评估者故意误差来源分析

● 陈丽芬 王霖

评估者故意误差来源分析

● 陈丽芬 王霖

评估故意误差一直是组织绩效考核中人们关注的焦点问题。本文针对评估者故意误差中的宽大效应，通过文献综述的方法，从评估者动机、受评者因素、评估者与受评者二元关系、组织情境四个方面分析其来源。评估者动机主要包括和谐动机、激励动机和评估者印象管理；受评者因素主要包括受评者印象管理和其社会网络；评估者与受评者二元关系主要包括领导成员交换关系和评估者喜爱；组织情境主要包括组织文化、组织政治和绩效考核制度。研究首先指出评估者故意误差存在的合理性，同时给予企业管理者在实践工作中可以采取的减少评估故意误差的方法，最后指出未来研究方向。

绩效考核 故意误差 宽大效应 评估者

一、研究背景

绩效考核（performance appraisal）目的在于收集、分析、评价和传递某一位员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息，是人力资源管理的核心职能之一（Viswesvaran et al.，2005）。绩效考核的结果是组织中定薪、人员培训、人员升降职的重要依据，因此，在大多数研究绩效考核的文献中都将考核准确性作为研究重心（Spence & Keeping，2011）。当绩效考核结果高于受评者的实际工作绩效时，学者们称这种情况为绩效考核误差中的宽大效应（周浩、龙立荣，2005）。

20世纪80年代开始，学者们对绩效考核误差的研究已经从关注考核体系转变为关注评估者认知过程和偏见（Roberson et al.，2007）。Aguinis（2012）指出，当绩效评级存在故意或者非故意的扭曲，也即存在不准确结果时，无论评估者是出于故意或非故意目的，对于受评者来说，产生的不公平感知是一致的。那么绩效考核就无法起到增强员工工作动机的作用（Greenberg，2011），更无法为组织定薪、培训、升职等管理决策提供准确依据。通过对实践工作的观察，笔者发现大多数企业都会将准确评估作为绩效考核的目标之一，并且在绩效管理工作中采取一定的措施来减少绩效考核误差。尽管如此，企业中依旧普遍存在评估者故意扭曲评估结果的现象。在明知道提供与实施情况不符的评估信息或评估结果是不被允许的情况下，评估者作为趋利避害的理性人经过权衡，仍认为有意提高或降低受评者的评估结果会对自己有利。特别是，当评估者提供了宽大的评估结果后，往往会收到来自受评者的正向反馈，维持与受评者之间的良好关系，营造下属员工绩效优异的假象。

因此本文重点回顾宽大效应的产生原因，且本文中的宽大效应特指绩效考核中由评估者主观意愿产生的评估结果宽大，它并不是评估者无意识的错误或者由于能力不足造成的评估偏差，而是绩效考核中的故意误差（Saffie-Robertson & Brutus，2014）。本文希望从评估者动机、受评者因素、评估者与受评者二元关系及考核情境四个方面总结导致评估者故意夸大考核结果的主要原因，正确看待评估者故意误差存在的合理性，运用有效的管理手段避免故意误差，充分发挥绩效考核效用，以期达到提高员工绩效的最终目的（DeNisi & Pritchard，2006）。

二、评估者动机

由于绩效考核会涉及组织中方方面面的人和事，因此评估者在考核时很难不受到其动机的影响。评估者动机被定义为评估者目标或为了达到目标的直接行为（Cleveland & Murphy，1992），因此评估者动机可以理解为评估者在绩效考核过程中的个人需求。绩效考核误差本身难以测量，大多数学者都是通过分析评估者动机来间接测量考核误差（Embi & Choon，2014）。

（一）和谐/避免冲突的动机

和谐/避免冲突的动机是指评估者为了减少在特定情况下的不满情绪，所表现出对员工整体的极大好感，或者是为了避免与特定下属的冲突意图和行为（Spence & Keeping，2013）。大量研究显示，评估者会通过操纵考核结果来达到避免冲突的目的。具体地说，当评估者具有以下动机时会夸大绩效考核的评级结果：避免与员工发生冲突（Villanova & Bernardino，1989），避免同事间不愉快的情况及带有负面情绪的评估反应（Wong & Kwong，2007），或者避免对人际关系造成伤害的可能性（Harris，1994）。这些研究结果表明，评估者会将改变考核结果作为一种预防性行为，避免接收到受评者产生的诸如愤怒、沮丧等负面情绪和消极反馈。相对于绩效考核结果的积极反馈，消极反馈往往被视为考核结果无用或不精确的一种表现（Brett & Atwater，2001），有学者在研究中指出刻意给出的绩效考核好评结果可以有效中和或避免潜在的受评者负面反馈（Spence & Keeping，2010）。同时Wang等人（2010）通过实验法证明，评估者的和谐动机正向显著影响绩效考核宽大效应（β=0.63，p＜0.01）。

（二）激励的动机

当评估者具有激励受评者的动机时，会更加关注他们的工作方法和绩效潜力，以及他们的职业发展规划。同时评估者希望通过绩效考核的手段提高员工自我监控和自我调整的能力。大多数使用绩效薪酬的企业主要目的是激励员工，通过高绩效高回报的方式鼓励他们在工作中付出更多的努力。只有当员工能够通过更高的绩效换取更多的报酬时，他们才会积极地增加工作量。已有研究预测出绩效考核的宽大效应会影响以绩效为基础的薪酬计划的激励效果（Bol，2011），当员工收到来自绩效考核的积极反馈时，有利于刺激受评者在下一阶段争取更好的绩效水平（Wong & Kwong，2007）。用宽大的评估结果代替受评者的实际绩效水平，是在反映受评者以往绩效水平的基础上给予受评者激励的一种管理手段（Murphy et al.，2004）。评估者为了帮助其下属在未来工作中更有信心，会倾向给予他们宽大的评估结果。宽大的绩效评估结果可能会为员工带来更好的物质奖励，避免他们因为短期内的失误降低自信心，同时表达了对员工下一个时期绩效表现的期许。此外Wang等人（2010）同样通过实验法验证了评估者的激励动机对绩效考核宽大效应的影响（β=0.73，p＜0.01）。

（三）评估者的印象管理

Villanova和Bernardin（1989）在其研究中提到印象管理是评估者的一种倾向，是指评估者在进行绩效考核时直接或间接加入自己私利的行为。他们定义的印象管理是“能改变或维持一个人在别人眼中形象的行为，并以实现自我目标作为宗旨”。换言之，印象管理即他人为了呈现好的表象而刻意留下的形象，是不真实的形象。印象管理作为绩效考核的过程近端变量，毋庸置疑会对绩效考核的准确性产生影响（Levy & Williams，2004），评估者会通过故意宽大误差营造其在下属员工中的“好老板”形象，评估者激励下属，努力营造良好工作氛围都有可能是其为了形成别人对他固有印象的一种方式。Longenecker等人（1987）在研究中指出，组织中的评估者经常使用绩效考核来体现自己的优势，这意味着评估者可以通过故意夸大其下属的考核结果来提升他在上级管理者心目中的印象。当受评者得到的考核结果达到甚至超过自己的期望易产生公平感和满意感，他给予别人的考核结果中也容易出现宽大效应，特别是对其上司的考评（周浩、龙立荣，2005）。由此可见评估者为了实现自己的印象管理，可能会产生评估者故意误差。

三、受评者因素

不仅评估者自身具有印象管理的动机，受评者也同样具有这样的动机。Zivnuska等人（2004）对112名白领雇员和他们的直接上级进行调研后发现,给上级留下较好印象的员工比那些没有留下印象/印象较差的员工更容易获得积极考核结果。良好的印象越是能够帮助员工获得理想的考核结果，受评者进行印象管理的动机也就越强。员工通过印象管理的方式，在评估者面前营造努力认真的形象，引导评估者对自己产生积极的看法，使得评估者在进行考核时，无论受评者绩效表现是否合格，评估者都有可能会由于正面的印象给予他一个高于实际的考核结果。

除此之外，受评者本身的社会网络也可能引发评估者故意误差。在中国,个人因血缘、工作经历、地域人文、教育经历等情感因素构成的“关系网络”，不仅具有浓厚的中国传统文化背景，而且会在实际工作生活中产生影响。首先需要肯定的是，个体可以通过社会网络积累知识和经验，提升个人绩效。陈荣德（2004）通过实证研究发现，社会网络中心度、社会网络密度的提高会对员工行为产生积极的影响。同时刘楼（2008）也在研究中指出，社会网络中心度对员工的个体绩效提高有重要影响。不仅如此，如果受评者是凭借其社会网络获得岗位或者是与组织中的高层管理者存在社会关系时，评估者往往会碍于这样的关系，不得不给出一个令受评者满意的考核结果，这样的结果往往都具有宽大效应。

四、评估者与受评者之间的二元关系

领导成员关系（LMX）作为影响绩效考核中评估者和受评者行为的近端过程变量（Levy & Williams，2004），一直受到学者们的广泛关注，其在绩效考核领域中与评估者行为和受评者反应都有密切的关系（Pichler，2012）。Liden和Maslyn（1998）在研究中提出了LMX四维说，将领导成员交换分为情感、贡献、忠诚和专业尊敬四个维度。当评估者与受评者之间的LMX(包括LMX的四个维度)水平较高时，受评者会收到来自领导更多的关注和资源，他们会以更高的绩效水平、信任、忠诚和积极的态度来回报这一优越待遇。评估者和受评者之间的积极互动，使得受评者更有可能在绩效考核中获得更好的考核结果，得到更好的待遇（Elicker et al.，2006）。在实际工作中，当评估者与受评者之间具有较高水平的LMX时，评估者会倾向将受评者良好的绩效表现归因于其自身的努力和付出，而将不佳的绩效表现归因于外部的原因。因此，当评估者与受评者之间存在高水平的LMX时，更容易出现宽大效应。

评估者对受评者的情感因素也是影响绩效考核宽大效应的重要原因之一。Antonioni和Park（2001）的研究中，将考核中评估者的情感也即对受评者积极、消极或中性的情感反应，定义为评估者对受评者的喜爱程度，换句话说，喜爱是朝向一个特定的人/对象最直接情绪反应。根据LMX理论，喜爱也经常作为领导与其下属高质量关系的标志。个人的喜好必然会影响他对事物的评价，从绩效考核的角度来看，评估者对受评者的喜爱程度会影响评估者在考核过程中对信息处理的准确性，容易产生考核误差（Sutton et al.，2013）。有学者认为评估者的个人喜好是其信息处理过程中的破坏因素，当评估者对受评者存在喜爱这样的情感时，会降低绩效考核的精度，增加考核中的干扰错误。评估者对他们喜欢的受评者的评价往往比那些他们不喜欢的受评者的评价更积极（Carmona et al.，2014），出于这份喜爱，评估者也会采取操控考核目标等手段故意夸大受评者的考核结果（Murphy，2008；Murphy et al.，2004）。学者通过对以往喜爱对绩效考核的影响进行元分析，得出评估者的喜爱能够正向影响受评者的绩效考核（β=0.77，p＜0.01）（Sutton et al.，2013）。

当然，评估者故意夸大考核结果的情况不仅出现在评估者与受评者之间具有高水平LMX或存在喜爱情感时，还可能是评估者为了获得来自受评者的接纳和好评而产生的行为（Sutton et al.，2013）。由此可以判断，评估者和受评者之间的二元关系是导致评估者故意夸大考核结果的一个重要原因。

五、绩效考核的情境因素

通过对近十年绩效考核研究内容的整体回顾，情境因素一直是绩效考核研究中的重要变量。绩效考核都是在一定的情境下施行的，因此国内外针对宽大效应的研究都分析了情境因素可能带来的影响。

（一）组织文化

不同的企业文化中采取的绩效考核模式不尽相同，学者认为组织文化中类似强调个人主义还是集体主义、权利距离的高低、不确定性规避的偏好等文化特征对评估者采取的考核手段、奖励类型等行为有影响（Chiang & Birtch，2010）。针对组织文化对绩效考核宽大效应的影响，学者Korsgaard等人（2004）在研究指出，强调个人主义的组织会在绩效考核的结果中体现每个员工的自我价值，而具有集体主义文化的组织往往会忽略个人价值，只关注集体的绩效。因此在绩效考核的过程中，个人主义文化下的评估者为了突出受评者的绩效贡献差距，产生宽大效应的可能性较大。

（二）组织政治

组织政治一直被视为绩效考核的阴暗面，组织中的政治行为大多是组织没有批准的或者是被归为自利的行为，例如将别人的工作成果归为自己的功劳、建立联盟、为竞争某种资源攻击他人以及徇私行为。Spence和Keeping（2011）通过定性调查的方式，考察了60位绩效考核的高管，几乎每一位在考核时都有政治因素的考虑。因此，组织政治对绩效考核的影响一直是专家学者和管理者关注的重点。

马超、凌文辁（2004）基于我国的文化背景展开对组织政治的研究，指出组织政治对绩效评估的影响主要表现在两个方面：第一，对受评者来说，他们通常采用一些策略来获得较好的评估考核结果，这些政治行为可能是受评者的印象管理、甜言蜜语、效仿他人等等（Ullah et al.，2011）。第二，对于评估者来说，为了提高自己的权力，会故意操控并歪曲考核结果。吴铮、孙健敏（2006）根据对国有企业中高级管理者的访谈调查结果，归纳总结了影响绩效考核结果的政治因素，其中绩效考核宽大效应被归纳出7个政治因素：维持或提升下属表现、给予弱者特殊照顾、心理慰藉补偿下属、避免冲突不当恶人、部门家丑不可外扬、考虑下级占有资源、顾及绩效结果档案。综上所述，组织政治是导致评估者故意夸大受评者的考核结果一个不可忽视重要情境因素。

（三）绩效考核制度

绩效考核的制度同样是影响宽大效应产生的一个重要情境因素。每当提到绩效考核制度，首先提到的便是考核指标的选取。一般来说，绩效考核中选择的指标分为客观指标和主观指标两种，客观指标一般泛指销售额、生产零件的个数等可量化指标，大多数情况下不会影响绩效考核的准确性。但主观指标是考察受评者态度或行为等不易量化的指标，其结果依靠评估者的主观判断。Hauenstein（1992）在研究中指出绩效考核中低结构化、模棱两可的主观考核指标会导致评估者对指标理解的偏差，模糊的内在评价标准会大大提高宽大效应发生的可能性。

除去指标类型对考核准确性的影响外，企业实行的绩效考核办法也是评估者故意误差的来源之一。目前在企业中应用较为广泛的绩效考核体系有很多，例如行为锚定等级评价法、360度绩效考核办法、强制分布法、末位淘汰法等等。而当企业实行的是类似强制分布法这样的绩效考核体系时，评估者给予受评者的考核结果关系重大，评估者可能出于与受评者的关系，或某些特殊动机，产生考核宽大效应使得受评者能够“强制分布”在优秀绩效表现群体中，或者避免受评者被“强制分布”在差等绩效表现群体中。

另一个影响绩效考核准确性的原因是考核的匿名性。Klimoski和Inks的研究中指出，当绩效考核不是在匿名情况下进行时，会出现宽大效应。Antonioni（2001）通过实证研究证明当下属给其主管做绩效考核评定时，记名形式的考核结果明显高于不记名时的考核结果，也即当绩效考核不是在匿名情况下进行的时候，考核结果具有显著宽大效应（周浩、龙立荣，2005）。当受评者知道评估者是谁时，给受评者的考核结果往往具有宽大效应，特别是当评估者同时具有宜人性的人格特质时，这种宽大效应更为明显（Bernardin et al.，2016）。非匿名考核时，不论考核者是主管还是下属，都可能具有上文所述的和谐动机，为了避免不必要的冲突，评估者往往会给予受评者高于实际水平的考核结果。

六、总结与展望

本文从评估者动机、受评者因素、评估者与受评者的二元关系及绩效考核情境因素四个方面分析导致评估者故意夸大考核结果的主要原因。在评估者动机方面，当评估者为了激励受评者或者避免组织中不必要的冲突时，给出的考核结果往往具有宽大效应。与此同时，当评估者想要给其上级/下级留下良好印象时，给出的考核结果往往也会具有宽大效应。在受评者因素方面，受评者会通过有效的印象管理获得评估者的欣赏和喜爱，或者通过社会网络资源使得评估者不得不给出具有宽达效应的考核结果。在评估者与受评者二元关系方面，本文重点分析了LMX和评估者对受评者喜爱的影响。当LMX和喜爱的程度较高时，评估者会对受评者的绩效行为进行积极归因，往往会产生一定程度上的宽大效应。不仅如此，有研究指出，高水平的领导成员交换和对受评者的喜爱与优秀考核结果的影响是相互的，很多时候恰恰是由于员工的高绩效带来了高水平的领导成员交换和评估者对受评者的喜爱。在考核情境因素方面，通过对以往研究的综述可以发现，当绩效考核存在个人主义至上、强制分布考核结果、非匿名考核等具体情境时，评估者出现宽大效应的可能性增大。同时，组织政治也是造成评估者故意误差的一个重要情境因素，考核的宽大效应是评估者出于某些政治需求采取的必要手段。

评估者故意误差，在一般的认知过程中，都会被视作歪曲考核过程和员工挫败感的来源，特别是对那些受到歧视的员工。这样的绩效考核不但没有激励效应，反而会恶化个人的绩效，甚至恶化公司的整体业绩。然而与人力资源管理从业人员普遍认为的相反的是，评估者误差有时可以呈现出激励作用。已有学者证实，当受评者得到高于自己实际水平的考核结果后，能够激励他在下一阶段的工作更加努力，特别是当受评者在前次绩效考核中表现不佳的情况下（Muller & Weinschenk，2015）。当评估者故意宽大效应的动机为激励员工和避免不必要的冲突时，可以将其视为一种管理手段。由此可见，我们不应该将所有的考核误差视为洪水猛兽，故意误差的存在具有一定的合理性。当然，如果评估者是为了其个人私利而故意给出有误差的考核结果时，组织必须尽力避免，避免单一考核者造成的故意误差影响受评者的评估满意度和负面反馈。同时合理利用评估者的责任心，当评估者的责任心水平较高时，通常不会出现评估结果的故意偏差（Tziner et al.，2002）。在大多数组织中评估是一种权术而非理性行为，被当作一种工具用于各种变化的情境之中，而准确评估很少成为真正的目标。尽管权术推动的评估有其存在的合理性，但它始终无法成为最佳的评估方法，只有准确的评估结果才能为人力资源管理决策提供可靠的信息，追求评估结果准确性始终是评估背后的理论上的理想目标（Gomez-Mejia et al.，2015）。

为了减少评估者的故意误差行为，笔者建议企业管理者可以从以下三个方面入手。首先通过绩效管理沟通计划帮助评估者形成积极评估态度，让评估者相信提供实事求是的、准确的评估结果是对自己和受评者双方都有益处的行为。尽管故意误差能在短时间内实现某些管理目标，但这样的行为不利于企业和个人的长远发展。其次，通过有效的绩效管理培训帮助评估者补充绩效考核理念和技术方面的知识，使其在能力和态度上都能达到准确评估的要求。第三，企业可以建立绩效考核申诉机制，允许受评者对不公平的评估现象进行投诉。一方面可以从制度上制约评估者，另一方面可以营造企业追求公平的组织文化，通过改善环境来逐步减少评估者对故意误差的有益认知和行为。

绩效考核中的评估者误差一直是人力资源从业者重点关注的问题之一，除去本文介绍的宽大效应来源之外，仍有以下几个方面值得学者进一步探讨。

第一，本文回顾了评估者故意误差中的宽大效应来源，但当评估者期望通过考核结果向受评者传递绩效不满意等信息时，评估者会给出低于受评者实际绩效的考核结果（Spence & Keeping，2011；Longenecker et al.，1987）。考核结果低于实际情况的评估者故意误差同样能够作为管理工具，且当受评者感知自己的考核结果低于自己的实际绩效水平时，会先入为主的认为绩效考核是不公平，这样的感知大大削弱了绩效考核的激励作用。因此，针对评估者故意误差中严厉效应的来源进行分析可以成为未来研究的一个重要方向。

第二，本文在回顾评估者故意误差时，因国内研究尚不成熟，所以重点参考国外的相关研究的结果。但中西方的文化差异明显，直接照搬西方的研究成果运用在国内企业中是不恰当的（周浩、龙立荣，2005）。例如，中国社会是伦理本位社会，可以称之为关系本位社会，“关系”意味着人与人相处的基本规则，这些规则又影响着个体的行为。那么当学者在研究评估误差时应该更加关注“关系”对评估者和受评者行为的影响。且本文也提到，组织文化也是评估者宽大效应的来源之一，因此未来针对评估误差的研究中可以更加关注中国文化背景下的情境因素。

第三，关于绩效考核中评估者故意误差的研究大多数集中在案例研究、实验研究，实证研究非常匮乏（Spence & Keeping，2011）。在国内的大多数企业中，评估误差都是组织极力避免谈到的，特别是评估者故意误差。但已有学者指出有意识的宽大效应是一个避免产生不适情境的积极行为的结果（Bernardin et al.，2016），可以将其视为绩效考核的一种工具，通过故意误差来影响受评者反应。为了能够实现绩效误差的工具化，通过实证方法来探究评估者故意误差的来源必将成为未来发展的方向。

1. 陈荣德：《组织内部网络的形成与影响社会资本观点》，台湾国立中山大学人力资源管理研究所博士学位论文，2004年。

2. 刘楼：《组织内社会网络、中心性与工作绩效》，中山大学出版社，2008年版。

3. 马超、凌文辁：《人力资源管理的新视角：组织政治学》，载《中国人力资源开发》，2004年第6期，第8-11页。

4. 吴铮、孙健敏：《绩效评估中的政治因素》，载《经济与管理研究》，2006年第2期，第 21-25页。

5. 周浩、龙立荣：《绩效考核中宽大效应的成因及控制方法》，载《心理科学进展》，2005年第13卷第6期， 第806-813页。

6. Gomez-Mejia L R, Balkin D B, Cardy R L（编著），沈桂发、童新耕、沈泽华（译）：《人力资源管理（第6版，全球版）》，格致出版社、上海人民出版社，2015年版。

7. Herman Aguinis：《绩效管理：第三版(英文)》，中国人民大学出版社，2012年版。

8. Antonioni D, Park H. The relationship between rater affect and three sources of 360-degree feedback ratings. Journal of Management, 2001, 27(4): 479-495.

9. Bernardin H J, Thomason S, Buckley M R, Kane J S. Rater rating-level bias and accuracy in performance appraisals: The impact of rater personality, performance management competence, and rater accountability. Human Resource Management, 2016, 55(2):321-340.

10. Bol J C. The determinants and performance effects of managers’performance evaluation biases. The Accounting Review, 2011, 86(5): 1549-1575.

11. Brett J F, Atwater L E. 360° feedback: Accuracy, reactions, and perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(5): 930-942.

12. Carmona S, Iyer G, Reckers P M J. Performance evaluation bias: A comparative study on the role of financial fixation, similarity-to-self and likeability. Advances in Accounting, incorporating Advances in International Accounting, 2014, 30:9-17.

13. Chiang F F T, Birtch T A. Appraising performance across borders: An empirical examination of the purposes and practices of performance appraisal in a multi-country context. Journal of Management Studies, 2010, 47(7):1365-1393.

14. Cleveland J N, Murphy K R. Analyzing performance appraisal as goaldirected behavior. Research in Personnel and Human Resources Management, 1992, 10: 121-185.

15. DeNisi A S, Pritchard R D. Performance appraisal, performance management and improving individual performance: A motivational framework. Management and Organization Review, 2006, 2(2): 253–277.

16. Elicker J D, Levy P E, Hall R J. The role of leader-member exchange in the performance appraisal process. Journal of Management, 2006, 32(4): 531-551.

17. Embi M A, Choon L K. Rater’s intention towards appraising accurately. Journal of Government and Politics, 2014, 5(2):152-168.

18. Greenberg J. Organizational justice: The dynamics of fairness in the workplace. Handbook of industrial and organizational psychology, 2011, 3: 271-327.

19. Harris M M. Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework. Journal of Management, 1994, 20(4): 737-756.

20. Hauenstein N M. An information-processing approach to leniency in performance judgments. Journal of Applied Psychology, 1992, 77(4): 485-493.

21. Korsgaard M A, Meglino B M, Lester S W. The effect of other orientation on self-supervisor rating agreement. Journal of Organizational Behavior, 2004, 25(7):873-891.

22. Levy P E, Williams J R. The social context of performance appraisal: Review and framework for the future. Journal of Management, 2004, 30(6): 881-905.

23. Liden R C, Maslyn J M. Multidimensionafty of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 1998,24(1): 43-72.

24. Longenecker C O, Sims H P, Gioia D A. Behind the Mask: The politics of employee appraisal. The Academy of Management Executive, 1987, 1(3): 183-193.

25. Muller D, Weinschenk P. Rater bias and incentive provision. Journal of Economics & Management Strategy, 2015, 24(4):833-862.

26. Murphy K R, Cleveland J N, Skattebo A L, Kinney T B. Raters who pursue different goals give different ratings. Journal of Applied Psychology, 2004, 89(1): 158-164.

27. Murphy K R. Explaining the weak relationship between job performance and ratings of job performance. Industrial and Organizational Psychology, 2008, 1: 148-160.

28. Pichler S. The social context of performance appraisal and appraisal reactions: A meta-analysis. Human Resource Management, 2012, 51(5): 709-732.

29. Roberson L, Galvin B M, Charles A C. When group identities matter: Bias in performance appraisal. The Academy of Management Annals, 2007, 1(1):617-650.

30. Saffie-Robertson M C, Brutus S. The impact of interdependence on performance evaluations: the mediating role of discomfort with performance appraisal. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25(3): 459-473.

31. Spence J R, Keeping L M. The impact of non-performance information on ratings of job performance: A policy-capturing approach. Journal of Organizational Behavior, 2010, 31: 587-608.

32. Spence J R, Keeping L M. Conscious rating distortion in performance appraisal: A review, commentary, and proposed framework for research. Human Resource Management Review, 2011, 21:85-95.

33. Spence J R, Keeping L M. The road to performance ratings is paved with intentions: A framework for understanding managers’ intentions when rating employee performance. Organizational Psychology Review, 2013, 3(4): 360-383.

34. Sutton A W, Baldwin S P, Wood L, Hoffman B J. A meta-analysis of the relationship between rater liking and performance ratings. Human Performance, 2013,26: 409-429.

35. Tziner A, Murphy K R, Cleveland J N. Does conscientiousness moderate the relationship between attitudes and beliefs regarding performance appraisal and rating behavior?. International Journal of Selection and Assessment, 2002, 10(3):218-224.

36. Ullah S, Jafri A R, Dost M K B. A synthesis of literature on organizational politics. Far East Journal of Psychology and Business, 2011, 3(3):36-49.

37. Villanova P, Bernardin H J. Impression management in the context of performance appraisal. New Jersey:Lawrence Erlbaum,1989.

38. Viswesvaran C, Schmidt F L, Ones D S. Is there a general factor in ratings of job performance? a meta-analytic framework for disentangling substantive and error infuences. Journal of Applied Psychology, 2005, 90(1): 108-131.

39. Wang X M，Wong E K F, Kwong J Y Y. Kwong. The roles of rater goals and ratee performance levels in the distortion of performance ratings. Journal of Applied Psychology, 2010, 95(3): 546-561.

40. Wong E K F, Kwong J Y Y. Effects of rater goal on rating patterns: Evidence from an experimental feld study. Journal of Applied Psychology, 2007, 92(2): 577-585.

41. Zivnuska S, Kacmar K M, Witt L A, Carlson D, Bratton V K. Interactive effects of impression management and organizational politics on job performance. Journal of Organizational Behavior, 2004, 25:627-640.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Rater Intentional Bias Source Analysis

Chen Lifen and Wang Lin
（School of Economic & Management，Nanjing University of Science & Technology）

Intentional Bias has been organizational performance appraisal focus of attention. In this paper, the leniency of intentional bias in the evaluation, from the four aspects, they are the rater’s motivation, the ratee issues, rater-ratee dyadic issues and organizational context. Rater’s motivation mainly includes harmony, motivation and rater’s impression management. Ratee issues including their impression management and their social network. Rater-ratee dyadic issues mainly include leader-member exchange relationship (LMX) and rater liking. Organizational context includes organizational culture, organizational political and performance appraisal system. It is proposed that the organization managers need to identify the different results caused by the intentional bias, and fnally point out the future research direction.

Performance Appraisal; Intentional Bias; Leniency; Rater

陈丽芬，南京理工大学经济管理学院，副教授、硕士生导师、管理学博士。

王霖（通讯作者），南京理工大学经济管理学院，硕士研究生。电子邮箱：505580827@qq.com。

本文受国家社会科学基金“现代企业绩效工资与绩效评估公正性问题研究”(10BGL003)、国家自然科学基金“绩效评估公正感的结构、前因及效应研究”(71172103)资助。