万头猪场生产管理中工资成本与收益实例分析

张 杰方 庆尚学玖

（1正大预混料事业线安徽服务中心，安徽合肥230011；2合肥东瑞生态殖有限公司，安徽合肥231607）

万头猪场生产管理中工资成本与收益实例分析

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（1正大预混料事业线安徽服务中心，安徽合肥230011；2合肥东瑞生态殖有限公司，安徽合肥231607）

猪场节本增效，并不是简单地加减法，节本不是直接减少支出；在实际生产中，增加员工工资，可以大幅提高生产效益。

节本增效；人员管理；薪酬制度；绩效工资

如今，大家讨论节本增效，养猪人该怎样正确地认识节本增效，并能因场制宜地采取科学有效的节本增效措施。笔者想说以下基本问题，即：“本”，该怎么节？节本不是简单地减少绝对支出。在工资成本这一块，可能还有不少人的思路仍然有些模糊，笔者试以万头猪场的工资支出与收益实例说明如下。

1998年，笔者负责安徽一家养殖公司的同一个生产区域的两个万头猪生产线，种猪品种、胎龄结构、设备、饲料基本一致，人员配置也同样，人员士气和工资报酬有差异（绩效工资有封顶和无封顶）。在全年出栏肥猪相差不大（A线10 125头和B线9 980头）的情况下，B线比A线的料肉比低0.19，按当年全价料1.7元/kg、出栏体重95 kg计，两线单项经济效益差为30万元左右，扣除B线员工多支出工资6.5万元，B线多20万元收益。究其原因，B线通过工资导向，把人的积极性调动起来了。由此，笔者觉得：只要绩效工资方案设计合理，员工的工资支出绝对成本与场里的经济效益往往呈正相关。

首先大家必须承认：人员管理是一切管理的基础，人员薪酬管理在目前的养殖现场，还没有比较成熟的模式化公式可以通用。毕竟，每一个养殖现场里，人员结构差异很大，养殖企业之间的生产成绩仍有较大差距。因地制宜接地气，因人而异巧激励才能真正地增效益。人员之间有差异，就要差异化薪酬；只要生产水平有提升，增加人工工资就不是增加成本。

曾经有人将团队的角色分为五种：人渣，人员，人手、人才、人物。笔者认为在人员结构比相对简单的养殖企业里，除了老板之外，大致只有以下三种人：领头、计划、示范者（对应人才）；遵守制度、完成岗位工作者（对应人手）；负能量，影响团队进步的人（对应人渣）。而且这三种人，并不是总能被机械地在现场被一一对应到每一个具体的员工；甚至某一个人身上可以同时具备三种人的特质。管理就是要重用人才，培训人手，改造负能量。具体到工资政策：以高薪吸引人才，以有诱惑力的薪酬稳定人手，合理地处理负面人（综合评判，能改造的负面人，改成人手甚至人才；品行不良者，坚决清理）。通过考核与激励，最终做到合理用人，即：岗位需求不打折扣，人尽其才用其所长。

究竟绩效工资设计时，人才、人手的报酬增加能有多大空间，笔者在现场的经验是：至少可以在目前行业平均工资水平的基础上增加一倍。这几年，笔者关注了附近的一家万头猪场，对其薪酬、生产成绩进行了持续关注。

这家猪场位于安徽肥东，设计规模为万头猪场，自2007年建场以来生产水平一直不太理想，经营多年没有盈利甚至亏损。2014年开始高薪聘用一名有多年万头猪场生产管理经验的专业人员任场长（原场长年薪8万，现任场长年薪15万且年终奖另计）。当年生产成绩就有了一定程度的提高，经济效益比上年减少亏损额度100多万元，全年盈亏基本持平。

2015年场长实行新的绩效工资方案，工人的平均工资由原来的2 000～4 000元/月提高到2 500～4 500元/月，同时制定一系列相应的管理制定，并对原来一些损坏不用的硬件设施加以维修、改造，重新投入使用。一年下来，生产稳定，生产成绩有了很大提高，重要生产指标如每年每头母猪出栏肥猪头数（MSY）由上一年的不足17头提高到21头，全群料肉比由上一年的3.1∶1降低至2.97∶1。

2016年场长又制定并设施了一系列的改革措施，细化管理，并重新制定绩效薪酬方案，工人的平均基本工资提高到3 000～5 000元/月。2016年全年生产稳定，无流行性疫病发生，生产成绩又有大幅度提升，重要生产指标MSY由上一年的21头提高到24头，全群料肉比由上一年2.97∶1降至2.82∶1，且全场用药费用也比原来降低了20多元/头，单一笔药费节约的成本就足以用来支付场长全年的工资了。

通过对这类中小型猪场薪酬和生产成绩的比照分析，笔者认为：在目前国内猪场人员工资的平均水平上，增加30%～50%甚至一倍的绩效考核引导，是可以为场里增加绝对效益的。有比较契合实际的对生产绩效进行考核的增加支出，实际上是一种很好的增加效益的方法。人员工资减少的空间有限，人的能动性提升空间巨大，毕竟目前欧美国家猪场的每头母猪每年所能提供的断奶仔猪头数（PSY）动辄就在30头以上。

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1673-4645(2017)07-0042-02

2017-03-17

张杰，执业兽医师，从事规模化养猪技术服务工作