浅析高校扩大院系自主权后的院系管理

陶冠廷

摘要：自1999年大学扩招以来，我国高校规模进入快速扩张期，软硬件设施都向着世界一流看齐，但是经过近二十年的发展，高校的办学质量和世界一流还存在着很大的差距。追本溯源，高校管理体制改革是重点。院系作为拥有最多师生资源的组织平台，提升其办学实力，发挥其办学优势，把传统的管理重心由校一级组织机构下放院系，将会极大的激发院系办学活力。根据教育部颁布的《高等学校章程制定暂行办法》的规定，在大学章程建设、推动大学管理体制改革的过程中，学院制的构建至关重要。充分考虑学院的职能，落实院系管理的自主权，充分调动学院的办学积极性、主动性和创造性，这不仅是目前我国大学学院制发展的必然要求，也是建设世界一流大学的所必须的。

关键词：院系；权力下放；自主权

一、扩大院系自主权的必要性

我国大学学院制经过近20年的发展，在各方面都取得了很大的成就，但是也存在很多亟需解决的问题。高校规模的扩张，生源和师资力量都达到了峰值，学院和下属的系作为高校的有机组成部分，渴望在高校的快速发展中有一定的话语权。

目前高校学院制建设中最大的问题是校内权责分配不均匀，学院在学校办学的过程中扮演的角色与其所拥有的权力不匹配。权利过多地集中在学校一级，学院更多地承担着办学任务而没有自主管理的权利，学院的责权出现了分离。

大学办学规模的扩大，随之而来的是学院的事务性工作的增多，同时学院是出于一线的执行部门，并不具有相关的人事权、财务权，极大的束缚了院系活动的自主性，这是一个很尴尬的境况。很明显的一个情况就是，院系作为教学科研的一线，在教学、科研、办学方面没有很多自主权和经费，涉及到经费和人事变动都需要上报、申请，等待上级的批复。在这样的情况下，校级部门事无巨细，管的太多太宽，疲于应付，而处于一线的院系需要的效率和自主大打折扣。简而言之，上级部门运转忙乱，下级组织责大权小，各自的权利、权力、责任处于一种失衡的状态，如此情况院系的办学积极性受到极大的挫伤。对于能够增强院系办学自主性的职称评定、经费使用、人员调配，需要从校级职能部门下放到教学科研的一线。学校需要做的是，对院系有清晰的目标管理和考核体系，不能只是注重对教职工岗位的业绩考核，而忽略了多学院工作的目标管理和考核评估。

高校重要职能活动比如说人事管理、科研创新、学科建设、学术就业等，这些管理权限都主要在校一级管理部门。二级院系想要进一步发挥自身的主体优势作用，增强积极性和主动性，需要学校在相关领域松绑，下放更多自主权。本科院校改革的众多举措中，下放权力给院系已经是必由之路，在一定程度提升了组织效率，降低了运行成本，极大提升了组织的创新能力。建设世界一流大学需要释放学术活力，给学术自由创造合适的环境。

二、复旦大学院校两级管理体制改革

党的十八届三中全会后，清华和北大一起向党中央、国务院“主动请缨，承担改革试点任务”，国家教育体制改革领导小组在2014年7月召开第十一次会议，原则同意清华、北大和上海市“两校一市”的综合改革方案。清华、北大是国内最顶级的两所高校，上海是全国唯一获批开展教改综合试验的城市。早在方案公布之前，“两校一市”就被形象地比作“教育自贸区”。

从2015年1月开始，复旦大学校内各个院系获得更多办学自主权，不再“吃大锅饭”、等待学校资源的“计划分配”，而是自己拿出人力资源、学科发展等规划，凭本事竞争，学校根据院系规划进行资源配置。

复旦大学党委书记朱之文说：“改革不是向国家伸手要资源，更重要的是如何盘活存量、激发每个学院的办学活力。让学校审批决定每个具体学科的发展、选聘人员、分派资源，肯定不如院系更加知根知底。要让第一线了解情况的人做决策，决定人财物该用在哪。学校对各院系、学科自身的常规发展扮演审核、监督角色，腾出精力，谋划少量单个学院无法完成、关系学校发展大计的重大项目。”

事实上，院校两级管理也非新生事物，包括复旦在内的不少高校曾有尝试。复旦大学早在2002年就试水两级管理改革。当时，生命学院一位“海归”院长千方百计争取到在学科建设方面试点两级管理的机会，然而没过多久，就举手放弃了：“用人用钱都说了不算，拿什么做学科建设？这个管理权还是收回吧！”

校方也不是没想过下放用人权、财权。复旦曾试行经费使用权下放，部分院系有了财权后，在其他资源配置仍沿用老机制的背景下，暴露出一系列的问题。曾有院系负责人遭遇这样的问题，“有了钱，可以买设备了，而院系却没有足够空间放设备；好不容易腾挪出空间，又没有足够研究生资源开展科研……”院系有了钱、有了权，却没有相匹配的机制保障，发展仍多掣肘。

2014年底，教育部核准了 《复旦大学章程》。学校利用制定和完善 《复旦大学章程》之机，展开了全校各级规章制度的全面梳理。到目前确认有效规章制度总数为520件，废止和宣布失效文件、制度655件。同时，学校通过完善学术委员会、学位分委员会、教学指导委员会、教职工代表大会等基本治理组织，为学术组织发展提供保障。目前，学校已修订完成《学术委员会章程》、《学术规范实施条例（试行）》、《学位评定委员会章程》，并完善了教学指导委员会运行机制，为院系学术治理架构建设做好了顶层设计。

在这一基础上，校级行政部门精兵简政，不怕“伤筋动骨”。从2012年7月开始，复旦大学校机关部门从42个精简到33个，首批进行改革的25个机关部门内设科室从125个精简到83个。中国的大学中，人事部门往往“底气最足”。而这次，复旦大学人事处内设科室，从11个被精简到了6个。与此同时，对学院掌门人也提出了更高要求：在学院做好本学院学科发展规划、人力资源规划，乃至各类教学培养和课程培养规划的前提下，学校才会把各类岗位及相关资源整体配置给院系学院，然后由院系根据本学科发展的状况，自主决定运行模式和实施方案。只有院系具备了承接两级管理的能力，相应的权力才会下放。

三、院系扩大自主权后的管理——流程再造避免放权混乱

1.尽快制定大学章程，明确院校权利、职责，促进依法治校、治院。按照学校和学院的各自管理权限和职责范围，科学修订和完善各项规章制度。全面实施学校章程，推进大学章程和依法治校工作的贯彻落实，按照大学章程进行大学治理，使学校章程成为办学治校的根本制度。学院层面要逐步推行教授委员会制度，教授委员会负责学术管理。重要事项通过党政联席会议、教代会决策。高校要狠抓各项管理制度的贯彻和落实，在管理工作中，依据规章制度实施管理，把严格执行规章制度作为确保学校各项工作稳定运行、确保教育教学质量不断提高的根本。

2.大胆下放财务权和人事权。按照校院两级管理模式的权力划分，明确学校和学院两级责任，按照强化宏观指导监督、目标管理与降低管理重心的原则，将有利于学院自主办学的职责下放给学院层面。保留在学校层面的财务管理权和审批权，为实现学校重大事项的宏观指导和管理而确立，下放到学院的财务管理，是为实现学院自主办学的职责而设立。学校需要将由学院自主确定的财务管理事项进一步明确，通过适当下放财务管理权限，使二级学院获得充分的办学自主权，最大限度地调动二级学院的积极性和创造性，把管人、治事落到实处，实现事权与财权的统—。在教师基础津贴和专业建设津贴分配模式上，需要按照“质量优先、优劳优酬、多劳多得、兼顾公平”的原则，进行教职工收入分配，切实调动每名教职工的工作积极性。

3.扩大院系自主权后，需要加强对院系的监督。如何避免权力“一放就乱”？放权后的两大难点，一是怎么样保证学校仍然是一个完整的有效整体，二是学院如何很好地自主运行。事权、财权的下放固然可以提升院系办学自主性，但是没有监督的权力容易失控，滋生腐败。建立完善“一把手负总责，分管领导各负其责，班子成员齐抓共管、纪检部门组织协调”的高校领导体制和工作机制，认真履行“一岗双责”要求。注重发挥高校纪检监察、内外部审计的监督作用，充分发挥教代会、工会、民主党派和无党派人士的民主监督作用，增加教职工在教学、科研以及学术评审中的发言权。

落实院系管理的自主权，充分调动学院的办学积极性、主动性和创造性，不仅是目前我国大学学院制发展的必然要求，也是建设世界一流大学的所必须的，同时也要避免权力“一放就乱”的局面，加大外部的监督和指导。

参考文献：

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[2] 刘春生，刘元林，周广林.高校校院两级教学管理模式的探讨 [J].教育现代化，2015（5）：78-80.

[3] 张扬，易自力，尹红.高校校院两级教学管理体制改革的探析 [J].中国电力教育，2009，3（132）：19-21