船舶企业管理扁平化

张 帆

(招商局重工(江苏)有限公司，江苏 南通 226116)

经营管理

船舶企业管理扁平化

张 帆

(招商局重工(江苏)有限公司，江苏 南通 226116)

文章论述了市场低迷环境下，船舶企业以组织架构扁平化，实现精细化为核心进行管理变革，提高企业适应能力和竞争能力。

船舶企业;组织架构;扁平化管理;精细化管理

船舶运输市场BDI指数从2008年12 000点一路跌至2016年的200点，市场船舶租赁也从一船难求演变成全球的锚地停满各种各样的船，船舶生产企业也从一坞难求到开工不足、关停甚至破产倒闭。在此情况下，船舶企业如何生存下来就成为摆在企业面前的首要任务，企业除了开拓市场外就是提高管理水平，使企业体质能够得以增强，从而实现生存的基本目标。

1 市场与架构

企业提高管理水平、增强竞争力的方法之一就是调整管理架构，企业管理架构是企业管理理念和管理灵魂的集中体现，是企业主动适应市场的反映。如何在目前及未来一段时间市场持续低迷的特定时期采取合适的管理架构，并针对性地采取合适的管理方式，以便让企业能够在快速变化的市场环境中生存下来，并实现持续的盈利，这是企业主要管理者应该思考和关注的问题。

2 层级架构与扁平化架构

目前，许多企业实行的是层级架构组织形式，该组织架构在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但是，随着企业组织规模越来越大，层级架构已经由于层次多，难以有效运作；同时，外部环境快速变化，要求企业快速应变，具备极强的适应性。正如美国英特尔公司董事长葛洛夫所说的“现代社会，唯一不变的就是变化”，而管理层次众多的层级架构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

扁平化管理架构是企业为解决层级架构的管理形式在现代环境下面临的难题，从而实施的一种管理模式。扁平化管理架构是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，层级架构的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

实施扁平化组织架构是企业快速响应市场变化的需要，确保监督、决策、执行最少失真，提高企业内部运行效率，确保企业最高决策者能够第一时间获得第一手“前线”资讯，确保决策迅速及时，适应市场的变化，传统的层级组织架构由于管理层级多，反馈响应渠道长，易导致信息失真难以快速响应市场的环境变化，扁平化就成为企业不二选择。

3 扁平化目的与意义

管理架构的调整目的是在恶劣市场条件下，企业主动进行调整，来提高企业运行的效率和效益，效率是实现效益的手段，效益是提高效率的根本目的，效率通过组织架构运行来实现，体现在决策的效率和决策的有效执行上，要实现决策的效率和有效执行，就该从信息采集、分析到最终决策的路径最短，时间最快。

扁平化架构管理最显著变化体现在：一是管理层级减少，管理“直营化”；二是管理流程缩短，管理范围大大增加，即管理“短宽化”。按照传统管理层级一个指令需要多层次传达，渠道多，环节多，渠道长。而扁平化指令传达环节一般不超过3个层次。

4 如何进行扁平化管理

1)减少中间层。扁平化组织架构的一项基本原则是，尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链，扁平化对应管理层级一般不超过3级，第一级是具有主要决定决策权的层级，第二级是进行消化分解层级，第三级是具体执行层级即一线操作人员，每一级管理应该是3层，公司总层级不超过6～7层。实施架构扁平化过程中，要梳理调整新管理体系与旧体制不相吻合的部分，使之适应新的管理架构；在调整梳理过程中要克服贪多求快的思想，要制定计划，使计划的每一阶段完成一个体系，然后实施运转、完善该体系，然后推动调整下一个相关体系，这样最终整合全部体系，实现架构调整基本功能、效果、作用。

2)进行规范性和标准化制度建设。企业管理扁平化的基础是技术扁平化，如现在焊接自动化、电脑建模化、机加工的自动化，这些自动化对个人技能/技巧要求显著降低，质量更加稳定，管理也相对简化，因此管理上借助管理规范和标准化，有助于管理扁平化，主要是进行作业规程标准化，生产流程和生产计划的规范化，减少过程中人为因素干预和无序的调整，如技术图纸的详细明确，作业指导书细化，保证作业有据可依有据可查，减少临时协调干预的层级，有助于实现管理扁平化。

3)分权。从2008年开始，分权在中国企业内部就成为一种潮流，包括产权、股权、管理权的分权等等。充分授权的分权管理成为一种普遍趋势，分权管理就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数、关系全局利益重大问题的决策权。改革开放之初政府实行的“简政放权”类似于今天的“分权”，重点是“简政”，措施是“放权”，简政放权让中国改革之初迅速提高了行政效率，同样，企业分权管理着眼于提高企业运行效率，是提高基层管理机构运行效率，放手不必要的、次要的审批决策控制流程/程序，特别是多级/集体审批决策的流程，在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

4)加大每一层级管理幅度。管理幅度受多个因素影响和限制，如管理者自身的知识、经验、精力、协调组织能力等素质；管理者有无助手及助手多少；下属成员的素质和成熟程度；工作的性质、环境和条件；上下级的权责关系及其明确的程度；组织内部的工作和人际关系是否协调；下属成员或组织在地域上的集中和分散程度；沟通联络技术是否先进；计划和控制指标是否明确具体；组织领导体制和领导方式是否得当等，因此，要着重处理好以上影响管理幅度的因素。

加大管理幅度需要特别关注管理层和执行层的观念，其一是管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。

5)与管理精细化结合。精细化是企业管理核心，扁平化必须借助精细化来实现企业生产经营的目标。对生产经营战略和目标进行细化分解后，根据企业的实际情况将精细化贯彻到生产经营每个环节，找出关键问题、薄弱环节，分步实施，每完成一部分，就落实运转，完善。精细化是提升企业整体执行力的有效方法，着重协调解决企业内部协作或前后工序关联衔接环节，企业关联协作的机构、客户、用户之间关系，企业生存发展的环境是否适宜。

6)企业文化、职业文化和产业文化建设。企业要实现产品精品化，需要基层产业工人与基层设计人员和管理人员的有机结合，纵观工业产品精品化典范的德国和日本，无不经历过产业工人和产业培育过程，中国目前缺少产业工人及产业文化，产业工人就是相对稳定的工人队伍，相对稳定的工作，熟练的作业工人；产业文化是敬业、精益求精，视产品质量为自我成就、声誉的象征，而非太多的强迫行为。我们现在许多产业工人和基层技术人员是亦工亦农队伍，流动性太大，缺少产业文化形成基础。因此，企业要推动产品精品文化，企业归属文化，职业晋升体系，人员敬业精神的培育和弘扬，稳定的工人队伍。

7)智能扁平化。智能扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用网络、大数据分析处理手段达到管理扁平化，通过网络技术实现信息实时共享，不必通过管理层逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。其通过网络快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象，避免等公司的机体出了问题，一级一级汇报上来、问题大到无法解决时才被决策者发现。智能扁平化目前主要集中在信息发布上，而信息收集分析处理方面用的少。现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度的加大成为可能。

8)企业一把手直接参与最重要的生产经营环节。扁平化是在市场恶化，存在诸多不确定性的情况下，为保证运行效率，决策及时性，“老板”直接参与生产经营，直接对市场和技术进行判断和决策，如苹果公司在乔布斯时代，都是乔布斯直接参与设计和研发。

5 结束语

从2008年世界金融危机至今，许多船厂破产倒闭，但是，仍然有一些船厂坚强运行着，甚至有些船厂变得更加有活力，机体变得更加健康，很大的原因在于这些船厂及时地调整管理架构，及时地进行扁平化改革，实现精细化管理。

In the depressed state of the market,shipbuilding companies reconstitute the organizational structure into the flat management,strengthen the management reformation at the delicacy management and improve the companies'adaptability and competitive power.

shipbuilding company;organizational structure;flat management;delicacy management

U692

10.13352/j.issn.1001-8328.2017.06.017

张帆(1969-)，男，湖北蕲春人，工程师，硕士，主要从事项目管理和企业管理工作。

2017-07-24