绩效管理如何在基层班组落地

【摘 要】南宁供电局从2011年开展全员业绩考核，在通过绩效考核促进企业各项经营业绩提升方面起到了一定的作用，但在基层班组中绩效管理尚未真正落地。本文从目前绩效考核的现状分析，通过对落地难的几点原因进行有针对性的改进，以期通过改进的方法，有效地推动绩效管理在基层班组的落地。

【关键词】绩效管理；班组；落地

一、引言

南宁供电局局开展绩效管理工作以来，以绩效考核为工具，充分发挥考核导向作用，在一定程度上促进了创先目标的分解和落实。要实现先进供电企业的战略目标，绩效管理工作还需提升到更高的水平。如何有效将组织战略目标分解，并传达到一线员工岗位，确保绩效管理真正在基层班组落地，是判断绩效管理系统是否有效的关键因素之一，也是我们局在创先的过程中非常关注的课题。

二、现状调查

经过对员工月度、年度业绩考核结果进行分析，发现部分单位仍然存在轮流坐庄或者某些员工每个月的月度绩效结果均为A级等情况。通过问卷调查、个别访谈等形式，对各单位绩效管理工作现状进行了调查。

在组织开展的《绩效管理调查问卷》中，调查对象包括本局和县级供电企业：机关专责、车间专责、班组员工等共108人；另对部分单位负责人、专责、班组员工等进行访谈；通过对调查、访谈结果的分析，发现部分单位绩效考核方法和评价方式需要进行优化和改进，大多单位绩效考核结果缺乏有效沟通反馈或者没有进行绩效面谈。

通过调查发现，在“通过绩效管理，我工作更积极主动，提高了工作效率”，这个问题上24%选择了“否”，而39%的人的答案是“不好说”，只有37%的人选择了“是”。

“过去的一年中，我的绩效考核成绩比较客观、准确地反映我的工作业绩”这个问题，45%的员工选择了“是”。

51%的调查者认为“当前承担的绩效考核指标和工作任务属于他的职责范围，考核指标设计较合理”，10%的调查者认为超出他的职责范围，但考核指标设计较合理。

“在绩效计划制定时，上级会与您进行充分沟通”这个问题52%的调查者选择“否”，50%的调查者反馈在“每次绩效考核后，上级没有及时给我反馈绩效成绩”。

对介绍本班组是怎么开展绩效管理这个问题时，部分班组员工认为目前的考核机制对于工作的量化不够，没有统一的量化标准，在班组考核时新老员工的标准存在某些程度的不一致，人情分较重，沟通环节欠缺，极少有绩效辅导。

通过比对，普遍来说，生产班组的员工绩效考核落实得较好，营销类班组因其指标和业务的多样性、可比性方面比生产班组较为复杂，量化的程度不如生产班组，在绩效考核时也执行的比较弱。

三、绩效管理落地难的原因分析

通过研究发现，目前的绩效考核模式在促进班组绩效方面起到了一定的促进作用，但真正发挥绩效管理的“正能量”方面还有很大的差距。制约这些方面的因素主要有以下几个方面：

1.绩效指标的设定不够准确。部分单位设定的绩效指标不能指向战略，没能对重点工作和年度指标进行有效分解，特别是对指标进行“定性”、“定量”分解不足，在实际工作过程中，需要管理动态进行调整，致使最后考核的结果没有达到预期目标。

2.绩效考核的方式方法不够科学。有些单位会采用轮流坐庄、360度评估等方式方法用于月度、年度的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正，从而影响了绩效管理激励作用的发挥。如果实行这种不公平的考核方式，员工就会认为绩效考核只是走形式，绩效考核就进入了恶性的循环。

3.当前的绩效考核的激励程度不够。根据绩效考核细则规定，评为A级和评为B级的员工绩效工资的月度系数之差为0.1，这个系数乘以基数后，A、B级之间的绩效工资的差额非常小，导致基层单位的员工对绩效考核的结果并不关心，从而对绩效考核整个工作的反映冷淡。

而对于基层单位的领导而言，正是这相差不大的系数让部分领导有了可以采取“轮流坐庄”的做法，做个“老好人”。同时，由于评为A级的人数有限，部分部门负责人和班组长反映当前的绩效考核对于“有奖有罚”方面只能做到“有罚”， 对于“奖”的方面可操作的空间很小，难以调动积极性。认为“绩效的考核味很重，就是扣钱，但是相应的奖励跟不上”。

同时，在出台的考核细则中虽然有提及绩效考核结果可与岗位调整、晋升等挂钩，但具体怎么体现并没有具体的明确。

4.绩效反馈沟通渠道不通畅。部分单位的绩效结果反馈、沟通工作存在走过场的现象，没有真正与员工进行有效的沟通，或者根本没有开展结果反馈和沟通工作。绩效沟通是绩效管理的灵魂。部门负责人与班组长、班长与班组员工之间应就绩效考核指标、指标的权重、目标分值、评分规则、绩效考核结果等方面进行有效、充分的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。

四、绩效管理落地的几点措施

针对以上的问题，在绩效计划、绩效激励等方面进行优化调整，加强绩效管理各环节的管控。

1.统一考核模板，改进绩效管理工作流程

以绩效PDCA循环为依据，修编绩效实施细则，实现绩效管理的闭合循环。在制度上保证绩效管理落地。

（1）人人头上有指标，促进年度指标完成

绩效体系作为保障创先工作落地的重要体系，指标分解到部门后，往往就没有再往下分解，造成指标无人认领的情况。技能类岗位不仅要关注工作数量和工作质量外，将年度的创先工作指标等逐一分解，促进年度任务的完成。比如电费回收率，在分解时，落实到每个月分局的回收率是多少，到抄表班每个员工的回收户数多少，收回多少陈欠电费等等。通过工作量化、指标完成情况做到公平公正的评价员工绩效。

目前在试点单位现有绩效考核体系基础上，建立以“指标类（关键业绩指标KPI）+任务类（关键任务指标GS）+ 加减分类（关键行为指标KBI）”为主要素的员工月度绩效通用模型，经过一年的试行，在两个供电分局、变电所两个试点单位取得很好的效果。

（2）将核心技能提升纳入年度绩效考核

为解决班组员工技能退化严重的问题，在年度绩效在完成岗位责任书的内容以及员工日常表现外，增加核心技能提升考核点，根据各班组实际情况，考核占比控制在0%～10%区间。

核心技能提升考核内容分为两种：一是作为管理者（专责、班组长、师带徒等）自身能力的提高及所带队伍团队能力的提高，比如将班组员工能力的提高作为对班长的考核内容，将徒弟技能水平的提升纳入师傅的年度绩效中，中级师指导高级工及以下员工情况等等；二是员工自身技能水平能力的提高。

所谓“磨刀不误砍柴工”，通过明确核心技能提升目标纳入绩效指标，力争从根本上解决“向素质要人”。

2.研究增加考核结果层级，加大各级考核系数差、加大物质激励

绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。

原有月度绩效的考核结果A、B之间系数差相差0.1，对员工的激励程度不够，将原有的A级，分为A+、A两个级别，考核系数分别为1.3、1.2。将原有的B级，分为B+ 、B2、B-三个级别，考核系数设为1.1、1.0、0.9，将C级分为C+、C，考核系数分别为0.7、0.5。

年度考核系数也相应的做适当的调整，加大绩效考核结果对员工绩效工资的激励作用。

3.加大非物质激励在绩效管理中的应用

企业对于员工的激励更多地关注在物质方面的激励，却忽视了非物质的激励。物质激励不是万能的，花钱是买不来长期积极性的，激励不是双方的博弈，也不是交易，由于物质激励存在着边际效用递减，存在刚性。因此，必须要实现物质激励与非物质激励的均衡。以精神资源作为激励手段

在绩效管理的激励中，也应以物质激励为基础，以非物质激励为主体。

对于班组员工，除了物质激励外，应鼓励加强“非物质激励”。对于大部分员工来说，非物质的激励效果并不比物质激励的效果差，如：张榜公布、班组荣誉榜、公开表扬、评星评级等等。将工作业绩表、荣誉榜、公开表扬、评星评级、等这些要素在班组现有的看板上显示出来，冲击员工的视觉，加强员工的视觉感知。

荣誉的激励将给班组员工产生更大的内在的驱动力。塑造一个积极向上的文化氛围。标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环

在一些研究调查成果也证明了非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国的员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）事业吸引人，工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。

4.推行灵活的绩效结果评级方式

研究表明，班组员工对班组绩效结果的关注程度远高于对部门组织绩效结果的关注，以“班组月度（年度）绩效评比结果，灵活调配各班组员工月度（年度）绩效评为A级的百分比”的激励模式，可进一步调动班组员工队伍活力，提升工作效益，同时通过个人、组织绩效的联动机制推动组织绩效成绩。

5.强化理念宣贯与培训，提供绩效管理优化的人力支撑

正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理体系的科学设计和有效实施离不开企业全体员工的共同参与。因此，在开展绩效管理优化工作之前，需对员工进行正确理念的宣导和工作技巧的培训。

绩效管理工作是“一把手工程”，领导干部在绩效管理工作过程中起关键作用，因此需对领导干部进行“全面人力资源管理”理念与实操培训。

6.加强绩效面谈和绩效反馈的监管力度

绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。但是通过调查，班组员工的绩效面谈和绩效反馈几乎没有，建立以绩效考核领导小组、人力资源部、基层部门、班组四级的绩效面谈和绩效反馈机制，加强对各级绩效面谈和绩效反馈的监管，从制度流程上约束，构建绩效管理PDCA循环运作机制。

五、结论

绩效管理是个“下能入地、上能通天”的管理系统，绩效管理不是人力资源部的事，是系统工程、全员工程。人力资源部在绩效体系设计和推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各部门、各岗位来进行绩效管理。绩效管理要在基层班组真正落地，不仅要设计行之有效的绩效管理制度，还需要发挥直线经理、班组长的作用，通过以上的六点措施，制定出符合各班组的考核指标，将指标量化，工作量化，同时辅以人文关怀，建立健康的、积极向上的绩效文化，才能确保真正落地。

参考文献：

[1] 原静.激励原则在绩效管理中应用[D]. 对外经济贸易大学，2007.

[2] 绩效考核落地实施的技巧.

http：//jingyan.baidu.com/article/0964eca2d24ae88285f536c9.html，

[3] 绩效考核落地二十四大基本问题. http：//news.hrloo.com/ jixiao/23154.html，2012-5-24

[4] 浅谈班组看板管理的作用. http：//wenku.baidu.com/ view/5b37e1ddd15abe23482f4db9.html

[5] 张茜琳.绩效面谈实现双赢的对策探讨[J].经济与管理，2006， 10：97-99.

作者简介：

李小明（1982—），女，研究生，经济师，湖南益阳人，广西电网有限责任公司南宁供电局，研究方向：人力资源管理。