别曲解了“医院管理职业化”

医院管理职业化的核心是医院管理队伍的制度建设和市场营造，另一要素是医院管理者的考核评价和薪酬激励。

《公立医院领导人员管理暂行办法》出台后，对于《管理办法》的解读五花八门：有人把主语是“领导人员”而非“管理人员”注释为，改革注重政府导向而非现代化管理制度；有人把打破身份限制、吸引优秀人才理解为，鼓励把民营医院院长作为公立医院领导人员选拔对象；有人将有条件的地方实行年薪制断定为，年薪制不是方向……

从现代医院管理职业化的内涵和要求看，《管理办法》意义何在？

改掉“医而优则仕”

公立医院一直参照行政单位管理，按照办医主体的行政级别和办医规模，医院被标上“副厅级”“正处级”“正科级”的标识，干部任命也参照机关干部的标准、流程进行，缺乏医院管理的专业要求。由此，医院管理队伍中的大多数人都选拔自医务人员，他们多有医学教育背景，但缺乏系统的管理学知识。管理者的薪酬基本由原先的医疗业务职称决定，与管理绩效无相关性，专家门诊、手术津贴等业务劳务是其主要薪酬来源。

应当承认，“医而优则仕”模式在熟悉医院业务、素质能力较高等方面有一定的优势，而且在我国数十年的医院发展历程中也涌现出一批以良知和悟性为特点的优秀医院管理者。但总体说来，由于缺乏医院管理专业知识和理论、缺少医院管理者职业生涯规划，导致大多数医院管理者常常公开表述“医生是我的终身职业”，当然他们也把主要精力放在争取院士、学术任职、重大课题申报和专业业务发展上，离现代医院管理职业化的要求还相差甚远。

谈及医院管理职业化，有些人陷入了误区：医院管理职业化就是排斥医务人员承担医院管理工作，必须要由管理专业学历的人担任医院管理者；医务人员在上岗前进行管理类专业短期培训获得证书，即是职业的医院管理者。这些认识误区往往忽视医院管理职业化的体制、机制、准入标准、绩效考核等重要内容。而此次《管理办法》的颁布，正是在这方面跨出的重要一步。

对医院管理者有特殊要求

所谓职业，就是个人以自己的人力资源为资本，作为获得个人收益和主要谋生手段的一份工作。医院管理职业化，其内涵就是医院管理者以契约形式接受主管部门或医院产权人的聘任，取得医院法人、资产使用权，从事医院管理，并以其管理绩效、管理精力和时间的投入来获取收入和谋生。

《管理办法》的出台，标志着医院管理职业化、专业化扑面而来。过去从好医生中选拔医院管理者，仅仅凭经验进行医院管理，由学科带头人兼职医院管理者的模式将被摒弃；过去院长上午要门诊，下午要手术，到了职能部门准备下班时“兼职”院长才召集开会的局面将改变。《管理办法》要求医院管理者大多数时间、精力必须用于医院管理；不应该以专家门诊、查房手术、课题论文作为医院管理者收入主要来源，而应以管理绩效为基础探索医院管理者年薪制或绩效薪酬制度。

医院管理职业化，也决定了医院这一特殊行业的管理者必须要有特殊的岗位要求：职业管理者要接受过包括管理科学和医学在内的系统知识学习；具有一定的医院管理经历和经验；具备分管业务必要的知识和能力；熟悉医院管理的体系框架；全面掌握医院管理的技能、流程和操作；高度的职业兴趣和激情；相应的道德素质、心理和人格魅力；一定的管理思路、艺术和方法。

国外医院管理职业化的模式由来已久。以美国为代表的某些国家，由资深医生或医务管理者、职业行政管理者、财会经理、资深护理管理人员分别担任医疗、行政、财务、护理院长，在医院董事会或理事会领导下，各司其职，平衡制约。在新加坡，新保集团所有的院长都是医疗出身、经过系统管理培训的医院管理者，而健保集团却都是MBA出身、没有医生经历的职业管理者，两个集团各有特色，良性竞争。更多的国家对医院管理者是否为医务工作者出身并没有强行要求，但希望其有医学和管理学的系统学习或学历、有一定的医院管理经历，这些国家都明确要求医院管理者要把主要时间和精力用于医院管理，限制其医疗业务活动和取酬。

在国内，上海申康医院发展中心在医院管理人员职业化方面也做了有益探索。中心自2005年成立以来，推行管办分开、出资人和办医两个主体为核心的现代化医院管理制度，院长薪酬与聘任职务挂钩。中心对医院管理者实行“四合一”培训：每个新上岗和后备医院高级管理人才均要进行为期两周的党校学习、8周24课时的周末医院管理核心课程培训、3周的哈佛公共卫生学院或剑桥丘吉尔管理学院等国外医院管理学习，3个月～6个月的医院管理挂职交流。如此系统的医院管理职业培训，对提高医院管理者的职业化和专业化技能水平有积极意义。

职业化核心在于制度建设

我国公立医院管理职业化之路刚刚起步，还受到现状、体制、国情等多种因素的制约。所以，《管理办法》的主语还是“领导人员”；考察任用流程仍有明显的党政干部任命痕迹；许多措词都用“探索”“试行”，或多个模式平行实施；时间定量有较大裁量等。但《管理办法》明确公立医院干部不再套用党政领导管理模式，强调公立医院管理的公益性、服务性、专业性和技术性特点，医院管理职业化的导向已经十分清晰。

医院管理职业化的核心是医院管理队伍的制度建设和市场营造。《管理办法》明确医院管理干部实行选任制、委任制、聘任制，加大聘任制推行力度，公开选拔和全部聘任制是目标方向。对医院管理者除了政治素质要求外，明确学历和职称要求，针对相关误区疑问，《管理办法》规定医院院长和分管医疗、科研、教育的副院长一般要从医疗卫生领域选拔，要有5年～10年医疗卫生工作经历，但也鼓励5年以上其他领域管理经历者参加选拔。同时，明确医院管理者必须要在上岗前或上岗后一年内经过国家认可的医院院长职业化培训，更加鼓励有医学和管理双重学历者担任医院领导。3年～5年的任期制、10年必须轮岗等表述，是医院管理职业化市场营造的基础和必要条件。

医院管理职业化的另一要素是医院管理者的考核评价和薪酬激励。《管理办法》明确要求医院管理者要实行任期目标责任制、绩效考核制，并探索以绩效考核为基础的薪酬激励制度。在逐渐取消公立医院院长行政级别的同时，参照国有企业职业经理年薪制，给予医院管理者有激励效应、与业务工作脱钩、与管理责任和绩效相适应的薪酬，才能完成医院管理者以从事医院管理为主要经济来源的职业化变更。同时，《管理办法》也明确要求医院管理者主要精力用于医院管理，并将对其临床业务兼职及兼薪有严格限制。

《公立医院领导人员管理暂行办法》是我国医院管理职业化迈出的重要一步。随着我国医院管理职业化体制机制的不断完善，医院管理者将逐渐完成从外在动机向内在动机、从物质到精神、从生存需求向自我实现的蜕变，也将造就一批愿将自己的理念、心血、毕生精力凝聚在医院管理事业上的医院管理者。