钟波：创业吃泡面做打包员

一毕业，钟波就跑进去创业公司当技术，没想到十年时间，这个公司从十几个人的小团队做到行业第一，最后被联发科以38亿美元收购，赚到了人生第一桶金。

因为是美金收购，他的钱进不来国内，就拿了钱跑去香港炒股，买了刚刚做出微信的腾讯，结果碰上腾讯爆发，200万投入，用杠杆炒到1个亿。

期间他跑出来创业。结果到现在，已经拿了4轮投资，融资4亿多，公司估值13亿。

是不是听着感觉像开挂少年，人生赢家啊？

我们先来看看他创业的时候有多惨！因为担心团队浮躁，他在创业初期就把整个团队从深圳拉到成都。租了一个毛坯小别墅——其实就是农村三层小院。

一间房挤六个人，睡回大学的大通铺。

一层做开发，二层做测试。每天早上起来，先不刷牙洗头，第一件事是写代码。最苦的时候，成都深圳两地跑，腾讯的股票每天挣几百万，自己却每晚蹲在工厂里打包，发货，吃泡面！

这样没日没夜的搞了两年，在成都这个离硬件创业之都深圳几千里远的地方，愣是做了一个超级爆品，把传统投影行业都打懵了。

作为一个新锐的科技公司，极米的融资步伐十分迅猛：2014年8月，极米完成 A 轮1亿人民币融资；2015年6月，极米再获价值3亿人民币B轮投资；同时销售额从0干到10个亿，一跃成为家用投影仪全球第一。

连徐峥都成了他们的粉丝，现场体验，接连说了好几个“牛逼”！ 汪涵追着他代言，主持《天天向上》都不忘打广告。

你很难想象它才是一个成立2年多的公司。

最重要的是，钟波开创的是一个新品类——无屏电视，这被任正非称之为无人区，也是创业最死亡高发带。钟波也是爆品战略的学员。

一个工程师如何杀出无人区，3年干到十几亿销售收入？

以下内容为极米科技创始人钟波口述。

从第一桶金到第一次创业

200万腾讯权证，变成1个亿。

我第一份工作，是进了Mstar（晨星半导体）做技术。最初加入Mstar时，公司只有十人左右。一晃十年， Mstar一步步成了电视芯片领域的第一。

2011年，我们在台湾上市，2年后被MTK联发科以38亿美元收购，我拿到了人生的第一桶金，五百万左右。

因为是境外上市，我的资金回不到国内，我就把钱放进香港股市。12年我开始加杠杆，买入腾讯的权证。

当时腾讯已经推出微信，但模式还没得到验证。我买它的初衷，是觉得腾讯可能就是以前的微软，应该还有10-20年的发展。没想到买的时候150，后来一拆五之后，单股居然涨到200多。

结果我的本金越滚越大，13年底，我花200万买的腾讯权证，市值超过1个亿，每天能涨几百万！

在我刚买入腾讯不久后，我开始创业做极米。

2013年11月，极米开始大规模生产，我在深圳的龙岗找了一家加工厂，每天借同学的车，去工厂盯生产。

当时很长一段时间刮台风，瓢泼大雨，高速都只能看到十米的路。可我还得每天开车过去，督促生产线生产，然后晚上发货。经常忙到晚上10点才吃饭，吃的最多就是泡面。

那时间正是腾讯权证涨的最厉害的时候，我经常吃面的空隙打开手机一看，今天又多赚了两三百万，结果自己却在这里吃泡面。

这里的反差让我产生了一个巨大的心理落差，能坚持下来，是因为很多粉丝已经付款了，我们必须拿出货来交付。从这点上来说，创业真的就是一个列车，开启就很难停下来。

杀出10亿新品类的正确方式

极米创业的时候，大家已经开始通过新媒体了解外界，电视开屏率越来越低，电视资讯功能弱化。但反过来说，电视娱乐功能的属性开始加强，这个时候就会出现一个问题：“电视屏幕太小，娱乐的体验性不够。”

娱乐最重要的就是体验！为什么大家愿意花钱去电影院看电影？就是想要在有限的时间内得到震撼的感受，这就是极米找到的发力点！

一、从用户梦想中寻找痛点

极米消费者的使用场景是怎样的？

白领上了一天班，下班想放松一下。如果只是简单娱乐，大家看IPAD就好，但消费者内心其实是渴望有一个震撼式的体验。比如在家有一个投影仪看大片。

但为什么不能实现呢？我发现了家庭影院的三个痛点：

1.没有内容。在电视盒子没有出来前，投影仪相当于一个显示器。它不带智能系统，也不能在线播放，甚至插U盘都不可以，想用投影看电影，很难！

2.令人头大的麻烦。从投影仪，到家庭影院，包括了布线、幕布、影响、组建NAS、局域网，还有智能盒子之类的一长传流程。在装修预留布线，改线等，一般人根本搞不定，让人很头大。

3.成本高。布置一个家庭影院所需要的费用是很高的，光投影仪的灯泡衰减、清洗等成本就非常高。而且家庭影院设计方面需要的时间、精力、知识面一般人也根本不能承受。

二、解决痛点而衍生爆品

分析完痛点，我发现其实震撼的体验，市场上是存在的，可惜一般的消费者想要得到这样的体验是太难，那么极米把这些解决不就可以了吗！

1.震撼的体验。所谓震撼的体验，不过是屏幕更大，音效更好。

画面方面，很多加工厂当时其实也生产了差不多的产品，但为了赚快钱，用骗的方式夸大自己产品的画面质量。而我们愿意花整整两代的时间去真正解决问题。音响方面，直接和高端品牌合作。

记得最开始我们发邮件它们是不回的，我们缠了它们整整半年，最终谈了下来。把音响集成到极米里，得到了完胜所有相近价位投影音箱的优势。

这样的产品才能让用户有超出预期的感觉。

2.不麻烦的使用。震撼的体验是门票，最重要的问题，是让震撼的体验不麻烦。

首先市场上的投影仪都是针对商用和教育来优化的，体积很大，噪声很大，灯泡衰减很快，我们用了两年时间一一攻破。

然后是内容、传统的投影要搭配NAS网络、预留线给电视盒子等，极米把这些都集成到机器里面，避免了最麻烦的预设线道问题。

3.高颜值。颜值真的真的真的很重要！

我们做极米的时候，深圳其实有一些厂家的跟进，也拿了投资。但是我们我们的爆品Z4X一出，基本上就奠定行业第一的地位。

配合别致的造型，Z4X还未出厂就在京东众筹上筹了1300多万，刷新了各种行业记录。

做好产品一定要有的三个态度

今天极米的市场份额，已经超越了LG的家用投影仪业务，一个产品，怎么在几年内超越巨头，我认为做好产品一定要有三个态度：

1.专注研发两年，才正式做发布会。我在2012年5月份就开始组建团队，但直到2014年才开始做发布会。中间整整一年半，我都住在成都的一间毛坯房里，和员工一起做测试搞开发。

很多员工，都把老婆小孩扔深圳，像大学那会一样睡高低铁架床，30多岁的人拿着3500的工资，拼了命的做产品。

我们的投资人第一次看我们软件版本，就知道我们迭代了很多次，他说我们是奇葩。

如果一般创业者早融资了，而我们做了接近两年。当然结果是2014年5月我们开发布会，7月第一轮融资就融了一个亿！

2.疯狂迭代改进、推迟半年发布产品。极米最开始是做论坛起来的，我不断在论坛发布产品的思考和设想照片，积累了很多粉丝。

所以第一批货就是淘宝卖的，一个红心小店，第一次上架就卖出了几百台。这些粉丝非常积极，经常提改进意见。极米最初是每个月做一批货，然后粉丝提意见，下个月改模具，再上新的一批。

结果为了改进产品，我们推迟了产品发布时间。

极米的新产品H1，其实去年9月就能出了，可以早点回血。但是我压到3月，因为为了加强电影的场景感，我们增加低音功能，但会导致机芯震动、屏幕会抖动。

我们多花了半年，就为解决这么个问题！

3.重点不是技术，是解决问题。

极米的产品形态，很多人说就是微型投影仪，然而我认为所谓的产品革新，落实到企业层面，就是要针对消费者需求的改变做改变。

最早的iPhone其实并没有特别新颖的技术，触摸屏、智能系统都是现成的。特斯拉也一样，电池管理技术早在笔记本时代就有了。但是它们聚合在一起，就成了一个改变世界的东西。

我们的定位很简单，为大家提供一个方便使用、画面音质震撼的娱乐时间解决方案。

在解决需求的途中，我们的技术也会得到回报。

以H1为例，美国进口的芯片是无法支持3D跟梯形校正的，我们选择自己研发，最终达成了这样的技术。而极米通过几代光学定制的核心部件，已经在光学算法得到了积累。我们的亮度比市面上所有同归产品高30%以上，到现在没有被超越。

最后我想说，在能够承受的范围内：请自始至终追逐一个选择，而不是利益最大化的选择。

极米早期，我们是有机会做VR眼镜的，成本十多块卖100多，出货快，还可以炒概念融资。但我认为技术还没到那个程度，骗点融资可以，其实是无法改变大家生活的，所以坚持下来做极米。

坚持最终带来了回报，我们今年发布的H1，售价4999。发布前，大家都怀疑价格过高，结果10分钟卖了1000万，销量仅次于Z4X。

我们中国制造，卖出了外国品牌商的价格。

中国创新其实面临这个机会搞定品牌化的。我们的设计能力、创新能力、生产制造能力、工艺水都不差。如果我们能满足用户的需求，一定可以建立自己的品牌、渠道、最终走向世界。

最大挑战是跟电视的PK

极米虽然快速杀出品类“无人区”，但挑战会更强大。

从市场角度考虑，电视一年是上亿台的量，投影仪是千万台的量，极米“用投影技术做电视”的思路也非常聪明，市场也用每年三倍的增长率认可了它的定位。

一个的挑战是跟电视正面PK。要颠覆电视，极米必须找到一个极强的PK点。

第二个挑战是护城河。一个新品类，如果没有建立护城河，被硬件大佬杀入后抢占地盘的事情常有发生。

最大挑战是线下，极米是线上电商高手。但是，线上流量红利正在消失，而线下渠道又需要很多成本投入。对一个年轻的公司而言，如何把线下+线上做商业模式的协同，挑战巨大。

钟波说：“更大的挑战还是保持对产品的专注度，只要专注做产品的其实都活着，甚至受众面更广了”。