论全面预算管理在航空公司管理中的运用

陆锦琛

摘要：随着市场经济发展步伐的不断加快，我国各行业间竞争日益激烈，现阶段我国航空企业也面临着前所未有的冲击。要想确保航空公司稳健发展不仅要积极提高自身服务质量，而且还要重视内部管理工作。预算管理是内部管理的重要内容之一，全面实现预算管理不仅能够充分实现资源整合，改善物流和资金流，提高资源使用效率，而且还能够有效控制和防范经营风险的发生，对航空公司稳健发展有着现实意义。本文就全面预算管理在航空公司管理中的运用进行了讨论，首先文章阐述了全面预算管理的相关概念，然后讨论了航空公司实现全面预算管理的内容及特点，之后指出了现阶段航空公司实现全面预算管理过程中存在的困难，最后提出了一些有针对性建议以促进航空公司整体管理质量的提高。

关键词：全面预算管理 航空公司 管理

一、全面预算管理的相关概念

（一）预算的概念

预算是指企业在运营过程中为了能够为未来发展奠定坚实基础科学、合理事先规划未来一段时间内的收入、支出状况，合理分配企业财务、人力以及实物等资源。预算是一种数量化规划方式，主要体现方式为货币形式，科学、合理的预算在一定程度上能够为企业制定发展目标和决策提供有力依据。

（二）全面预算管理的概念

现阶段全面预算管理已经深入到了各行业中去，是现代化企业不可或缺的重要管理模式。全面预算管理是指充分运用预算来对企业内部各个部门的各类资源进行分配、考核、控制，进而起到有效组织和协调企业生产经营活动的作用，最终达到促进企业稳健发展的目的。企业实现全面预算管理的周期通常为一个会计年度，主要分为全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励等六大环节，是企业经营全过程的预算，需要全体员工参与其中，是一种非常有效的管理机制。

二、航空公司全面预算管理的内容及特点

（一）航空公司全面预算管理的内容

航空公司全面预算管理内容主要包括：财务预算、经营预算以及决策预算三大关键点。

第一，财务预算。航空公司财务预算主要是对资产负债表、利润表、利润分配表以及现金流量表预先制定。其中资产负债表预先制定是指对公司资产负债状况进行预测，充分体现出公司外来资产负债变化；利润表预先制定是指预测未来一段时间内公司运营成果的一种预算方式，预测方式主要是用公司收入减去投入成本以及其他相关费用后得出金额；利润分配表预先制定是指科学、合理分配一定会计期间内公司净利润以及弥补亏损而制定的一种会计报表；现金流量表预先制定是指通过观测公司现金流量情况来预测时间内现金流动趋势。

第二，经营预算。航空公司经营预算主要考虑人员、服务、管理、设备使用及维护等几个方面，其中人员方面主要是指服务员员工薪金预算；服务上主要是指机上服务费预算、地面服务费预算；管理方面主要包括公司各个部门开展日常管理工作所花费的费用；设备方面主要包括飞机使用过程中的燃油费预算、维修保养费用预算等。

第三，决策预算。这部分预算主要包括指开发费用预算和财政支出预算两类。在开发费用预算方面主要包括从事航空技术开发研究人员的薪酬、开发过程中的耗材及劳务等相关费用的预算；在财政支出预算方面主要包括公司航空公司持有的政府公债、金融债券、公司债券等投资预算支出和购买飞机等费用预算。

（二）航空公司全面预算管理的特点

航空公司日常运营与其他行业相比更加特殊复杂，正是因为这种特殊性使得公司在开展全面预算管理工作过程中具有以下几个显著特点：

第一，全面预算管理与航线网络联系紧密。由于航空公司主要是通过提供运输服务获取利润的，所以其成本的高低与航线情况有着密切联系，通俗地说航线网络在一定程度上决定着公司盈利状况。一旦航线网络确定，该公司的相当一部分成本就有可能被确定下来，进而形成稳定的成本结构，如果想要进行变动其变动的机会成本会很高。

第二，全面预算管理存在着一定未知性。我国航空公司成本存在着不可控性，诸如购买飞机、燃油等成本都是上下浮动的。在购买飞机方面，现阶段飞机制造企业本身就处于垄断状态，航空公司处于被动地位，及时采取谈判、商讨等应对措施，其效果也是存在一定局限性；在购买燃油方面，航空公司更是完全接受者，无法控制油价，必须按照行业标准来购买，在这种大环境下公司实施全面预算管理存在一定未知性。

第三，开展全面预算管理必须对宏观经济进行准确预判。航空业在一定程度上可以反映出国民经济状况，受宏观环境的影响很大。宏观经济形势好的时候不仅会使航空客货运市场需求上升，进而提高公司收入，而且还会导致原油价格持续上涨，反之亦然。对此，公司在开展全面预算管理时必须准确预判宏观经济形势，根据当前情况编制相关内容，这样采取使预算与实际情况相贴切。

三、现阶段航空公司实现全面预算管理过程中存在的困难

（一）全面预算管理基础工作有待加强

首先，一些航空公司没有建立健全自身预算考核指标体系。全面预算管理需要经过组织、编制、报告、执行、分析及考核评价等环节，一些公司虽然能够将考核评价与其他环节进行有效衔接，但是考核指标不全面，部分重要预算指标并未纳入考核中去；其次，一些公司还存在着各项成本没有落实到各个部门中去的情况，责任难以得到明确。最后，还有一部分航空公司在预算方法的选择上存在一定随意性，没有按照会计准则及航空公司业务特点选择科学、合理的核算办法，仅仅是根据以往预算数据及各个部门反馈的信息开展全面预算管理工作，这样不利于预算信息质量的提高。

（二）全面预算管理没有与战略目标相对应

目前，我国大部分航空公司为了能够稳健发展都明确了自身发展战略目标，尤其是在人才和枢纽网络上都下了很大功夫，但是这些公司却没有将这些战略目标进行科学分解，将其与预算有效衔接，转化为可量化的预算，主要体现在以下几点：第一，一些公司在预算编制过程中没有将机队、航线、服务以及人力资源等各种因素相互融合并充分考虑未来经营形势和油价、汇率做出判断，分析可能出现的情况编制相应的中长期预算，而是只在整体上做出判断；第二，一些公司成本管理存在一定滞后性，总是在运营之后才能确定成本，预算形式性较强，与实际情况存在较大差距，不利于公司内部管理规范性的提高，致使其缺乏竞争优势。

（三）全面预算管理平台有待进一步完善

一个完善的全面预算管理平台在一定程度上能够提高航空公司的内部控制水平。但是现阶段我国一些航空公司ERP系统功能不全，只能够统计、核算各部门所反馈的信息数据，在预算执行、分析等方面存在缺陷，不仅存在操作繁琐冗余的现象，而且由于各个部门之间都有权限难以充分实现信息资源共享。

四、对于航空公司实施全面预算管理的一些建议

（一）加强全面预算管理基础工作

首先，航空公司应当建立健全自身预算考核指标体系，相关部门要通过研讨会等形式探究预算客户指标设置状况，增加一些对公司发展有影响的预算指标并纳入到考核中去；其次，公司必须重视预算指标分解工作，要充分结合各个部门的实际情况使公司各项成本均得到全面有效的深度分解，再根据预算的可控程度和承担责任分解到各个部门明确责任，同时，公司还可以采取考核指标完成情况与绩效相挂钩的方式来提高各部门对全面预算管理的重视度，间接促进跨部门合作，切实解决一些成本管理责任难以界定的业务，确保预算落实到位；最后，航空公司还要进一步规范经济活动核算的流程和财务口径，充分会计准则和航空公司自身业务特点选择科学、合理的核算办法，不仅要准确定义每一项生产业务驱动要素，而且还要在选择相应核算办法之后进行调研，采取将所反馈的信息数据与实地调查相结合的方式开展全面预算管理工作。

（二）实现全面预算管理与战略目标相对应

首先，航空公司应当在制定的战略目标基础之上充分考虑到机队规划、航线规划、服务规划、人力资源规划等相关内容以及未来经营形势和油价、汇率等大趋势，进而对公司的各项收入、成本进行年度预算和中长期预算；其次，在成本管理上，公司应当积极优化成本结构，尽可能地实现成本管理前移，重点从生产布局、运行结构、网络产品和资源安排等几个方面入手开展管理工作，设计成本管理预算方案，尽快确立成本优势。

（三）完善全面预算管理平台

航空公司必须重视自身预算管理平台建设，应当投入一定资金安排专业技术人员在原有系统统计、核算等基础功能基础之上进行完善，尽可能地实现生产、财务、航线数据集中整合共享并科学压缩管理链条，给予一些一线管理人员一定权限，明确管理员权限，使其积极配合预算管理工作，使预算管理能够深入到业务最前端，为提高全面预算管理工作质量奠定坚实基础。同时，公司还应当增加预算分析功能，这样不仅能够使各项指标一目了然，为公司制定发展决策提供有效依据，而且还能够及时发现和预测潜在风险，能真正做到预算事前、事中、事后全方位控制。

参考文献：

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