留任或离职的心理意图进行更加明确且科学的测量将有助于解释不同的离职行为。

Hom等（2012）综合以往研究结果，总结出影响留任或离职意图的前因：一是情感动机。个人-工作、个人-组织的匹配有助于员工产生留任的心理意图。二是计算动机。指员工会理性地分析、计算留任或离职的得失，进而产生离职意图。三是组成动机。指个体与组织之间、组织内成员间的关系将影响其留任/离职意图。四是道德动机。指员工的内在道德伦理观念、个人使命与目标将影响留任或离职意图的形成。五是可选择动机。指员工已经获得其它的工作机会将促使员工产生离职的意图。六是嵌入的人力资源管理实践。组织提供令员工更加满意的工作或更多升职机会将加强员工的留任意图。

对意图的控制程度：可以控制与无法控制。Hom等（2012）加入员工感知到的对留任或离职意图的控制程度作为其理论的第二个维度。员工产生留任或离职的意图后，通过员工会感知是否能控制或影响该意图，从而形成近端退缩心理状态，最终导致留任或离职行为。控制感决定于两类约束力量即雇主力量和非雇主力量。

雇主力量主要指雇主的主观意愿和行为。例如，裁员或者借助违约金迫使员工留任。非雇主力量指除了雇主力量外，影响或约束员工离职/留任意愿的一些外在因素。主要包括：一是规范动机。指一些会对员工有约束力，使其产生嵌入心理的外在压力。二是行为动机。指高昂离职成本会对员工的离职意图产生约束。三是可选择动机。指当外部的劳动力市场不够乐观，员工缺乏寻找新工作的机会或者找不到满意的工作，同样会对其离职意图产生约束。四是绩效提升的人力资源管理措施。当组织提高绩效目标或采取较严厉的绩效考核制度时，将影响员工的留任意图。五是工作保护机制。指会对雇主解雇员工决定产生约束的一些外在因素，例如强大的工会组织、终身雇用等。

当上述的外在力量作用于员工，并与其意图一致时，员工会感知到可以对其留任或离职意图进行控制，反之则感到无法控制其意图。

（二）四大类近端退缩状态

综合考虑上述两个维度，共可组合产生四个象限，即为四大类近端退缩状态（见图1）：一是情愿的留任者（enthusiastic stayer），指具有留任的意图且感知到可以控制该意图的员工；二是情愿的离职者（enthusiastic leaver），指具有离职意图且感知到可以控制该意图的员工；三是不情愿的留任者（reluctant stayer），指具有离职意图且感知到无法控制该意图的员工；四是不情愿的离职者（reluctant leaver），指那些尽管具有留任的意图，但却无法控制该意图的员工。

近端退缩状态的子类型

（一）情愿的留任者（enthusiastic stayer）

参与性留任者（engaged stayers）。参与性留任者由于受到意图前因的作用而希望留任，同时员工感知到可以控制该意图。这类留任者通常能从工作中获得自我价值的实现，从而处于“情感承诺”高的心理状态。他们更认同组织或上级的价值观及目标、自愿投入时间与精力以追求工作绩效。因此，他们往往展现具有较高的需求—能力工作匹配、较高的工作满意度，表现出更多的组织公民行为、较少的反生产行为。参与性留任者会尽可能地留在公司中，有较长的留任时间。

嵌入的参与性留任者（embedded engaged stayers）。与一般的参与性留任者不同，嵌入的参与性留任者的留任意图进一步受到外在力量的约束（如行为动机、牺牲良好工作等），使得其对意图感知到更高的控制程度。该类留任者和参与性留任者一样拥有相同的态度和行为表现，都是雇主所期望的员工，忠诚、工作积极且离职可能性低。嵌入的参与性留任者由于受促使他们留任的外在规范动机的约束，或者拥有很高的离职成本，会表现出更长的留任时间。

懒散的留任者（slackers）。懒散的留任者没有更好的工作选择（消极的留任意图），但离职意味着更大的损失（比如低压力、高报酬的工作条件等非雇主力量），因此他们会继续留任。这类留任者的工作态度取决于他们是否满意于薪酬和工作福利。但正是因为缺乏组织承诺，懒散的留任者在工作中不会做过多的参与或投入。通常他们会留任直到雇主无法容忍他们不积极的工作态度而将其解雇。因此，懒散的留任者较前两类员工拥有更短的留任时间。

（二）情愿的离职者（enthusiastic stayer）

自愿的离职者（voluntary leaver）。4条离职路径代表4种不同的自愿离职者类型，三种由震撼引发的离职者（路径1、2、3）以及不满意的离职者（路径4）。通常，路径1离职者受到组织以外的某种角色的吸引（预先的离职计划），最终会选择退休、无薪工作、不工作甚至没有任何打算的离职去向；而路径3离职者具有明确的离职去向—一份更好的工作（可选择动机）。这两种情况的自愿离职者未必不满意于当下的工作，因此他们通常会有一般或高的工作绩效，具有组织公民行为和极少的反生产行为，以及持续的工作满意度和对组织的情感承诺。路径2为受到消极的震撼（如违背了员工的价值观的道德动机），这类员工通常会在没有寻找新工作的前提下很快离开公司。通常表现出消极的工作态度，缺乏组织公民行为，具有反生产行为及逃避工作的行为，且工作绩效低。路径4是最常规的自愿离职类型。这类员工由于缺乏情感动机（如工作不满意）而产生离职意图，并会在离开公司之前积极寻找新的工作，直到拥有另一工作选择才会离职。这类离职者与路径2离职者有类似的态度及行为表现。

研究表明由震撼驱使的离职者（路径1-3）通常比不满意的离职者（路径4）更快离开公司。其中，路径2的离职者在遭受到消极的工作震撼时便很快产生了离职意图，而且通常在寻找到新的工作之前便做出离职行为，因此该类员工拥有最短的离职时间。离职时间相对较短的还有路径1的离职者（比路径2的长），他们在开始工作之前便有了离职的“计划”，只要计划中特定震撼发生，就会马上萌生离职想法（离职意图）；路径3离职者由于答复及履行工作邀请的时间限制，通常萌生离职意图到实际离职时间也较短。但是，如果员工拒绝了当前的工作邀请而寻找其它的选择，离职时间就会被延长。最后，一般来说员工表现出对工作的不满意需要一个过程，所以路径4的离职者通常体现为较长的离职意图萌生时间；相比直接离职的员工则具有更长的实际离职时间。

与外部一致的离职者（externally aligned leaver）。该类员工具有离职意图，同时非雇主的外在力量也促使其离职，从而员工感知到对离职意图有较高的控制程度。由于感知到意图控制程度高，这类离职者比自愿离职者具有更短的离职时间。如果该员工是因为工作不匹配、负面震撼等原因而产生离职意图的，他将展现出消极的工作态度，缺乏组织公民行为，具有反生产行为、工作绩效低等特点。

相互分离的离职者（mutually separated leaver）。相互分离的离职者指自身具有离职意图，同时雇主力量也促使其离职，因此该类员工感知到可以控制其意图。相互分离的离职者具有与外部一致的离职者类似的态度、行为表现和离职时间。

（三）不情愿的留任者（reluctant stayer）

受限制的留任者（trapped stayer）。受限制的留任者缺乏情感、组成或计算动机，由此产生离职意图，同时受到非雇主的外在力量（如家庭抚养的规范动机等）作用而感知到无法控制其意图，从而不得不继续留任。由于这类员工具有明确的离职意图，他们具有消极的工作态度、较低的工作满意度，并表现出缺席、早退等逃避工作的行为。这类员工会一直留在公司直到阻碍他们离职的障碍消失，如子女完成学业等；一旦这些障碍消除，员工将可能离职。总体而言，离职意图萌生时间短，实际离职时间则较长。

契约性留任者（contractual stayer）。这类员工在进入公司时与公司签订了劳动合同（雇主力量），而当雇主无法兑现他们的承诺或给予员工错误的导向时，这些员工便会产生工作不满意继而形成离职意图。由于契约合同往往要求最短的雇佣期限以及一定的工作绩效表现，契约型留任者拥有比情愿的留任者短、比情愿的离职者长的留任时间，而且较受限制的留任者会展现出较高的工作绩效。他们会努力去适应这个并不满意的工作，同时避免做出一些反生产行为，直到契约关系解除时离开公司。

（四）不情愿的离职者（reluctant leaver）

非自愿离职者（involuntary leaver）。非自愿离职的员工希望能继续留任但因被公司辞退而感知到无法控制其留任意图。这类员工通常具有较低的工作绩效和落后的工作技能，且绩效表现与薪酬水平不匹配。这类员工一旦意识到自己将被公司要求离职，这些员工可能有两类反应，其一是表现出更加消极的工作态度，并降低其组织承诺，同时产生反生产行为；另一类反应则是以能够继续留在组织为前提，想办法提高工作表现，从而希望能改变公司的决定。此外，也有一些非自愿离职者并没有事先意识到自己即将被公司解雇或裁员，这些员工将依旧维持现状，直到被公司通知离职便很快离开。在经济衰退等特定时期，公司为了缩减成本或为了防止这些员工产生反生产行为，会很快解雇这类员工，因此实际离职时间极短。

临近退休的人（prospective retiree）。临近退休的员工在公司工作的时间很长，他们相比其他将要离职的人有更高的工作满意度、需求-能力匹配和个人-组织匹配以及情感承诺。虽然这类员工面临法律约束（雇主力量）使其必须离职，但因为其情感承诺高，他们离职前依然努力为组织做出贡献，积极做好交接工作。因此，这类离职员工在离职过程中会表现出更多的组织公民行为而减少反生产行为。因为是退休法规的要求而被迫必须离职，他们甚至没有离职意图，整体离职时间被视为是很长的。他们的离职去向主要是无报酬的志愿工作或其它非工作选择。

被迫的离职者（coerced leaver）。指具有留任意图、不受雇主力量约束但却受到社会或家庭因素（规范动机）影响而感知到不得不离职的员工。被迫的离职者在离职前通常会有较佳的工作表现，展现一定的组织公民行为，同时拥有较高的工作满意度和组织承诺。这类员工离职后可能从事一份符合规范动机要求的新工作，或选择非工作的去向（全职父母或求学）。被迫的离职者视其受到家庭或社会规范约束情况的不同而有不同的离职时间。

抵抗的离职者（resistant leaver）。这类员工具有明确的留任意图，非雇主的外在力量也促使其留任（高昂离职成本的行为动机，高失业率的可选择动机等），但因受雇主力量作用而感知到无法控制该意图而产生不情愿的心理状态。对于公司给予的离职压力，员工会表现出一定的抵抗行为，例如可能对公司的决定提出申诉或控诉公司的歧视行为。也有一些抵抗的离职者会通过提高工作绩效以试图继续留在公司。抵抗的离职者通常没有明确的离职去向。抵抗的离职者的离职时间则由雇主力量与非雇主力量间的博弈，甚至法律流程的速度共同决定。

总之，各近端退缩状态子类型的转换情况如图2所示。

述评与展望

本文认为，近端退缩状态在以下几方面做出了创新和贡献：该理论基于认知状态视角，加入对意图控制程度的感知维度，形成了不同的近端心理状态，扩展了原先只聚焦在离职/留任意图这一近端离职前因的研究脉络。以往关于离职研究的因变量主要是离职行为或离职意图，该理论拓展了离职因变量的研究范畴，例如离职/留任时间、离职去向等。以往个别离职理论主要只研究离职行为/意图或留任意图，近端退缩状态理论整合了离职和留任两方面，弥补了以往对不情愿留任者的忽视。该理论聚焦离职前的心理状态分类，研究离职的近因，更能准确预测实际的离职行为。

由于该理论提出时间不久，理论框架还有待完善，存在巨大的研究空间。可以从以下几个方面完善模型：

首先，探索个体变量对近端退缩状态的影响。例如，善于评估自我价值和竞争力的员工往往致力于寻求自我与组织的一致性，更容易成为情愿的留任者；相对于个人主义者，集体主义的员工更容易产生留任的意图。

其次，可以探索组织层次因素对近端退缩状态的影响。例如，强调参与感的领导风格可能有利于提高留任意图和提升员工的控制感知程度，辱虐领导风格则容易加速员工成为情愿或不情愿离职者。

最后，未来应积极开展实证研究对理论模型进行验证。近端退缩状态理论的提出受到了国外诸多学者的关注，并引发了一系列的探讨。但该理论提出的时间较晚，相关的实证研究十分缺乏。由于近端退缩状态理论是由西方学者提出的，我国学者在开展研究时还须考虑我国社会、经济、文化、法律等情境因素对组织决策、员工离职意图、控制感知及离职行为的影响。

参考文献：

1.王振源，孙珊珊，戴瑞林.同事离职对留任员工离职意图的影响机制研究——一个被中介的调节作用模型[J].管理评论，2014，26（4）

2.Hom P W，Mitchell T R，Lee T W，et al.Reviewing Employee Turnover：Focusing on Proximal Withdrawal States and Expanded Criterion [J].Psychological Bulletin，2012，138（5）

3.Lee T W，Mitchell T R.An Alternative Approach：The unfolding model of voluntary employee turnover[J].Academy of Management Review，1994，19（1）

4.Mitchell T R，Holtom B C，Lee T W，et al.Why People Stay：Using Job Embeddedness to Predict Voluntary Turnover[J].Academy of Management Journal，2001，44（6）