危机时代的结盟

□本刊记者 黄耀鹏

危机时代的结盟

□本刊记者 黄耀鹏

风险不仅在于赔偿，更透露三菱在本土的小型车竞争已经左支右绌、应对乏力了。

5月12日，日产与三菱在横滨共同宣布，日产将接受三菱汽车的定向增发，将出资2370亿日元（约合141.49亿人民币）收购三菱34%的股份，成为其大单一股东。双方在5月25日签署正式合同，不过，框架协议如果在一年内无法完成，将自动作废。

日产出资后，日产将派驻若干名董事进入三菱董事会。根据日本法律，一旦单一股东股权达到1/3，将自动拥有一票否决权，即重大事项的赞成股权必须超过2/3。在董事会的影响力，将超过三菱汽车的母公司三菱重工（20%）、三菱公司（10%）和UFJ银行（4%）。如果不出意外的话，日产-雷诺联盟将有效控制三菱汽车。而且，日产和雷诺对三菱的控制能力将超过对彼此的。

“燃效门”促成合并？

对三菱来说，这是某种程度的城下之盟。尽管三菱汽车总裁益子修在发布会的前一天还坚称，（三菱）拥有足够的现金，应对“燃效造假门”的经济损失“并不成问题”。但第二天他就和日产-雷诺CEO卡洛斯·戈恩在台上握手，让记者们拍照。

三菱的“燃效造假门”，无疑给三菱带来长期的品牌折价损失。尽管三菱发现，在东南亚的销售“几乎”没有受到影响，但需要面对接下来的监管风暴。据称，大众为“排放门”准备了多达160亿美元的现金，但面对天价索偿的无底洞，单应付美国，大众亦不敢宣称“够用”。

益子修敢于这样说，到底基于日本和东南亚法律，做出高额惩罚性赔偿的可能性较低，还是单纯走夜路唱歌，就不得而知。而接下来的动作，透露了三菱已经无力单独对抗风险的困境。

风险不仅在于赔偿，更透露三菱在本土的小型车竞争已经左支右绌、应对乏力了。

三菱副社长兼品质统括部门主管中尾龙吾承认，“我们在燃效竞争方面输给了铃木和大发”。而COO相川哲郎表示要调查“制定的目标是否合理”，他暗示，在小于660cc的微型车发动机技术的军备竞赛中，三菱已经落后于竞争对手。排放指标上的落后，给三菱技术开发部（准确地说是开发部下属的“性能试验部”）有组织地造假构成了压力。

作弊消息传出后，公司股价大跌，三菱无疑挑选了一个糟糕的卖出点。和生存威胁相比，经济损失已经不在首要考量之内了。何况，三菱董事会应该比入驻调查的日本国交省更清楚事情的来龙去脉。如果危机进一步发酵，再揭出什么丑闻，股价还要下跌。那时再出手，损失更大。

据《日经新闻》报道，三菱燃效造假的举报者正是日产。舆论马上将日产此举与收购案联系在一起。日产发现三菱的“命门”，打压股价，然后廉价收购取得控制权，看起来构成了合理的逻辑链条。

事情并非这样简单。三菱与日产在小型车上一直有合作。根据去年8月份达成的协议，日产负责开发三菱的DAYZ的1号款。日产于同年11月计测了DAYZ现行款式（1号款）的JC08模式燃效，马上就发现并向三菱指出了燃效“与申报值不符”，三菱的回答是希望开展“联合调查”。今年3月份的调查结果是“存在约7%的出入”。三菱随后开展了自查，发现公司内部存在故意虚报行驶阻力的情况，COO相川哲郎在4月13日正式获知此事。三菱将此事向日产通报，并在两天后向国交省申报。

从事件的处理走向看，日产发现问题后只是通报给三菱，而非国交省和媒体。说“举报”，是一种夸大说法。准确地说，日产发现了三菱的“猫腻”。而三菱高层还蒙在鼓里。是否和大众“排放门”一样，在高层的严厉敦促下，胆大妄为的开发部门负责人实施了造假行为？这一点尚难定论，但判定日产“恶意”，缺乏证据。

偶然还是必然？

“燃效造假门”被揭露属于偶然，但三菱除了东南亚市场，没有可夸耀的成绩，经营前景不明朗，趋向与强者联合，应该算必然。

考试题目的难易程度，不应该成为作弊的理由。不过，在得微型车得“天下”的态势下，三菱逐渐丧失本土市场，是不争的事实。因此，即便没有“燃效门”事件，三菱也迫切需要盟友，最低限度是某种形式的技术结盟。而三菱董事会做出的选择，则远远高于最低限度。这说明三菱认识到危机程度非常严峻，以至于需要出让实际的独立决策权而换取之。

从大的时间节点上看，如今绝大多数日本车企都加入了某种形式的联盟，即便丰田也不例外。只不过丰田凭借超卓的实力和充沛现金流，充当了主导方。三菱在过去20年的做法，实际上是特例。现在惟一的特例被消灭，三菱的举措，算是回归到一般规律上来。

日本大型工业企业、银行及其背后的财团，一直都在构建复杂的联盟，通过复杂的互相持股关系，勾勒出命运共同体的轮廓。在日本经济如日中天的时代（上世纪70、80年代），日本财团和工业企业开拓海外市场和原材料供应地时，也多次组建联盟。而在经济不景气的近20年来，这种现象有增无减。逆风经济格局下，“抱团”更成了渗透到骨子里的本能。日产作为国际化最成功的车企（尽管当初是被迫的），也未能免俗，只不过从出让权力方，变成了收购方。

复杂的新联盟

收购三菱后，雷诺-日产集团的股权关系进一步复杂化。雷诺-日产控股的伏尔加汽车，虽然仍然在俄罗斯市场上举足轻重，但走向衰退的步伐没有被遏制。雷-日对俄投资泥足深陷。

作为明显的信号，4月21日伏尔加董事会改组中，雷-日CEO戈恩不再担任伏尔加汽车董事长，同时退出董事会。戈恩保留了Alliance Rostec Auto BV董事长职位，该公司是伏尔加股东公司成立的合资投资公司。

雷-日新闻稿称，卡洛斯·戈恩“将继续在伏尔加汽车扮演重要而活跃的角色”，这纯属外交辞令。雷-日董事会甚至不掩饰对伏尔加汽车的母公司（俄罗斯国家技术集团）的强烈不满。

在俄罗斯经济衰退的大环境下，伏尔加难以独善其身。2015年俄罗斯新车销量下跌36%。而今年预计又是一个衰退的坏年景。在大多数跨国汽车集团纷纷从俄罗斯合资企业中撤资，甚至逃离俄市场的情况下，无法脱身的雷-日集团有苦说不出。戈恩的退出，至少预示着雷-日对伏尔加的支持力度将大幅衰减，只是无法一时找到接盘侠脱手而已。而三菱则与雪铁龙在俄罗斯市场合资生产小型车，在三菱打算收缩在俄业务的时候，与日产在俄利益不构成冲突。

日产斥巨资收购三菱股份，表明日产的战略投资重心的转移。三菱的财务健康状况和技术储备远好于扶不起来的伏尔加。相比丰田和本田，日产在东南亚份额较低。日产很有可能看中了三菱汽车在泰国和印尼的号召力。三菱在东南亚赚到合并营业利润的5成以上。三菱在泰国的工厂以及其他市场资源恰好可以补足日产在东南亚市场的疲软。

近年来，雷诺-日产联盟对于扩张的雄心不减。2015年雷诺-日产的年销售总量在959万辆，仅次于美国通用集团。一旦三菱加入以后，雷诺-日产-三菱的三方联盟就会反超通用，与丰田集团的1015万辆以及大众集团的993万辆分庭抗礼，跻身全球前三。

值得一提的是，日产在本土一度放弃了微型车板块。通过与三菱的合作，日产重新找到在这一细分市场的位置。双方技术上各有所长，三菱在SUV和皮卡的四轮驱动技术方面领先，而日产擅长“预防安全技术”，三菱的微型车和小型车平台，经常交给日产做进一步的开发和测试（燃效门被发现也因为该合作）。

在新能源技术上，丰田、本田正在构建FCV技术联盟。虽然该联盟号称非排他性，但技术门槛很高，日产缺乏FCV技术积累，被事实上排斥出FCV研发行列。混动上也是丰田一家独大，日产必须另辟蹊径。

日产源于国际化视野，认为美国和中国都支持EV技术路线。日产有意加强与三菱在EV领域的合作，提升竞争力，公司的实力也会得到迅速的扩充。日产期待与丰田、本田在本土形成三足鼎立的格局，并且使雷诺-日产-三菱联盟在国际上获得更大的话语权。

但在此之前，雷诺-日产必须与三菱理顺复杂的股权关系，降低三方合作在决策上的矛盾，同时协调双方在所有区域市场的利益关系。作为日产新世纪以来的最大规模的投资，雷-日董事会希望这次运气好一点，洗刷在伏尔加投资上的不如意。