变革之“鉴”

何大勇

随着互联网技术的不断扩展，尤其是移动互联的发展，云和物联网的重要性日益凸显。在全球范围内，互联网的渗透率不断提高，社交媒体互联也已成为人们不可分割的生活方式。同时，计算和带宽成本不断下降，促进了云时代的到来，而物联网的完善，也拓宽了设备互联的可能性。在此背景下，如火如荼的颠覆性技术创新已经“在路上”，在金融科技领域，根据客户需求的根本转变，崛起的竞争者已经形成了完整的价值循环，对以银行和保险为代表的传统金融机构形成了强大冲击。传统金融机构拥抱金融科技、进行创新变革已经箭在弦上。因此，洞悉全球金融科技的最新演进趋势，发掘其成功战略，探索适合自身的转型模式，将是传统金融机构创新的制胜关键。

联网新纪元与金融科技崛起

伴随着技术提升和硬件普及，“万物互联”的愿景将更加触手可及。“联网个人”、“联网汽车”、和“联网家庭”将成为最主要的应用模式。预计到2017年，全球互联网用户将达到33亿人，智能手机用户将在2018年达到23.3亿人。到2020年，全球可穿戴设备总数将达到10亿个，形成一个价值逾1000亿美元的市场，而智能手机的用户总数将达到61亿人；2.5亿辆汽车将实现联网，相当于每五辆车中就有一辆能够上网。

联网与数字化进程的加速，也催生了金融科技领域的爆发式增长。自2000年以来，金融科技公司的数量和融资总额都呈几何级增长。2005年，金融科技公司总数约为1600家，到2010年达到3000家，截至2016年7月，全球金融科技公司总数达到8000家。而融资总额则从2005年的70亿美元，跃升至当前的839亿美元。

截至2016年8月，全球金融科技领域可分为八大主要范畴，涵盖金融行业价值链的各个环节，包括：支付、保险、规划、借贷与众筹、区块链、交易和投资、数据和分析以及安全等几个领域。

从各技术集群与产业部门企业总数的角度，对以上八个领域的金融科技企业进行划分，我们可以看到，支付、借贷、数据分析是最主要的子领域，在全球累计融资461亿美元当中，这三个领域的占比超过百分之七十（支付占29%、借贷与数据分析各占22%）。从企业数量来看，这三个领域的初创企业占金融科技公司总数超过百分之六十，其中从事数据分析的金融科技公司约1100家（28%）、支付约900家（23%）、借贷约500家（12%），市场影响力不容忽视。金融科技的主要目标为零售、大型公司与中小型企业市场，但是，财富与资产管理、资本市场也开始受到影响。

金融科技对银行业的“入侵”

目前，金融科技在银行提供的所有服务类别中均成发展态势，包括：日常银行业务、投资银行业务、理财规划、抵押贷款、金融和贷款、支付、网上银行、国际业务等等。对于传统金融机构来说，金融科技企业会利用多种竞争优势来源，从而挑战每层价值链，但是其干扰程度在价值链的各个部分并不一致。研究显示，只有银行的核心账户（活期账户、证券和委托保管账户）和多渠道业务两个领域尚未被金融科技企业“入侵”。干扰者的竞争优势来自于以下方面：改善运营、加强分配、改善当前的服务、更新更好的用户体验和新的服务类别。同时，对于银行来说，金融科技干扰者绝不仅仅来自于新的竞争者——初创企业，还包括相邻竞争者和现有竞争者。相邻竞争者当中又可以分为全球技术攻击者和横向竞争者。这些全球和本地的参与者将利用客户群进行全球银行“脱媒”。在中国，最典型的代表即是阿里巴巴、腾讯这样的互联网企业。现有竞争者，则是同业内的传统金融企业，其中包括当前“攻击者”和当前竞争者重新排列所产生的新干扰者。

银行业遭到干扰的典型案例是阿里巴巴进入金融服务，从运营的角度，阿里巴巴（蚂蚁金服）采用了自行开发的具有可扩展性的IT解决方案，替代传统系统，将成本降到1%，同时在分配环节，利用用户群的优势，在15个月内，把货币市场基金（余额宝）规模从零增至1000亿美元。在客户服务环节，其使用了基于8亿用户数据的非传统度量方法，为风险和定价决策提供信息。

客户期望的根本性转变

随着联网程度的加深，客户期望正在发生根本性的转变，对产品和服务提出了更高的要求，这些期望包括五个维度：简单直观，便捷有能力，公正透明，智能化个性化，社交共享。顺应并满足新的客户期望，很多企业通过数字化创新找到了市场机遇。在提供多样化的客户体验方面，金融领域已经有不少正在实行的战略实例。比如在用户界面方面，提供具有吸引力且直观的导航；提高透明度，向顾客提供关于服务和流程的完整信息；定制化，无偿为每位客户提供定制化服务；扩大使用权，为无银行账户者提供的解决方案范围；提高效率，简要且快速的流程；改善客户服务，特别关注客户需求等等。

客户数据驱动的价值循环

通过对所有创新公司的战略分析和总结，我们发现，关键的战略核心是有效提高客户参与度，形成业务系统的良性循环。这个循环首先要从运用创新产品和服务招募顾客开始，之后便能为顾客创造价值并建立信任感，拥有了顾客之后，能够采集更多数据，之后运用数据进行创新，并提升企业在客户心目中的重要程度，不断为顾客提供创新产品和服务，如此往复循环，形成良性发展。

所有数字领先企业深知，能否有效吸引客户是成功的首要因素，我们从Facebook、亚马逊、Google 和Netflix等企业身上都能看到其对吸引客户的重视和成功的良性循环。在保险业的许多创新企业也在采用这种模式。这些企业吸引到大量客户之后，再运用各类创新方法，生成大量数据，开启良性循环。以中国第二大保险公司平安为例，其现有保险客户8000万人。近年来，平安在新设的“互联网业务”发力，推出了P2P贷款、社交网络、二手车市场、数字钱包、忠诚度计划等，并即将推出更多新的产品和服务，通过上述创新，平安保险有效地提高客户参与度，这些服务的用户数量达到1.67亿人，产生了2000万使用平安“IB”APP的手机用户。平安运用从中采集到的数据，推动核心业务的发展，运用社交图谱和互联网行为，开展以客户为核心的个性化市场营销。预计从2015到2020年，平安“IB”APP的用户将从10%增加到70%，客户人均保单数将从2.2 增加至4.5。

金融机构应对挑战的三种投资方式

面对知易行难的局面，金融机构正探索多种方式以应对挑战。在全球范围内我们看到了三种主要的参与方式：

一是通过投资、并购，或成立股权投资基金的方式分享科技创新。例如收购潜力金融科技企业，重点关注其所拥有的金融产品线和高技术人才；或者对初创公司直接股权投资，这适用于颠覆性金融科技企业；为其创造独立的组织架构和业务生长空间。在传统金融机构与金融科技的合作中，这种方式约占37%。

二是通过合作或合资分享金融科技成果。在特定产品/服务方面，或者在特定功能方面与金融科技企业合资合作，例如：交叉销售和加速创新的风险评估移动平台。这种方式约占传统机构与金融科技合作的20%。

三是通过孵化器或创业加速器，分享金融科技公司的成长。金融机构建立抗风险能力强，资本充足的创业孵化机构：如内部风投基金或创新实验室，通过加速器/孵化器，对接创业企业、技术公司和高校；覆盖开源APIs、黑客马拉松（编程比赛）和其他技术交流活动。这种方式是当下最受欢迎的模式，从全球来看，约有43%的银行推出创业计划用于培育金融技术公司，随后还设立风险基金并建立伙伴关系。

三大保险公司——安联保险、安盛保险和AVIVA均采用了上述三种参与方式金融高科技投资。安联保险的数字化风险投资额超过4亿欧元，并与数家投资基金/风投合作。建立了金融高科技加速器，全球共有50名全职员工；成立集团数字工厂，拥有逾200名全职员工，过去十年平均在数字化方面的支出为约为每年五亿欧元。

目前看来，银行对金融技术的投资仍然有限。但是，银行投资在2014年和2015年的融资轮次中出现增长。银行投资在金融技术融资轮次中的占比，从2013年7%，升至2014年的10%，到2015年升至11%。

在加速/孵化模式下，根据对孵化器的控制程度，可将各银行采用的孵化器分为以下三种类型。

第一，全权所有。银行对孵化进行内部管理，独立运营孵化部门，由内部高级人才对创业企业进行商业指导，并由金融机构独家投资和赞助初创企业。这种模式适合市场经验丰富，具有一定的组织能力而且有强烈意愿做大额投资的机构。

第二，混合及合作制。银行与现有孵化器合作，主要提供商业指导并选择性进行股权投资。这种模式适合市场经验较少或为零，但具有领导孵化器和与创业公司合作的组织能力的银行。

第三，导师制。这种模式的风险和成本最低，但控制力也较弱。银行依赖于现有的孵化器，而孵化器是天使和初创阶段的独家投资人。银行是新风投企业的指导者，也是孵化“赞助商”。这种方案最适合市场经验很少甚至没有，组织能力较弱，但能获得强有力的合作伙伴的银行。

从全球经验来看，孵化器——包括实验室和风投基金正采用多样化的方法来筹资，其中包括财务投资、战略投资和“资本+孵化”等模式。

银行应对之道 转变思维模式

以银行为代表的金融机构正通过多种方式积极参与金融科技创新，并已取得一定成果，但同时也遭遇了多重挑战，银行需要深入了解金融技术机构概况和运营模式，并在多方面做出改变，以推动数字化转型。

在运营模式上，银行更多关注效率、标准化，而金融科技公司则更关注创新和个性化；前者用价格来吸引客户，而后者则侧重于服务和可用性；银行更多依靠售后服务获得客户忠诚，而金融科技企业则依靠免费的售前服务获得客户忠诚；前者依靠人际关系获益，后者则依靠智能数据获益；银行是一个封闭平台，大规模投资少，侧重于长期项目；而金融科技企业则是开放平台，小规模投资多，快速成型。针对这些差异，银行需要在技术、运营、人才就和文化方面进行深入变革。

随着金融技术机构的发展、银行主动权的提高，不可避免两种思维的冲突，银行的传统思维是：我们作为银行，经获准可提供多种产品，也有实力开展端到端流程，新的参与者无法在服务范围方面与我们开展竞争。传统金融机构的思维是“价值链式”的，即通过“基础设施——产品——平台——沟通——渠道——媒介——应用”到达用户。

而另一种思维则是：用户体验正在脱离风险、信用和存款。价值创造主要被核心系统的替换、巴塞尔协议 III 和规章制度等压制。依靠新的用户体验难以实现持续维持竞争力。从用户体验角度来看，有超过5000家新兴公司可以做到这一点。用户体验和互联网思维模式是“用户+云+应用”立体生态模式，通过云实现用户和应用的集合和共享。

传统金融机构往往认为已经了解客户预期的变更，不愿意对老旧的IT系统进行升级，并且认为自身竞争优势一直存在，依靠目前的人员技能和领导能力足够参与竞争。而正确的变革则需要积极拥抱变化，反思一系列实际问题：去哪投资？如何组织？收购谁？建立何种能力？如何以及多久才能建立这些能力？想要回答上述问题，除了向外拓展业务领域和探索合作模式之外，企业组织自身也需要推动数字化的转型。

组织和人才的数字化变革

在数字化转型中，银行、保险等企业多为大型金融集团，在组织架构的层面，集团权力集中、组织设置格式化、冗长的决策链条及多重部门墙，无法促进创新、真正实现以客户为中心，与注重扁平、灵活的互联网企业比较，劣势明显。这就需要重组架构，缩短决策链条，提升组织效率、增强协同并激发创新。

与此同时，人才的“新旧交替”是中国企业必须跨越的一道坎。对于传统金融机构来说，组织转型需要尽可能提升传统人才的能力、规避他们的局限性，并吸收和彰显新兴人才的优势。

新兴人才在转型中的优势：新视角——既得利益体之外的新鲜视角有助于帮助组织更客观地审视转型的契机，规划转型的路径；新动力——新团队带来新的工作机制与理念，推动转型发生；新能力——在新行业、新市场以及新业务模式下的竞争具有全新的游戏规则，需要吸收“内行”的专业技能与实战经验。

同时，受宏观因素及自身人才管理手法制约，传统企业普遍在“人才争夺战”中面临互联网企业的严峻挑战。在“双创”热潮下，人才向互联网企业的流入更踊跃，互联网企业热钱涌入，“买人”不差钱，待遇水涨船高。这些不利因素导致传统企业较难保留自身稀缺骨干，也较难在国际化、数字化转型进程中吸引到优秀人才。即使成功引入新领域高端人才，也往往 遭遇“新旧传承”与“新旧融合”的问题。与此同时，传统存量人才的能力转型任务异常艰巨。

因此，传统金融机构的人才转型，需要遵循“引流——赋能——传承”的方式，建设战略性转型能力，确保组织永续发展。引流，意味着重塑“雇主价值主张”，吸引并保留转型人才；赋能，意味着识别战略性转型能力缺口，系统化实施人才建设；传承，意味着在核心岗位上继承组织核心基因，这些核心基因是组织过往发展中的宝贵积淀，是新业务发展的基础。受社交媒体影响，目前社会环境的透明度越来越高，与五年前相比67%的机构更加关注雇主价值主张建设。比如针对千禧世代员工，企业应了解他们的关注点，“招聘”转型为“推销工作”，在招聘过程中需要把员工当客户来对待，以便吸引并留住年轻人才。

国内外的最新趋势表明，金融科技的崛起已经势不可挡，正在全面的侵入传统金融机构的业务领域。具有前瞻性的银行、保险企业已经在战略层面进行安排，积极拥抱金融科技创新，推动数字化转型。对于传统金融机构来说，转型中不可避免的会遭遇战略、思维方式、组织和人才的各种挑战，需要企业以成功案例为转型的镜鉴，根据自身的发展程度和可投入资源进行清晰规划，打破传统的桎梏，同时继承核心基因，在数字化时代中获得优势地位，实现永续发展。

（作者系波士顿咨询全球合伙人兼董事总经理）