供给侧改革背景下商业银行转型发展的思考

陈传龙

供给侧改革是中央审时度势提出的一项重要的经济结构调整战略。对于商业银行而言，金融产品和服务同样也是一种供给。金融消费者日益增长的各类金融产品和服务的需求，推动、催生商业银行必须顺应变化，强化供给意识，推动发展方式转型，深化内涵式发展、精品化发展。

2016年初，中国银监会印发了《关于商业银行转型发展的指导意见》，提出商业银行要坚持服务实体经济、差异化发展、商业可持续、金融创新与风险管控并重四个原则，明确战略和定位，充分发挥传统优势，主动开拓经济结构调整和转型升级带来的发展新空间，主动对接科技创新创业企业发展带来的新需求，主动满足金融消费者多层次金融服务需求，主动适应金融改革和金融市场发展形成的新环境。基于此，对供给侧改革背景下商业银行转型发展提出以下“五大发展理念”。

以客户提升为核心

精准客户开发。对公客户要统筹开发存量客户、关联客户、供应链核心客户、一般授信客户及其上下游，重点营销区域产业领域的国有全资及控股企业、政府平台类客户、财政机构类客户、金融同业客户；推进名单制管理，实行精准开发；围绕有信贷关系核心客户，进行链式开发；搭建担保机构、主流商会、专业市场、物流园区等多类机构间的合作平台，进行批量开发；立足区域、立足周边、立足社区、立足厅堂，开发中小企业客户和个人客户。

做强客户基础。加大客户考核占比，加大客户数、小企业业务和过程管理考核力度，引导工作重点向支持实体经济、营销基础客户倾斜；更加注重客户的“数量、质量和结构”优化，加强“账户、动户、活跃户”分类管理；促进一般客户的扎实提升，确保“有效客户有产品运用、重点客户有业务支撑、核心客户有深度合作”，切实夯实客户基础。

优化客户质量。做好符合战略方向的大中客户、无贷户的开发营销，抓好这些客户的存款、贷款、结算等工作；扩大基础客群、提升中等客群、稳定高端客群、打造特色客群，重点营销中老年金融客户群、出国金融客户群、经营结算客户群、个贷需求客户群、高端贡献客户群和代发工资客户群，培养和壮大一批以支行为中心的区域核心客户群；通过客户结构优化，提高资产收益水平，实现收入的可持续增长，打造可持续发展的银行。

深挖客户需求。加大金融市场业务的营销力度，以新兴的金融市场业务品种抢抓大客户；对中型客户要量身定做金融服务方案，一方面控制好风险，另一方面提高我们的定价水平，提升收益率。联动客户服务。贴近政府、贴近产业、贴近资本市场、贴近同业，专业条线工作重点要聚力到重点客户综合服务上，统筹各方力量支持发展、支持一线、支持条线开展工作，切实提升客户服务能力；各部门、各经营机构联动合作，深耕重点领域客户，锁定目标、组建团队、定向开发；鼓励公私联动、中小联动、会计联动，发挥员工营销积极性，促进客户可持续开发。

以产品运用为抓手

准确定位。契合历史与现实，实现差异化发展，把握新产品推出的黄金期，加快推进批量营销，做出基础客户群规模，形成稳定的存款和收入来源，为可持续发展夯实基础。

突出实用。结合供给侧改革背景下金融需求的结构性变化，契合市场特点，推广现金管理工具，开展资产托管业务，服务中老年金融客群，打造老年特色金融；深度运用储蓄、个贷、理财、信用卡、保险五类产品，满足周边居民多元化金融需求，打造社区特色金融；针对科技型企业的差异化，运用“先贷后投、先投后贷、边投边贷”产品，为创业企业提供“股权+债权”产品服务，打造科技特色金融。

实现效益。充分利用科技系统，提高电子化程度，批量化做小微金融，提高效率、降低操作成本、时间成本和人工成本；将信贷资源配置到收益高的小微业务、零售业务上，形成新的利润增长点，持续推动盈利增长；强化个贷投放，稳定住房贷款，加大乐业贷款，发展消费贷款，争取优质客户和项目，强化菁英贷、积金宝、薪金贷等高定价、高收益个贷投放。

强化前瞻。适应“互联网+”发展趋势，顺应消费金融兴起之势，大力发展信用卡业务，深化“高端化、一体化、基础化”战略要求，借力银联、银商等第三方机构，加强营销资源、营销平台、营销渠道的互补与共享；充分发挥互联网金融对客户服务和营销组织的推动作用，打造“电子银行、直销银行、金融资产交易、小微”四大平台；应用电子银行产品服务好基础性客户，提升客户动账率、结算率和沉淀率，促进客户低成本存款增加，实现客户交易离行化、业务管理网络化。

防控风险。产品运用要以国家法律法规、行内规章制度为依据，加强市场风险研判，做好风险预后，兜住产品营销、投产的风险底线；要防止产品的过度运用，防范产品运用偏离产品设计本质；加强项目储备和贷款投放，改变“中长期”、“大金额”偏好，防止短贷长用风险，把握好项目推进的节奏、结构、节点，实现精准投放。

以业务创新为支撑

当前，宏观经济企稳回升的态势还不稳固，日益复杂的风险形势、日趋激烈的市场竞争，使得商业银行经营管理依然面临严峻挑战。增强对当前银行业发展形势的认识，提高服务实体经济的能力，严守金融风险底线，妥善安排各项经营工作，业务创新是重要支撑。

富于创新精神。《国家创新驱动发展战略纲要》指出，庞大的市场、完备的体系、多样化的需求，为创新提供了广阔空间；要解放思想、开放包容，以高效率的创新体系支撑高水平的创新型建设，推动发展动力根本转换，为实现中国梦提供强大动力。

强化创新思维。李克强总理指出，我们国家幅员辽阔、各地情况千差万别，重点难点不尽相同，必须因地制宜；改革开放以来，很多改革举措都是从地方先做起来，积累经验后再推开的；要大力鼓励地方从实际出发，创造性地开展工作。推进商业银行金融服务供给侧结构性改革，就要深入持续推进转变与转型，培养员工的创新思维，形成创新发展、创新管理、创新服务的良好氛围。

把握创新规律。业务创新要强化需求导向，以客户和市场需求为指挥棒，立足商业银行服务客户本原；要强化利润导向，盘活存量有效资产，调整结构、提升收益，培育利润新增长点；要强化价格导向，坚持效益原则，实现有效资产推动下的资产增长；要强化未来导向，加快互联网金融建设。

培育创新动能。当前市场面有效信贷需求开始回升，要用好现有资源和政策，加快信贷投放节奏，确保贷款收入稳定增长。

厚植创新优势。以业务创新为支撑，强化方案和效果的前瞻性、系统性和延展性，运用标准化信贷流程，强化一揽子小企业金融解决能力，体现专业经营、流程提速、营销策略的有效性，把小企业金融服务打造成以“专”“快”“活”为特点的特色服务品牌，及时收集来自市场和一线反馈的信息，检视存在的问题，不断提升改进，优化调整。

夯实创新基础。守住不发生重大案件和事件、重大风险事件底线，强化责任，优化流程，形成纵向到底、横向到边的管理矩阵，守护好资产、负债、表外、表表外业务的资金安全、信息系统运行安全、员工客户的生命财产安全、银行的声誉安全。

以内外合作为突破

加强调经营转型和内外合作，为客户提供更多元化、多层次的金融服务，延伸业务领域，提升发展内涵，构建跨市场、跨币种、跨机构的金融服务能力，强化协同作业能力，向提供一站式、多元化综合金融服务转变，向提供全生命周期金融服务转变，向服务全产业链客户转变。

凝聚和衷共济的思想共识。经营转型应朝着客户结构中小化、收入结构多元化、业务品种表外化、服务手段电子化、产品创新差异化、业务营销市场化的方向发展。

秉持合作共赢的职业心态。积极主动适应经济发展新常态下的市场状况、客户情况等各方面的变化，凝心聚力，加快转变，进一步增强执行力，互相补台，凝心聚力，主动担当、主动作为、主动建议、主动汇报，加快改革、促进发展。

构建休戚与共的金融生态。通过有形渠道、无形渠道资源的合理规划和布局，强化线上线下深度融合，通过线上获客、线下深耕，打造“天地对接”模式，形成客户交易服务环境闭环管理，确保客户在不同渠道获得一致的服务体验；在融资、投资、理财、交易银行、同业业务等方面搭建开放式平台，改善客户体验，抢占业务入口；强化跨界融合，提升经营管理的智慧集成与应用、智能推动与替代水平。

培育整合抱团的竞争优势。夯实基础系统和平台建设，回归服务客户本原，重塑客户关系，增强客户粘性和体验，带来低成本负债和风险可控的稳定收益；创新发展大投行业务，以大企业、金融机构和公共服务部门的直接融资需求为服务对象，积极介入企业兼并重组、并购金融、股权投资、结构化融资、另类投资、资产证券化等领域；以企业和居民多元化的投资理财需求为服务对象，向净值型产品转型，分别从资产端、资金端发力，构成直接融资市场的“双轮驱动”。

疏通信息互享的服务渠道。精确定位目标客群，根据自身的实际条件和能力，扬长避短、细化需求，通过组织体系、产品、流程和服务创新，做深做透细分市场，形成比较竞争优势。

删减高效沟通的冗余环节。精简工作流程，提高效率，降低操作成本、时间成本、人工成本，批量化做小微金融；提高电子化程度，让系统为人服务；认真梳理，去掉信贷出账等业务流程无效冗余环节，减少重复审核；扩大授权，通过调整政策、优化流程、加大授权，将经营体系中的“弯道”掰直，管理部门主要强化管理、指导、培训、检查等职能，提升系统整体的作业能力。

提升合规经营的执行能力。必须在依法合规的前提下开展各项业务，以更加高的标准、更加严的态度和更加实的精神，合规运行、规范管理，有序开展各项工作。

改进协作共进的工作作风。结合工作实际，切切实实改进工作作风，树立一切为发展服务、为基层服务、为大局服务的工作态度。

以效益结构为根本

坚持发展第一。主动适应经济发展新常态，坚持商业银行的基本规律，积极融入经济市场和金融环境，把发展的立足点放在提高质量和效益上，服务好实体经济发展和广大金融消费者的需求。

突出价值导向。树立为客户创造价值理念，保持风险与收益的适度匹配、业务发展与风险控制的适度协调。以客户为中心，根据客户的个体性特征设计银行产品、风控方案、服务流程等，所有的服务内容均应该以客户的实际需要为出发点和落脚点。

推进经营转型。客户结构中小化，中小企业受政策支持将进入快速发展时期，对贷款、供应链融资等业务的需求旺盛，财富管理发展空间广阔，私人银行业务快速发展的基础正在形成，中小企业业务和零售业务将成为商业银行竞争的重点。收入结构多元化，从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，进一步优化业务结构，提升中间业务、零售业务、投行业务和金融市场业务收入占比。银行业务表外化，放开贷款利息下限后，利差空间被压缩，更需要去开拓表外业务。

优化业务结构。优化贷款结构，提高资源产出效益，盘活低收益信贷资产，将新增信贷投放到战略性业务中，对于低效益的贷款做好置换计划，腾出空间集中到战略领域，对于未到期的低收益信贷资产，可采取灵活的形式进行盘活。优化存款结构，提高成本低、稳定性好的存款比例，对于优质存款的潜力客户，要有名单，制定攻关计划，在资源配置和考核上给予倾斜，遵循随行就市、高进高出的原则，为业务发展赢得空间。优化新兴业务，提高新兴业务对效益的贡献度，重点抓好资产管理业务、债务资本市场业务和同业非信贷资产业务。

创新引领发展。服务手段电子化，要加大与电讯、网络、电商等企业加大合作力度；在提供优质客户体验的基础上，也可以增加一些收费服务，提高中间业务收入。产品创新差异化，要不断调整、组合和创新金融服务产品。业务营销市场化，为客户提供低成本、高收益、有特色、多便捷的一揽子金融服务方案，营销方式将由“找关系”转变为“找市场”。

改进组织架构。通过优化组织结构释放生产力，为转型注入活力；加快重点业务拓展，积极探索集约经营，提高综合方案设计能力，增强产品粘度，拓宽低成本资金渠道；以网点转型为切入点，做实支行，深入推动转型；以做强分行切入点，加强督办和推进；积极协调和解决转型中的难点，理顺机制提高效率，为战略重点业务服务。

完善考核体系。强化任务目标考核，按照“重点业务加强推进，传统业务稳定增长”的考核目标，有效将考核对接到各经营单位全年考核中，保证战略重点推进同时，圆满完成全年指标任务；强化对支行班子的过程考核，严格过程管理，强化支行班子的战略执行力；强化对客户经理考核，建立符合战略导向的客户经理考核机制，考核重点产品的应用，严格考核制度的执行，提能促效，推动战略转型。

强化风险管控。保持清醒的风险意识，建立起严格的风险管理制度和风险预警系统；加强制度执行与监督，减少风险和内控管理成本；加强贷后管理，从根本上改变“重贷轻管”的现状，确保分行资产质量的安全；每个工作岗位都要牢记“合规是底线”的理念，杜绝各种各类违规风险的发生，消除违规风险隐患，确保分行安全高效运行。

面对宏观面、政策面、市场面、社会面、技术面上的新情况，面对增速调整、结构优化、动力转换的“七重考验”新变化，面对金融服务供给侧改革的新要求，转型是唯一正确且必须的选择。供给侧改革背景下商业银行推进发展转型，要打破思维惯性，勇于突破自我，强化转型意识，高扬转型旗帜，践行转型要求，坚定转型步伐，以高效的执行力推进经营管理各项工作有序转型，形成特色和品牌的主导力、竞争力、影响力，通过结构优化，提升经营水平，实现持续、健康、高品质发展。

（作者系华夏银行武汉分行行长）