教练对绩效提升的作用机制及其应用

开发技术

教练对绩效提升的作用机制及其应用

● 叶蒲 李超平

教练是企业面对知识经济时代的挑战而改变过去固有的管理模式所采取的一种新兴的培训和管理方式。学者们普遍认为教练对个体和组织绩效有积极影响，而对于教练作用机制的研究比较少。综合以往研究，教练对个体绩效的影响主要可分为三层：情感反应、认知和技能，影响教练效果的因素主要有信任、教练者背景、教练方法和教练关系等。同时，本文重点探讨了企业应该如何应用教练技术，并提出该领域未来可能的理论研究和实践探索方向。

教练 作用机制 管理方式 教练文化

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言了21世纪企业管理即将面对的挑战，现如今，这些预言几乎都得到了印证，其中如何提高知识工作者的效率和知识工作者如何进行自我管理是组织和知识工作者不得不面对的问题。与本书同时代诞生的教练技术作为一种员工发展干预技术，为我们解决这些难题提供了一种主流做法。教练是教练和被教练者一对一的学习和发展干预过程，以目标为中心，旨在开发员工潜能，促进员工不断学习和自我发展，从而达到被教练者所重视的专业成果（Smither，2011；Jones et al.，2016）。教练技术首先在体育界得到广泛运用并取得显著成效，在20世纪80年代，美国AT&T公司率先将教练技术运用于企业管理领域中，后逐渐引起企业界和公共组织的关注，并出现了教练行业（王雁飞等，2016）。

目前，国外已成立了诸多像国际教练联盟（The International Coach Federation，简称ICF）的专业教练培训和认证机构，拥有较为系统的教练培训和认证机制，能够区别等级和专业领域（梅祎玮，2008）。根据美国市场研究机构IBISWorld公司的行业报告，2016年商业教练行业的营业收入已达到110亿美元。而根据国际教练联盟的数据，2011年全球教练行业营业收入接近20亿美元，教练已成为促进管理者专业发展方面增长最快的干预技术之一（Ellinger & Kim，2014），是促进人力资源开发、学习和发展的最突出活动之一（Cox et al.,2014）。而在国内，教练技术尚处于起步阶段，还未形成成熟的教练行业，主要以大型跨国企业为主要受众，专业教练咨询机构也以外企居多。在理论领域，学者对教练的研究停留在概念介绍的基础上，理论和实证研究都非常缺乏。国内学者张丽艳（2009）认为关于教练对员工绩效影响的研究成果还非常缺乏，很多研究停留在定性的描述阶段，尚缺乏定量的实证研究。

本文通过对国内外关于教练研究成果的系统梳理，在界定教练内涵的基础上，总结教练对个体绩效的作用的最新研究进展，并为企业提出了针对性的建议，为今后国内学者开展教练的研究和企业采取教练技术提供参考。

一、教练的内涵

随着教练行业的不断发展，教练的定义也在不断丰富和完善。Hagen（2012）认为随着教练的发展，出现了管理教练（manager as coach or managerial coaching）和执行教练（executive coaching）的区别。管理教练是内部教练，由管理者承担教练的责任，利用教练技术领导和管理下属；执行教练是组织外部提供教练服务的专业教练，对组织内的管理者或具有高发展潜力的员工进行一对一的教练培训。两者有共同的起源和基础，但也在几个方面存在着不同（张丽艳，2009；Pousa & Mathieu，2015；Noer，2005）。然而，这种区别并不仅仅体现在教练的对象不同或者教练者的来源不同，对一个组织而言，聘用执行教练更倾向于是一种高端、专业的培训方式，而管理教练则已发展为一种管理方式，在这方面更是衍生了新兴的教练型领导。

教练是一种技术，也是一种个体学习和发展的过程。正如不存在普遍适用的组织结构，有效的教练行为并不一定有固定的教练过程模式，而应根据具体的情形（如被教练者特性）制定和实行合适的教练方案。综合现有研究成果，Smither（2011）更全面地概括了教练的整个过程，包括建立教练关系、收集数据与进行360度反馈、设定目标、增强自我效能感与制定行动计划、监测和评估目标进展（Grant et al.，2010）。教练过程很好地体现了教练技术的本质特点，也正是在这种教练者和被教练者的工作联盟关系中持续地改进被教练者的绩效。

这种本质特点与导师、心理咨询等技术侧重问题导向、以指导为主不同，其要求教练技术以目标为导向、以促进为主。教练运用360度反馈等专业手段和技术全方位收集信息，引导被教练者发现问题所在，对自己有一个全面而清晰的认识，当并不针对这些问题提出具体的解决方案或措施，而是双方一起达成目标共识，开发潜能，由被教练者逐渐找到解决问题的方法，促进其不断学习，提高技能和绩效，实现个人发展，最终目的是培养成熟的心智模式、思维方式和实现持续的行为改变，并促进组织的成功。

教练技术的实践价值不仅体现在对个体和组织绩效的提升，其在知识管理、组织管理方式变革和组织文化建设等更具有战略意义的层面上也发挥着重要作用。教练技术发展员工的各方面技能特别是教练技能有助于促进组织变革，教练行为特别是管理教练行为寻求将组织文化从过去精神上的“命令与控制”转变为更加积极、人性化和激励性的沟通方式，从而建立起教练型文化，促进组织变革与发展（Bond & Seneque，2012；Grant，2010；Bennett & Bush，2009）。Ellinger等（2003）认为教练已成为管理学中的一个新的范式，与传统的“命令－控制”管理监督方式不同，教练重在创造一个分权化的工作环境，主管帮助员工提高工作绩效，处理程序化和非程序化的问题，并为其提供指导、鼓励、反馈和支持。所以，将教练技术引入企业的管理体系，建立管理教练制度，培养教练型文化是企业在知识经济时代生存和发展的有效途径。

总体而言，随着教练技术的不断发展，教练的内涵由执行教练扩展到管理教练，在这个过程中，教练的作用从个体层面扩大到组织层面，由培训方式扩展到管理方式。企业雇佣外部教练对内部员工进行干预和指导是一种培训开发技术，从根本上并没有改变企业管理和运营模式，而且我国也根本没有形成成熟的教练行业。同时，现在也越来越需要企业建立一种自主、授权和参与的组织文化以促进员工不断学习和发展，而不是通过传统的命令、控制和服从。所以，我国企业必须将聘用外部执行教练进行培训和推行管理教练促进管理方式的变革相结合，内外协同发展。

二、教练对绩效提升的作用机制

Jones等（2016）认为教练和学习、培训等发展干预技术的最终目的都是人力资本效率的最大化，基于这种相容性，培训效果的评价模型可以为教练效果的评价提供一个理论基础。对培训效果评估的最为经典的理论是Kirkpatrick（1979，1996）的培训效果评价标准的四类模型：反应、学习、行为和结果(Arthur et al.，2003）。结果是教练的目的，包含个体、团队和组织层面，行为是导致结果的最直接原因，这个模型体现了教练对个体的作用过程。其中，学习的过程是隐晦的，是行为的内部动力。所以，基于学习的结果是教练行为中最重要的一环，必须以更明确的方式检验基于学习的结果（Kraiger et al.，1993；Kalinoski et al., 2013）。为此，Kraiger 等（1993）提出了三类学习成果模型：认知、基于技能的结果和情感的结果。

对以往学者在教练效果方面的研究进行归纳和总结，基于Kirkpatrick和Kraiger等人提出的理论模型，我们认为可将教练对个体绩效的作用结果分为三层。第一层即情感反应层（影响个体选择的内部状态），是被教练者在教练干预行为过程中的态度反应和受激励程度，具体包括目标设定（goal setting）、自我效能感（self-efficacy）、组织承诺（organization commitment）等。第二层是认知层，认知视角不仅关注被教练者所获取的知识，而且注重获取、组织和应用知识的动态过程，具体包括目标导向自我调节（selfregulation）、自我意识（self-awareness）等。第三层是技能层，不管是管理者作为被教练者还是教练者，教练技术对参与者最主要的技能作用在领导力（leadership）方面，现有研究也主要关注教练对管理者的领导能力的作用。

（一）情感反应

情感反应包括目标设定、自我效能感和组织承诺等，情感反应贯穿于教练行为的整个过程，既包括被教练者对该行为第一反应，也包括整个教练行为对员工态度的影响和员工受激励程度。其中，目标设定和自我效能感是学者的主要研究对象，因为教练行为的第一阶段通常是教练关系的确立和建设，并就被教练者的发展目标达成共识。在这一阶段教练主要运用360度反馈全面收集关于被教练者的信息，对问题进行诊断，并将结果反馈给被教练者，双方就教练目标达成一致意见。360度反馈的结果并不能提高员工的绩效，提高员工绩效的是根据360反馈信息而设定的目标。Smither等（2003）运用准实验研究方法控制实验组和对照组，并结合360度反馈技术研究了教练技术的效果，结果表明经过教练技术开发的管理者比那些没有受过教练培训的管理者设置了更具体的目标，更有可能分享他们的反馈结果，并向主管征求改进自我绩效水平的意见，从而改进他们的绩效水平。根据目标设置理论，明确而具体的目标能够提高工作绩效，参与目标的设置可以提高目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而付出努力，而教练过程正是从参与式的目标设定着手。Grant等（2009）认为教练培训的目标要与组织要求相一致，同时被教练者要能选择教练培训目标，因为人们对自我参与设定的目标和反应自我价值观的目标具有更高的目标承诺（goal commitment）。因此，目标承诺的强度是影响目标设定对个体绩效的作用效果的重要中介变量，特别是实现目标的难度比较大时，目标承诺的重要性更为突出。Kombarakaran等（2008）选择42名经验丰富的教练对114名高管在6个月期间进行了12个阶段的教练培训，定量和定性数据表明教练能帮助被教练者平衡和安排工作的优先性，更好地定义绩效目标和业务目标。

自我效能是社会学习理论（social learning theory）的一个重要概念，指人们对采取达成给定成就所需的行动的能力的信念。Popper和Lipshitz（1992）认为自我效能感有四个来源：绩效成就（performance accomplishment）、替代学习（vicarious leaning）、言语劝服（verbal persuasion）和情绪激发（emotional arousal）。人们通过三个不同的过程将四个信息源转化为自我效能感，即任务需求的分析、过去经验的归因分析和评估个人和情境的资源和约束。这些情绪的来源和成功的经验，能内在化和预测自我效能，而这些并不能在讲座、研讨会和讲习班等短期学习关系中找到有意义的表达。它们只能在持续的学习关系中得以实现——而这正是教练所特有的优势，也正是基于持续的学习关系，教练比其它教学关系具有更大的潜在影响。Moen和Allgood（2009）研究了在涉及重要的领导任务过程中教练干预技术对自我效能的影响，研究结果表明，教练对自我效能感具有显著的积极作用，而这主要表现在教练技术有利于被教练增强自我意识、分析任务并评估自己所拥有的与任务相关的技能、为自己设定更合适的目标和能够制定与任务相关的战略（Bozer et al.,2013；Baron & Morin，2010）。Evers等（2006）对联邦政府的六十名管理人员进行了一个准实验研究，一组接受教练项目培训，另一组则没有。在教练计划开始之前和四个月后，从目标设定、以平衡的方式行动以及体贴的生活和工作三个教练主要功能领域测量相同的变量：自我效能感和结果预期，结果表明教练提高了参与者的自我效能和他们对设置个人目标能力的信念。

（二）认知

自我意识是个体的内部过程，是对个体进行自我认知的过程。Luthans和Peterson（2003）研究了360度反馈结合教练技术对员工处理从360度反馈中获得的信息的效果，研究表明教练技术有利于被教练者制定和执行战略以减小360度的评级差异（自我评级往往高于他人评级），从而提高自我意识，自我意识的提升对提高员工的满意度和组织承诺具有显著的影响。意识到他们的自我评价与他人评分之间的差异的管理者可以通过系统的教练技术，消除评级不一致。Kim（2014）研究发现教练有助于提高被教练者的自我意识，因为教练在一个安全的环境中为被教练者提供了满足个体发展和建设性的改进反馈，提高了被教练者对自我的优势、弱点、需求和内部驱动因素的理解。教练帮助被教练者更加客观地认识自我，特别是认识到自己的语言和行为产生的影响，确保被教练者慎重选择，而不是简单的对外界做出反应，增加个人自信、个人洞察力（Kalkavan & Katrinli，2014；Grant et al.，2009）。

后来，学者们对自我意识的研究逐渐转向自我调节。自我调节是个体为了设置并实现个人的目标，自我生成思想、情感和行为的过程，这和我们教练的目的是一致的，即改变被教练者的思维模式和心智模式，促进员工的学习和自我发展。自我调节不仅受个人动机的影响，也依赖于个人信念和情感反应，如自我效能感，所以自我调节从更深层次解释了教练对个体绩效的作用过程。Pousa和Mathieu（2015）研究发现系统运用教练干预技术可以增强被教练者的自我调节行为，主要通过增强被教练者的自我效能感，从而增强其团队协作的能力，提高面对具有挑战情形的弹性和灵活处理这些问题和运用新技术的能力（Baumeister et al.，2006）。Theeboom等（2014）对18篇研究教练效果的代表性文章进行了元分析，其中目标导向的自我调节起着最为积极的作用，教练计划本身就是针对目标导向的多阶段的自我调节过程，教练可以积极影响目标达成的期望、目标承诺和目标进展，通过提高员工自我设定目标和努力实现目标的能力来改善员工的自我调节水平。正如Grant（2003）认为教练过程以认知行为和解决方案为框架支撑，基于目标设定，通过让被教练者理解人们的思想、感觉、行为和环境之间的相互关系，以及结构化这些要素以更好地支持目标实现，将以解决方案为中心的方法纳入认知行为方法中有助于教练行为朝着发挥被教练者个人优势和构建解决方案的方向发展。而这正是自我调节的基本模型，也是教练的主要作用过程，从目标到行动方案，在教练过程中运用认知行为方法不断调节、优化和改进，不仅能更好地达成共识目标，还可以开发自己的思维模式和心智模式。

（三）技能

教练对被教练者的影响并不仅仅停留在自我意识和自我调节的构建，传授技能也是重要的层面，特别是战略思考能力和领导力的转移。学者早期多使用定量的方法研究教练对管理者领导能力的影响，大部分结果表明教练可以有效地帮助被教练者发展建设性的领导风格（Grant，2014b；Carey et al.，2011；Ladegard & Gjerde，2014）。Kochanowski等（2010）进行了实地实验，以评估教练能否提高对区域连锁超市商店经理的多源反馈的有效性，实验组经理在参加反馈研讨会之后的几个星期内接受了教练培训，而控制组经理也参加了反馈研讨会，但没有受到后续的教练干预。研究结果表明教练干预技术增强了经理人员的领导力，受过教练的实验组的经理人员与下属团队协作和磋商的能力明显提高。Anderson（2013）对521位直线经理的教练行为研究表明，管理教练对传统的以领导为中心和“英雄”式的领导模式提出了挑战，教练型领导是一种合作、互惠和低权力距离的领导模式，在这种模式下，管理教练必须在一个持续互动的过程中激励被教练者，提高他们的技能，并提供利用他们技能的机会。这种领导模式将改变领导者和下属的态度和价值观，领导者必须转变自己的角色和管理方式，采取教练式领导。管理教练从内部对领导者的领导能力和领导方式提出更高的要求，而执行教练从外部提高领导者的领导能力，改变其领导理念和风格。

情感反应、认知和技能三类学习成果相互转化和作用的过程，展现了教练对个体绩效的作用机制。Kraiger等（1993）也指出，这些学习成果不是孤立的，而往往是相互关联的，一个学习成果的变化可能意味着另一个学习成果的变化。教练行为的效果是多方面的，这些分析和总结并不能完全概括教练的效果，比如教练还会对被教练者的满意度、幸福感和抗逆力等产生影响。但情感反应、认知和技能三个层次为研究教练效果提供了一个重要模型，也体现了教练对个体绩效的作用机制。同时也启示我们，关注这些隐藏在行为背后的心智模式是教练行为关注的重点，也是教练行为的主要目的。

三、影响教练效果的因素

教练技术的作用机制证实了教练的效果，然而，教练的效果也受到诸多因素的影响。但是，关于影响教练效果的因素的研究较少，缺乏系统梳理。De Meuse等（2009）通过对6篇文献进行元分析（meta-analysis）和对10篇文献进行内容分析（content analysis）发现，影响执行教练行为的整体有效性的调节变量主要有被教练者对教练培训的投入、教练的目的和教练方法。Jones等（2016）研究了多源反馈、教练类型、教练形式和教练的周期对教练效果的调节作用。综合以往的研究成果，我们将影响教练效果的因素分为信任、教练者背景、教练方法和以教练关系为主的共同因素。

信任指被教练者对教练者的信任，教练激励管理者做出改变，但是改变最终必须要被管理者所认同。所以，对被教练者而言，信任是其对教练培训抱有积极心态的前提。也只有当教练者反馈的信息是可信的，反馈才能被感知地更为准确，也才更具有价值（Bozer et al.，2013）。有效的教练必须是值得信赖的，其工作经验具有较高的可信度，在可信的教练关系下接收反馈为个体的行为改变和发展提供了一个有效平台（Bozer et al.，2014；Boyce et al.,2010；Grant et al.,2010）。

在教练过程中，教练者是教练关系中最基本的组成部分，也是有效的教练培训的先决条件（Jowett et al.,2012）。教练者的背景显著预测了其将如何进行教练，教练什么，会选择什么样的评估方式和工具，以及他或她将如何评估教练效果（Bono et al.，2009）。具有心理学背景的教练者与教练的有效性呈正相关性，主要表现在提高被教练者的自我意识和绩效方面，实证研究表明企业也倾向于选择有心理学背景的教练者（Bozer et al.，2014；Wasylyshyn，2003；Passmore & Gibbes，2007）。Bono等（2009）对428名教练（256名非心理学家，172名心理学家）的调查结果更支持具有心理学背景的教练，因为绩效评估、员工发展和行为改变都涉及到心理学，特别是在需要较多的测量、分析多种来源的数据以及使用实证分析技术的情况下。

教练者所运用的方法对教练的有效性具有调节作用。Jones 等（2016）研究发现在教练过程中运用多源反馈对教练效果具有一定的调节作用，但产生的积极作用较小；运用面对面教练形式与结合面对面和电子教练形式产生的效果没有区别，表明教练形式对教练效果不具有调节作用；教练的持续时间，如教练干预的周期长短和频率也不具有调节作用（Theeboom et al.，2014）。

随着对教练作用效果的实证研究的发展，对教练效果影响因素的研究也从静态和单维度转向动态和多维度，从研究具体行为转向总结一般因素，即所谓的“活性成分”（McKenna & Davis，2009）。教练是教练者和被教练者的一对一的互动过程，这决定了对影响教练效果的因素研究必须基于教练关系的动态性和互动性。有效教练所共有的一般因素（如教练和被教练者之间的关系或“工作联盟”的质量，组织的支持系统和被教练者的期望）对教练的效果具有预测作用，而不是具体的行为、技术或教练模式（De Haan et al.，2011；De Haan et al.，2013；Smith & Brummel，2013）。这也解释了为什么教练方法对教练效果的影响较小。特别是教练关系（工作联盟）对教练效果的影响受到日益关注，大多数被教练者首先尝试建立一个强大的工作关系或工作联盟，然后主要集中于自己的问题，而不用过多担心教练的具体行为。De Haan等（2016）对教练关系的实证研究表明教练者和被教练者评级的工作联盟都与教练效果显著相关，对教练关系的研究能加深我们对教练效果的理解，有利于促进持续的行为改变和目标达成。Grant（2014a）利用实证研究探讨了教练关系的四个维度：自主支持、对教练关系的满意度、教练关系的理想程度和目标导向的教练关系对教练效果的影响，结果表明目标导向的教练关系对教练的效果具有显著的预测作用。Bozer等（2015）认为性别相似性和感知相似性对教练者和被教练者的匹配性有重要影响，从而作用于教练效果，双方感知相似性越强，教练者和被教练者的匹配度越高，教练关系对效果的影响作用越积极。

影响教练效果的因素关系到教练的选择、教练者制定怎样的教练方案和教练者与被教练者如何进行互动。首先，对于教练者或者组织，应该根据自己的实际需要选择相关专业领域和具有相关经验的教练，同时他们也要具有一定的心理学背景；其次，教练者和被教练者要基于相互信任，建立良好的教练关系或工作联盟；最后，教练方法和教练过程的最主要目的是既定目标的实现，教练方案要基于双方认可，其中360度反馈技术发挥着重要作用。

四、企业如何应用教练技术

教练首先是一种一对一的指导干预技术，前面讨论的对绩效的作用机制也是基于个体层面的。而在组织层面，企业应该如何应用教练技术，实现管理模式的转变。由于我国并没有完善和成熟的教练行业，所以我国企业可以将教练技术引入企业管理中，在组织管理中运用教练技术。基于教练的作用机制和教练效果的影响因素，结合我国实际国情，企业可以借鉴以下措施。

（一）培养教练型文化

对组织而言，教练并不仅仅是一种培训技术，通过将教练技术和组织管理方式有效结合，可以实现管理模式转向自主、授权和持续学习。教练必须与组织其他管理措施相一致，文化和组织情景与个体微观行为密切相关，在合作和集体的文化中管理教练的效果更高（Ellinger et al.，2011；Hagen & Aguilar，2012）。教练文化也是一种学习文化，在集体层面颁布新的行为、制定教练方法和嵌入集体的学习过程对实现个体层面学习和组织层面学习的相互转化具有重要作用（Swart & Harcup，2013）。为此，企业必须培养教练型企业文化。首先，氛围管理是打造教练文化的基础，教练的目的是促进员工不断学习和自我发展，所以企业要营造开放、持续改变和成长的氛围，并将教练关系建立在这种积极和谐的氛围上，从而企业各层员工才能对教练具有更积极的态度，认可并参与到教练过程中，而具有积极的情感反应是教练作用的第一步。其次，打造教练战略。战略是建立教练型文化的方针路线，必须将教练上升到战略高度，并据此制定一份战略计划。要建立教练型文化，实现管理方式的转变，需要组织上下协同，统一目标，有清晰的蓝图并制定明确的路径。另一方面，以教练的方式制定和执行公司的战略，具体来说要做到以下几点，以过去的绩效作为战略制定的依据，在开放和真诚的氛围下对目前的情景进行讨论，个体和团队在制定和执行目标时要得到教练的指导和支持，让教练在组织战略转化为个体绩效过程中发挥重要的作用。最后，组织的高层管理者要树立榜样。组织高层管理者是最先接受教练指导和培训的，在这个过程中高层管理者要转化自己的角色，学习教练的技能，并以教练的方式对下属进行管理，而不是传统的命令与控制。文化“落地”的过程也是文化发挥作用的过程，只有得到每一位员工认可的，进入每一位员工心中的文化才是有效的。所以，必须让大多数员工能够接受教练文化，并践行这种价值和理念。

（二）建立教练制度

管理教练是组织内的管理者扮演教练的角色，承担教练的责任，每一位管理者都能以教练方式管理下属是企业的最终目标，而在这样的管理方式转变过程中，必须建立有效的教练制度。首先，选拔合适的教练。企业要明确教练型领导的主要行为表现和特征，比如Ellinger和Bostron(1999)通过关键事件访谈法而归纳出学习型组织中的13种有效的教练型领导行为，并将其划分为授权（empower）和促进（facilitating）两大类别。根据教练的行为表现和特质，选拔具有成为教练潜质的管理者。其次，对管理者进行教练培训。教练者的知识背景对教练效果具有重要影响，因为知识背景影响了教练的行为。正如，我们前面的分析，具有心理学背景的教练的整体效果更明显，对管理者进行心理学和人力资源管理知识、教练技能与方法的培训是必要的。另一方面，实证研究表明，有效的教练行为包括提供绩效反馈、沟通和设定明确的期望、创造和促进支持性学习环境、问题启发、提供资源、授权、拓展员工的视野、设立榜样和塑造员工的进取心(Beattie, 2006；Longenecker & Neubert, 2005)。将这些行为特征纳入培训的内容。同时，管理者作为教练必须明白教练的核心是促进员工的持续性的行为改变和学习，而提高教练型领导力是关键。在传统的管理模式下，管理者要促进员工持续性的行为改变是困难的，因为持续性的行为改变充满着不确定性，是令人沮丧的，并受到习惯、错误认知和无意识防御的阻碍，而传统的管理模式无法帮助员工克服这些困难，提高教练型领导力和培养教练型领导行为，促进管理者的管理思维和管理模式的转变，相比较培训和开发项目，更能促进员工的发展。然后，合理匹配教练者与被教练者，建立长期的教练机制。教练者和被教练者的关系，即工作联盟对教练效果具有显著影响影响（Boyce et al.，2010；Bozer et al.，2015），必须对二者进行有效的匹配。人力资源部门在其中要扮演重要的角色，承担主要职能，比如员工是否需要教练的诊断和分析；建立教练和员工的档案库，对教练者和被教练者的感知相似性进行测量，据此作为双方相互选择的依据；协助教练者制定有效的教练计划等。另一方面，建立团队层面的匹配制度，比如跨部门选择教练，团队领导教练制等。以兴趣、工作任务或项目等建立团队，由团队成员选择教练，将个人层面的教练转化为团队甚至组织层面的教练。

（三）考核与激励机制

为保证教练的效果和质量，必须对教练行为进行考核和激励。首先，必须将管理者的教练职能和教练型领导力纳入绩效考核当中，建立包括上级领导评价、自评、其他教练评价和被教练者评价的360度评价反馈机制，让教练对自己的教练型领导能力、是否有效履行教练职能和利用教练技术的能力有一个完善和清晰的认知。正如Megginson和Clutterbuck（2006）所言，测量在教练文化的发展和维持中发挥着重要作用，特别是帮助企业领导者和教练确定具体的教练过程和改进绩效方面。其次，对整个教练的效果进行考核，在教练行为的初始阶段，教练和被教练者针对目前情况就目标达成共识，对目标完成情况进行360度评价。然后，建立有效的激励机制。一方面激励员工参与教练过程。被教练者对教练过程中可以学到的东西的价值假设和信念以及过去的经验对被教练者接受教练具有重要的影响，对其学习投入有重要作用，特别是能否有效处理目前的难题和满足未来的需求，针对员工需求进行教练分析是有效的激励其参与教练的措施。另一方面，在一个教练项目完成之后，基于教练考核结果对教练者和被教练者进行奖励。对教练者的奖励要依据对教练者的评价和教练效果的评价，从而激励教练者提高自己的教练能力和教练型领导力。对被教练者的奖励主要依据对教练效果的评价，教练行为是在被教练者工作过程中完成的，教练目标不仅包括个人技能等知识和能力的提升，还包括工作任务的完成。基于这些评价结果对员工进行绩效奖励，能使员工具有愉快的体验，进而继续参与其中，并将教练过程中习得的东西运用到日常工作中，进而不断提升自己的绩效，实现组织目标。

（四）提供有效的支持

前面已经讨论了组织层面的教练文化和制度建设以及教练前的准备工作和教练效果评估等事后工作。而在具体的教练过程中，企业需要提供足够的支持。教练本身就可以被视为一种感知的组织支持以及有效管理和领导行为（Kim,2014）。首先，构建畅通无阻的上下沟通渠道，管理教练在企业中扮演双重角色，既是管理者又是教练者，为更好地融合这两种角色，教练关系必须建立在平等而不是直线职权之上。教练和被教练者必须能在教练过程的各个阶段保持开放的沟通，问题诊断与反馈、共识目标达成、知识技能传授和思维模式启发等均需要双方进行有效沟通。特别是随着电子技术的发展，越来越多的教练使用互联网进行指导培训，在工作之外进行教练，而这也建立在企业可以提供有效的沟通渠道的基础之上。其次，企业要监督教练目标的达成，并给予建议，以及以书面形式确定下来。配合教练者进行数据收集，反馈全面真实的关于被教练者绩效的信息；将企业的战略目标、被教练者所在部门的目标、被教练者的绩效目标和职业发展目标有效结合起来，给予建议和认可，并以协议书面形式确定下来。最后，协助教练者进行阶段性的考核与评估，在中长期的教练关系中，阶段性目标的完成对被教练者具有重要的激励作用，同时，阶段性的评估是发现问题和纠正偏差的必要措施。企业定期举行教练会议促进沟通和监督过程，协助教练者完成阶段性评估，对教练报告进行监督等。

（五）与培训相结合

教练和培训具有密切的关系，特别是外部的执行教练本质上就是一种一对一的培训方式，而本文建立的教练作用机制模型也是来源于培训效果的评估模型。实证研究也表明，将教练和传统的培训相结合可以达到更好地效果。比如，Olivero等（1997）利用准实验方法研究了关于教练对培训的相对影响，他们发现培训提高了22.4%的生产力，而在培训之后经过8周的一对一教练指导提高了被教练者88%的生产力。教练是培训效果迁移的一种有效手段。首先，针对新员工，企业需要对其进行社会化培训，在这个过程中员工初步了解并接受企业的价值观，掌握了基本的技能和熟悉了企业业务等。但是，也存在两种问题，一是这种一对多的短时间的培训并不一定可以达到理想的效果，少数新员工甚至感觉到与企业无法匹配，产生离职的倾向；另一方面，培训中所学到的知识和技能，并不一定能起到该有的作用，也就是培训效果无法迁移到实际工作中。针对刚接受完社会化培训的新员工，建立教练制度，一方面可以体现企业的人文关怀，另一方面可以有效地迁移社会化培训效果到工作中。最后，发挥教练在促进员工全面发展中的作用，对缺乏相关技能和知识的员工进行培训只能解决基础的问题，而结合员工实际情况和具体工作任务在培训的基础上进行教练，可以促进员工持续性的行为改变，启发被教练者的心智模式。教练和培训的结合更能有效促进员工学习和持续发展，最终提高组织绩效，实现组织目标。

五、结论与启示

近几年来,教练作为一种新兴的管理和培训方式，在实践和理论研究中受到广泛关注。教练是一种一对一的学习和发展干预技术，旨在开发员工潜能，促进员工不断学习和自我发展。这种技术能帮助员工设置清晰明确的目标，增强自我效能感和自我调节能力，丰富员工工作技能，改变员工心智模式，从而提高个体和组织绩效。信任、教练者的知识背景、教练方法和教练关系都会对教练效果产生重要影响。结合我国的特殊实际和国内外的研究成果及经验，本文重点探讨了企业应该如何开展教练培训和管理。

对组织培训和管理者而言，应该主动学习和使用这一技术。组织不仅要雇佣外部专业教练进行教练培训，还需转变本身的管理方式，在领导和管理中加入教练的元素，注重教练在组织学习、文化建设、组织变革和知识工作者管理中的作用。然而，教练作为一种培训和管理方式必须与组织中其他管理实践相配合。同时，这一模式本身也存在一些问题和模糊的地方，未来实践和理论研究都应该加强在教练对组织变革发展和知识管理的作用和影响教练效果的因素等方面的探索。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Mechanism of Coaching to Performance Improvement and Its Application

Ye Pu and Li Chaoping
(School of Public Administration and Policy, Renmin University of China)

Coaching is an emerging training and management pattern that companies adopt when facing the challenges of the knowledge economy and the requirement of changing the inherent management model of the past. Scholars generally believe that coaching has a positive impact on individual and organizational performance, while there are few studies on the mechanism of coaching. The comprehensive analysis of past studies shows that the influence of coaches on individual performance can be divided into three levels: emotional reaction, cognition and skill. The factors influencing the coaching effect are mainly trust, coaches' background, coaching method and coaching relationship. This article focuses on how to apply coaching technology, and thus providing some perspectives for further theoretical research and practical exploration.

Coaching; Mechanism; Management Pattern; Coaching Culture

叶蒲，中国人民大学公共管理学院，硕士研究生。

李超平（通讯作者），中国人民大学公共管理学院，教授、博士生导师。电子邮箱：lichaoping@ruc.edu.cn。