从历朝“集权”与“分权”管理实践想到现代企业管理的若干启示

传统中国的历代统治者，在吸取了前朝灭亡的经验教训后，往往会通过一系列措施巩固自身的权力，分化下臣的权力，从而强化统治基础。分权的情况愈演愈烈，造成相权被削，朝官之权孱弱，军事、财政、民生、司法等重要部门管理者权力均被削弱，造成政出多门办不成事，行政效率及其低下，官民均怨气丛生，国家内耗严重。汉朝本由丞相为首领导一众公卿管理朝政，皇帝为分相权故意培植管理文书的“尚书”，让丞相办事处处受尚书掣肘，乃至汉朝以后隋唐时期的“尚书”已变成新的“丞相”，唐朝皇帝于是故伎重演，设立“同中书门下”职位架空手握实权的“尚书”。宋朝时期的“同中书门下”一职大权在握，宋朝皇帝又设“中书省”分其权。明朝皇帝信任身边的“大学士”，遂用大学士主持的"内阁"架空宋朝的“中书省”行丞相之实权。清朝作为外族入主中原，对汉人为主的文官一直难以委以重任，于是清朝设置“军机处”等皇帝直属机构架空相权，干脆皇权相权一手抓，中央集权达到最高峰。

皇帝分权的主要目的是为了集权，以巩固自身统治。但是客观上却形成了一个庞大臃肿的官僚机构，部门之间各自为政，遇事互相推诿，上传下达极不顺畅，基层的许多重要信息不能及时反馈给上层管理者，外部环境瞬息万变，下层信息无法直达上层管理者，又因没有决策权无法及时处理具体问题，从而给整个组织带来巨大的沟通成本。

如果皇帝分权的目的是为了加强行政效率，让官僚机器实际运转起来，下放决策权到具体部门，让具体部门遇到问题时无法推诿，也可以在权限内自主决策，这样就既能避免事事上报，又节约了大量时间精力，行政效率大大提高。凡事有利必有弊，权力下放时间长了，容易造成派系林立，各自为政，本位主义大行其道，于是又只能通过定期的岗位调整、人员流动能针对性的解决类似问题，而这种做法导致因人设岗、人员冗余又进一步加强了机构的臃肿。

历代皇朝在集权与分权两种管理模式中不断更替，虽然集权与分权是两个矛盾体，但根本上它们是对立统一的关系，没有绝对的集权或者绝对的分权，现代企业管理中，可以根据企业自身的实际情况，进行有利于公司管理效率的权力安排。

企业家创业的目的在于企业的持续发展。怎样最高程度的调动下属员工的积极性，发挥集体的智慧为企业发展献计献策，贡献力量，怎样灵活地运用好集权与分权的治理模式是作为管理者主要考虑的问题。

现代企业相较历代王朝而言灵活多变，历代王朝受其环境与自身局限，注定无法做出集权与分权的平衡，而现代企业在人力资源、资本财务、岗位职能方面都可以根据企业发展的不同阶段进行若干大的调整，以适应市场竞争需求。所以讲集权与分权有效结合起来，发挥两种治理模式的优势的同时弥补其短处，是企业的最佳选择。通常现代企业都倾向于把企业的战略计划、经验方针、财务预算等关系企业长久发展的重大权力交于企业最高治理层，而涉及日常运营的人力资源、财务分析、具体项目等权力下放给中层干部，具体的业务则完全交由基层人员决定。以全球知名的美国通用电气公司（GE集团）为例，其公司治理模式就是典型的集权+分权的方式。通用电气公司业务涉及面广，全球范围内的子公司怎样与其母公司保持有效沟通，母公司是怎样控制子公司的运营，可通过以下表格作一般了解。

从以上表格我们可以看出，在财务、人事、研发、战略等涉及公司发展的重大方面，母公司都是直接下达部署命令，分公司具体执行总公司安排的架构。在保证母公司对子公司在重大方面绝对控制的同时，在具体投资目标，成本控制、具体岗位安排、研发进度方面给予子公司自由安排的空间。

我们以美国通过电气公司（GE）的例子来做具体介绍：

财务管理一向属于跨国公司管理的重中之重，具体职能有：公司的投资方向、财务预算、资金筹集及分配，财务计划的制定，实现财务计划的资源分配等。通用公司的财务管理方式是集权为主，分权辅助的形式。财务副总监总管母公司财务部门，各子公司直接向总公司的财务部门汇报。子公司必须认真执行总公司制定的财务计划与相关制度，不得违反，其处理资金权限必须严格控制在总公司规定的权限范围内，在此范围内，子公司有一定的自主权。投资方面，子公司必须按照总公司的投资计划，决定具体投资的项目与资金投入，总的投资方向要与总公司一致，但是具体投资项目子公司可自主决定。为实现总公司下达的利润指标，子公司要采取各种方式控制成本，争取超标完成，从而可获得额外的奖励提成。

人力资源方面，像总经理一类位高权重的关键岗位，必须由总公司选聘，其他岗位的选聘与调动权力都下放给子公司。跨国公司由于业务分布在不同的国家，各地区劳工法律与工会关系也有所差异，下放权力给子公司让熟悉当地法律与工会关系的人员处理是最佳选择。总公司在不了解当地环境的情况下横加干涉子公司人事安排，只会造成效率低下、阳奉阴违的后果。

作为一家享誉世界的技术型公司，通用公司的研发中心遍布五大洲，但是各地区的研发中心都必须与全球研发总部保持信息同步，以发现并及时运用最新的研发成果，针对有发展潜力的新技术进一步投入资源，加快快发进度争取市场空白以抢占市场。

人、财、物、技术的制定权总部都属于集权式管理，所以公司发展战略也是总部制定也就顺理成章了。战略目标的制定只能由总公司完成，因为只有总公司能够同时调动所有子公司的资源信息，参考各业务部门的利润指标，在制定各部门具体发展战略的时候，兼顾各部门利益平衡，以维持好团结进取的公司文化氛围。分权不当，或者战略目标制定得有失偏颇，太过高了部门难以达到没有信心，太低了又会导致部门尸位素餐，制定好恰当的战略目标才能保证公司在激烈的市场竞争中保持领先。

自古以来，王朝更迭不已，集权与分权的治理模式也一直在融合，现代的企业管理中，集权和分歧的矛盾也仍然存在，而更多的是集权与分权结合治理的模式在加强，任何一个组织，处理好集权与分权的关系，把握好组织内各部门间的利益，让各部门成为同心同德的进取型组织，才能促进组织的长期和谐发展。

参考文献

[1]秦晖. 传统十论，[M]第一版.2004-09-1.复旦大学出版社

[2]肖江.企业治理如何处理集权与分权问题[J].管理观察，2009

作者简介

盛子谦（1983—），男，湖南省长沙市人，长沙商贸旅游职业技术学院，就业干事，研究方向：管理学。