企业转型加速度基础研究——基于适应战略视角的联想集团战略危机分析与探讨

刘 辉，魏玖长

(中国科技大学 管理学院，安徽 合肥 230051)



企业转型加速度基础研究
——基于适应战略视角的联想集团战略危机分析与探讨

刘 辉，魏玖长

(中国科技大学 管理学院，安徽 合肥 230051)

响应新常态下加快经济增长方式转变的战略需求，开展企业转型加速度研究是大势所趋。作为企业转型加速度基础研究部分，将战略适应性引入研究，以联想集团危机事件作为研究素材，经过层层剖析，认清危机的性质是企业转型中遇到的管理性战略危机，进而发现了经济发展理论的不足，提出了新乘数论假说，将凯恩斯模型与熊彼特经济发展理论融为一整体，从理论上为中国企业转型加速提供了工具。

企业转型；战略危机；适应战略；高科技

新常态下企业转型加速度仍然是国家战略性问题之一，EBSCO、CNKI、维普等数据库文献资料显示，国内外含企业转型、升级词汇的文章较多，但是对于企业转型速度的研究较为粗浅。2002—2013年研究主题为企业转型升级的文章，CSSCI上共有178篇，SSCI上共有87篇，国外论文刊登在国际A类期刊上的仅有3篇；企业转型路径研究多是概括企业成长的一般轨迹，多数研究是沿着过程升级、产品升级、功能升级和跨行业升级进行，而这种升级分类方法与升级路径存在根本区别[1]，企业转型加速度研究尚未引起学术界及企业界足够重视，没形成专门的研究领域，更谈不上构建起具有普遍指导意义的相关理论。近百年来，经济学界争论的焦点始终围绕究竟是计划经济还是市场经济，即使在经历了多次严重的经济危机之后也未改变，核心的问题在于危机究竟因何发生，这是研究危机经济学理论必须解决的首要任务[2]，对危机真正成因的探究和解释也应该成为转型经济学课题企业转型加速度研究的一个切入口。现实中存在较多转型升级失败的案例，增加对失败案例的研究，利于进一步探析企业转型升级的影响因素及作用机理[1]，企业转型中关于战略危机的分析与探讨直指转型不顺的症结抑或发现转型中存在的重要影响因子，能使人达成有益共识，从而选择做点什么来改变原有的模式，促进变革与转型，意味着企业转型加速度研究中的基础性研究工作的启动。本文作为企业转型加速度基础研究的阶段性成果，立足于“单一案例能够更加深入地进行案例研究和分析”[3]，选取影响较大的联想集团危机作为研究对象，分析辨识其性质、最后以证伪的方式发掘出企业转型加速度的影响变量，从而为企业转型加速度基础研究提供新的思考和研究路径。

联想集团作为标杆企业，战略能力强，机制灵活，经历转型时间长，转型过程倍受关注与质疑，在企业转型中颇具“代表性”，为提升研究的“有效性”，本文采用二手资料与一手资料结合的收集方法，以企业公布的资料、研究性书籍论文为主，关键推理以专家学者观点、访谈等多种资料支持。

一、理论综述及研究框架

(一)战略危机

战略管理和危机管理一直被研究者和管理者看成平行发展的领域，但战略危机将两者连到了一起，美国国防部前部长麦克纳马拉有句战略危机相关的名言：今后的战略可能不复存在，取而代之的将是危机管理。据文献整理，战略危机有下述解释：(1)企业战略危机是指由于企业外部或者内部条件的改变，企业的战略没有对此作出应变或者应变不当使企业无法实现既定目标的状态；(2)战略危机是指由于企业对外部环境和内部条件的错误估计使得企业战略失误或企业战略选择虽然正确，但由于执行不当给企业造成危机；(3)战略危机指代这样一种情况，即企业或者营运部门的财务业绩预示着如果近期不采取整改措施，他们在可预见的未来将会走向失败。

由此可见，战略危机是立足于动态、相对、警示视角的概念，战略危机研究的前沿性造成了其定义灵活、宽泛，内涵深邃，战略危机内涵的复杂性集中体现在战略危机是指“战略性危机”还是“战略的危机”。当然，从理论上易将战略性危机与战略的危机划分得一清二楚，但在企业实践中，划分则复杂的多，对危机的判断还没形成统一的标准。

当然尽管战略危机理论尚待研究，但战略危机形成前及爆发时，一般具有的特征是清晰的，表现在三方面：(1)行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出；(2)战略、结构和过程不适配；(3)失去了核心技术，向竞争对手买入技术[4]。关于战略危机理论的深入探讨及应用，基于对战略认识的不同，会导致差异性的研究结论，梳理战略理论的采取视角是辨析战略危机性质的前提。

(二)适应战略

梳理战略理论可知，适应视角的战略理论，主要有“逻辑渐进主义”“适应战略理论”“进化观点”等代表性理论，在研究中他们基于不同切入口，提出了各自的观点。

注意到随着环境的变化，战略过程具有流动性，逻辑渐进主义(被其他作者称为“适应性的观点”)强调战略必须是对外部和企业内部发生的重要变化的适应性反应，企业需努力适应所在环境以保持组织的效率、经营状态及位势。

对组织如何适应其所在环境进行深入研究，“适应战略理论”揭示战略过程流动规律为一个永恒的周期，其行为方式具有内在的一致性和独立性，一个组织要生存下去，取决于管理层在这些主要变数中实现的“配适度”质量[5]。

在多组织状态下，对组织如何适应环境、获得长期生存的可能性战略的探讨中诞生了进化观点。“进化观点”基于“适者生存”逻辑，认为最适合的战略是在允许相对的业绩优秀者存活和发展，相对的业绩不佳者被无情地挤出某个社会生态领域这一过程中出现，企业唯一真实的比较优势就是相对效率，只有那些坚持利润最大化战略的企业可以生存下来[6]。简言之，就适应战略视角，决定企业成功的并不在哪一种特定的战略模式，只要所采取的战略与企业所处的环境、技术、结构、资源、能力相吻合，都能取得成功。就吻合性，逻辑渐进主义从宏观视角强调战略与企业内外环境的协调性；适应战略理论从战略进程规律这一微观视角研究战略、组织、结构的内在一致性；进化观点立足竞争、展望未来，从长远视角研究了企业生存、发展的可能性。本文引入适应战略试图结合已有研究成果构建战略性危机的评价标准，以用于辨明战略性危机与战略的危机。

(三)适应战略视角的战略性危机判断标准

虽然统一了战略认识，但对战略性危机的判断仍然是困难的，缘于不可能确切证明某种战略是最佳的或是肯定有效的，而等到事实证明企业战略存在问题时，常常为时已晚。所以战略评价可以帮助发现战略的重要缺陷，因此从有效防控的角度讲，将战略存在重要缺陷作为企业发生战略性危机的标志而别于战略的危机是易于接受的。战略评价具有四项标准：一致性、协调性、可能性和有利性，诸条内容从理论上阐述得很清楚，但用于企业战略危机具体事件的评价，则含糊琐碎，因此根据战略评价标准修正如下：(1)将战略的适应性作为战略性危机是否存在的判断依据取代重要缺陷作为标志的假设，这样缺陷明确；(2)以适应战略理论所研究的环境中的协调性、战略进程中的一致性、竞争中的可能性及适应性的假设，分别充实协调性、一致性、可能性、有利性四项标准，标准具体；(3)以适应战略思想注入鲁梅尔特框架，各项评价标准之间逻辑关系强；协调性、一致性、可能性、有利性4项作为适应性的维度，有利性维度应用时融合至协调性、一致性与可能性各维度中。按照战略评价的逻辑可知：发生战略危机企业的战略任一维度出现问题，则表明企业发生的危机是战略性危机。

二、联想集团的战略与战略危机

(一)联想集团简介

联想集团成立于1984年，伴随着变革成长为中国IT业领军企业，转型中勇立潮头，历经三次运营危机，仍不忘“高科性、国际化、领导者”的远景目标，现为世界五百强企业。

(二)联想集团的战略

研究一个组织的战略，主要考察该组织的战略目标与组织行为。联想集团的战略目标与组织行为以其2000年宣布转型为标志，分为两个阶段：1984—2000年成长阶段及此后的转型阶段。

成长阶段，站稳脚跟的联想公司目盯世界顶级高科技企业，先后提出了创办走向世界的计算机产业及振兴民族计算机工业的战略口号，与外国微机争抢市场，成了全球认可的“中国市场销量第一”品牌。

2000年随着企业股权明晰及集团的壮大，联想公司提出了高科技的、服务的、国际化的愿景，迈出了多元化投资的步伐，并开始关注海外市场。但将某种环境下的战略哲学和技法转移到另外一种环境中所面临的环境变动和不确定性的动态适应过程极为复杂、充满风险，转型的失败及市场的变化迫使联想集团回归专注产品及服务。2005年，随着企业跨国合作、并购，联想高科技的、服务的、国际化的愿景复苏，宣布“我们的方向是做一个值得尊敬的，有世界影响力的国际化高科技企业”，2008年闯进世界企业五百强名单，但2009年联想集团爆发的战略危机让联想的转型之路蒙上阴影，转型的探索尚未完成。

从公司成立之初发展到2010年，较清晰的是，联想公司一步一个脚印，战略目标是做成一家高科技企业*高科技是适应中国国情而发明的一个词，含有价值取向及高利润特征，将联想公司战略目标定位为高科技比定位为营利目标，要全面、深刻，高利润是高科技的表现之一。，其组织行为是围绕战略目标不断调整的，是一家目标驱动型公司。自2000年公司宣布转型后，联想集团的高科技目标不断强化，乃至定位于做成一家能够代表中华民族的世界级高科技标杆公司，组织行为与战略目标结合得更加紧密，战略需求直接决定组织行为。

(三)联想集团的战略危机

在金融危机冲击下，08/09财年联想集团连续三季度发生巨额亏损，被业界和媒体界称为“战略危机”。就本次危机而言，其战略危机的特征明显：其一，联想毛利率由一年前的15.2%降至9.8%，PC销售额下降20%，公司宣布裁员2 500人，同期亚洲PC下滑5%，创历史最低；其二，联想集团的战略目标是做成一家世界级的高科技公司*高科技企业特征：产品特征是高技术、高风险、高收益的三高特征；人员特征是科技人员比重大，运营特征是研究、开发和创新等科研活动所占比重大；资产结构特征是企业无形资产比重高。，但研发人员在员工中的数量比例为10%左右，研发投入约为1.4%，相较于高科技共识企业*华为研发人员占比40%、研发投入10%以上(美国高科技公司投入要求5%以上)存在明显差距，战略、结构、过程存在着不适配；其三，技术上，公司所拥有的2 500余项发明专利中，有1 500余项是通过并购获得，且并购的目的之一就是获得竞争对手的技术。再从危机概念看，2008年末，联想公司发布2009年的战略目标：“快速增长、更高盈利能力、给股东带来更好回报，无论环境如何，公司都要做到”，而现在企业因为“一是战略不清晰，二是战略执行不到位”，没有实现既定目标，联想没有应对变化而做出适当的应变，财务业绩预示，如果公司近期不采取整改措施，他们在可预见的未来将会走向失败。联想集团本次发生的危机符合战略危机的特征及内涵，的确遇到了战略危机，在此之前联想已发生了两次产生一定影响的危机，第一次爆发于1994年，第二次发生于2003年，本次是第三次。

战略危机之见诚然一致，但对于本次危机的性质，各界态度分歧较大，联想集团将危机的原因归纳为市场策略偏差及执行不力，并采取了一些措施扭亏为盈，似乎可以证明联想的判断是正确的。但关于危机性质之争仍在继续，在没有统一的战略性危机判断标准的情况下，战略性危机与战略的危机的争论很难达成共识，本文将依据前文构建的适应战略视角的战略性危机评价标准分析联想公司发生的危机，分析时间段在并购之后，当然分析只能说明联想战略存在问题，但并不能归到某项战略上，如归到并购。

三、基于财务指标视角的联想集团战略协调性分析

战略是对外部环境和企业内部发生的重要变化的适应性反应，评价战略时，要考察企业的发展趋势与环境变化趋势的协调性。联系联想集团振兴民族工业的高科技战略意图，选取经济环境作为外部环境，依据经济增长方式的相关研究成果及战略协调性要求，构建基于财务指标视角的联想集团战略协调性二级指数，设置两个维度：增长速度指标和增长效率指标，后者是对前者的解读或补充。

(一)增长速度对比

遵照国际惯例，采用联想集团连续(五年)年度销售额以展现企业成长状况，选用相应年度组的人均GDP描述经济环境发展状况，比较如图1所示*为比较直观，趋势图经过了缩放及移动等特殊处理。。(原始数据来源于国家统计局网站及联想官方报表，数据采集时间由危机爆发的年度决定)

图1说明2005—2009年，联想集团销售额的增长速度慢于人均GDP的增长速度。该集团所在企业界的定位及战略协调性要求企业在战略实践操作层面，其规划、实施、评估的结果，应该有先进特征和标杆作用，具体体现是公司财务成长快于国家经济发展的指标增长，至少跟得上，但比较结果是联想企业发展速度指标落后于经济环境变化速度指标。

为了不失偏颇，在环境因素分析的基础上，增加产业环境的对照分析。产业发展态势用全球PC销量描述，联想公司经营状况用企业PC销量展现，比较如图2所示(数据来源于Gartner报告及联想官方报表)。

图2及行业报告说明，联想企业销量表现为总趋势好于行业，2005—2009年，全球PC销量增加了41%，联想PC销量增加了70%，但全球PC销量增加是以中低档机增加带动(2005—2009年行业报告)，而联想销量的增加却伴随着毛利率的大幅下滑(5%～10%)，并与并购及扶持政策有关，与本文浅析的高科技战略偏离。另将PC业限定为联想战略定位的领域，剥夺了联想公司定位领域的重新选择权，可见，基于产业的协调性分析易引起争议，故本文选择基于宏观环境进行对照分析。当然，单此一项指标不足以判断联想集团战略协调性，还要关注增长效率指标。

图1 联想公司销售额与人均GDP趋势比较

图2 联想公司销量与行业销量趋势比较

(二)增长效率分析

以上分析揭示联想集团存在销售额大、成长速度慢的情况，提示的可能是企业增长效率低下。基于财务报表的复杂性往往使常规的财务分析失效，而数据分析往往有效，故本文确定分析思路：数据采集，数据间关系梳理，异常定位，数据挖掘、分析。采集联想集团四表一注财务数据，图中两组数字引人注目，04/05-09/10财年银行存款及现金数值与净收益数值对应关系复杂：

(1)04/05财年联想银行存款及现金是净收益的2.7倍，05/06财年银行存款及现金达到净收益的36倍，至09/10财年仍高达18.9倍，异常的数据间关系须挖掘分析。

(2)04/05—05/06财年银行存款及现金增量存在飞跃，报表结合联想集团财务信息经计算获知，超过760百万美元借款用作银行存款及现金。

(3)银行存款及现金05/06—09/10财年增长1 435百万美元，银行贷款在其中起到重要作用，对应的融资活动中，银行贷款在联想集团融资构成中占比超过70%，其中07/08及08/09财年银行借款增加额占到当年融资总量的比重超过90%，银行借款的增加(减少)与融资活动产生(所耗)的净现金，呈显著正相关关系。

(2)结合(3)说明04/05—09/10财年稳健的联想财务与银行贷款息息相关，而银行贷款源于联想集团资产的保证，资产负债表、现金流量表及资料综合显示：

第一，04/05—05/06财年，由于并购IBM，流动资产增长3.3倍，非流动负债增长19倍，流动资产净额略有增加；自05/06财年后，流动资产增幅大，非流动负债额呈现增长趋势，但流动资产净额没增加，且有下降趋势。通过所述信息可以推理出联想集团借贷中非流动资产必起到中流砥柱的作用。

第二，04/05—05/06财年，非流动资产总量增加1 974百万美元，增长近7倍，而其中无形资产增长1 843百万美元，占非流动资产增加量的93%，此后无形资产在非流动资产中所占比重一直维持在73%以上。

第三，无形资产的总量及在资产中的比重决定其在银行贷款操作中起到不可替代的作用，对比资产负债表与现金流量表发现无形资产价值超过净现金储备额。在贷款要求下，经公司资本管理运作，联想集团利用无形资产直接或间接融资的款额将接近或超过净现金储备额总量，成为公司的运营资金。

至此，数值的相差额找到了合情理的出处，然而问题是联想的无形资产是被高估的(在以后的章节中会有分析)，这就触及05/06—09/10财年联想集团财务状况的解读：

联想集团财务状况综合比率分析中，常用财务指标的运算涉及被高估值的无形资产，在集团面临资金压力，国外资本只是套利过客的情况下，动用无形资产信用额度贷款是优先选择，而国家在虚有抵押的情况下贷款，且利率没涨或调低，实质上意味着国家的资金参与了公司的运营。如细化分析，涉及国有银行和股市，假设股市融资规范且要予以投资者合理回报，分析结果不变，故此国家成了投资方。股东权益报酬率是国家与联想股东共同投资的回报*05/06—09/10财年股东权益报酬率依次为2.7%、14.3%、30%、-17.2%、8.0%，联想集团稳健的偿债能力(流动比率0.86～1.05、资产负债率79%～82%)是以国家的投资作保证的，而总资产利用率数值(1.85～2.68)说明公司资产利用充分。综合信息透露联想集团占用了大量社会资源，在充分利用的情况下产生了低微的效益，低效率是企业增长速度慢的原因。

(三)分析及结论

增长速度、增长效率二维分析，整体上表明了联想集团符合粗放增长方式特点*虽然09/10年度后联想集团取得迅猛发展，但增长的本质没变。，全球PC业转型的呼声也间接证明了分析结论的真实(如惠普、戴尔的转型)。中国共产党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》强调：“必须加快转变经济增长方式”，突显经济增长从粗放增长到集约增长转变的紧迫性。且联想遭遇首次危机后，适逢十四届五中全会召开，全会通过的“九五”计划就曾明确做出经济增长方式转变的战略性决策，转变经济发展方式是随后历次国民经济与社会发展五年规划的主线。作为转型标杆的联想集团，却以粗放经营模式作为推动企业成长的主要方式，明显落伍于经济环境的变动，正如国务院发展研究中心副主任卢中原先生所讲：“我们发现企业转型跟不上中国经济转型”。联想集团在外部环境和企业内部发生重要变化时，没有做出适应性反应的战略决策，战略的协调性发生问题，产生战略性危机。

四、基于适应战略视角的联想集团战略一致性分析

基于适应战略视角，一种特定的组织类型，其行为方式具有内在的一致性和独立性，企业课题、工程课题、行政课题要为既定的战略决策服务。根据联想集团的战略规划特征，将联想集团定位为开创型高科技组织，高科技战略即是特定的战略决策又是行政课题的总纲，与企业课题及工程课题形成闭合的战略适应流程。

(一)企业课题适应度分析

企业课题的分析首先解决产品—市场定位领域的选择，联想集团高科技战略选择要求企业课题定位于高科技领域，而企业的产品(服务)体现实际定位的领域。根据高科技产品(服务)高技术、高收益特征，构造企业课题一致性二级指标，结合已有研究细化三级指标*企业课题一致性二级指数高技术、高收益之三级指数分别为：拥有产品核心技术、拥有关键技术的专利、毛利率高、边际成本递减。，确定企业课题与战略一致性的检验体系，检验分两步：第一步，明确未知量：分析联想公司产品、专利技术、明确高科技收益范围；第二步，依据标准判断。

图3 产品比重

1.联想集团产品(服务)分析

汇集联想集团05/06—09/10财年产品概览资料成图3。图3说明联想集团的主产品是笔记本电脑与台式电脑。笔记本电脑及台式电脑营业额占集团总营业额的比重超过90%，其他项共占比小于10%，近年徘徊于2%左右。通过产品研究可知，联想电脑技术标准主导设计中嵌入了几种技术标准，包括基于微软操作系统和英特尔微处理器的Wintel技术，连接外围设备与PC的技术标准USB，PC与互联网之间通过调制解调器实现通信的TCP/CP协议，组件包括中央处理器、显示器、硬盘、内存、键盘、机箱、主板、显卡、麦克风、摄像头、电源、OS、BIOS、声卡、芯片组、光驱、鼠标、USB、多存储接口卡等和外观设计。

2.联想集团专利分析

专利数量及分布反映了企业技术活动强度、技术重点以及重点的转移。利用国家知识产权局网站提供的专利检索界面，输入检索词Lenovo及联想，系统分别返回世界专利记录4 024条，中国专利4 626条，为了研究联想集团的专利技术与产品的关键技术关系，细化联想公司1996—2011年的专利*至2014年9月联想集团专利有了大幅增长，但至2012年的专利，足能体现危机爆发时存在的问题。，提取每条记录中有关专利申请、IPC国际分类号、引文等信息，利用专利CPRS等工具进行分析。

最终结果显示，G(物理)、H(电学)占比大，达到专利总量的96%，G部中G06大类占比达到77%，H部中H04大类比例达到68%，而G06类中G06F小类、H04中H04L小类数量大，比例高，分别达到98.5%、71%，说明联想集团技术重点是H04L、G06F，G06F主要涉及电数字数据处理，H04L主要涉及数字信息的传输；联想集团专利中G06、H04占比大，其次H01、H05达到9.0%，G09、H02数量5%左右，其余的专利数量低于3%，G06、H04是联想公司重点研发的类别，G06主要涉及的领域是结构部件或配置、电源装置，H04类主要涉及的领域是电通信技术；H01、H05、G09、H02是联想集团研发的次重点，H01类主要涉及的领域是电器元件，与计算机有关的主要是一些硬件设备如电缆、电阻器、变压器、半导体元件等，H05涉及电热、电照明，G09涉及教育、密码术、显示、广告、印鉴，H02涉及电力的发电、变电或配电。

3.高科技收益范围

高收益是指高科技企业产品正常收益区间，本文选取有代表性高科技企业财务数据结合高科技产业收益统计数据，勾勒高科技企业的收益区间，以用于判断联想公司的企业课题。

典型企业数据来源于各公司2001—2011财务公报，统计结果*置信度为95%，置信区间为minimum：37.1%，maximum：82.9%，median：54.7%。结合高科技产业相关数据，将高科技企业按毛利率大致划分三个等级：起步企业为35%及以上，中线企业为50%及以上，顶端企业为80%及以上*高科技企业的产品与高科技企业是不同的，高科技企业的产品未必每一款都达到如此利润率，但具有持续的高科技主打产品再造能力是必要的；另外高科技企业按毛利率的划分就象按研发的投资百分比划分一样并不是完美的，不过在文中更易于看清问题。。

4.联想集团企业课题一致性判断

通过联想产品分析、专利技术分析及高科技收益范围的确定得出：企业产品的核心技术体现在联想主导设计中，形成的设计图及行业资料显示IT业的核心专利技术被垄断在英特尔、微软、朗讯等世界级大公司的手里，联想集团不拥有PC核心技术；专利统计说明IT业的关键技术不掌握在联想集团手中；联想产品收益(毛利率15%左右)不在界定的高科技收益区域内，且产品收益不具有边际成本递减的特征(财报中得出的结论)。将上述结果放入企业课题与战略一致性检验表，结果是：联想集团企业课题的三级指标不支持高科技一致性的二级指标，表明联想集团企业课题与高科技战略不一致。

(二)工程课题适应度分析

工程课题的目的主要是创造一个系统，选择适当的技术，实现投入—产出转化过程。将联想集团的产品技术、生产技术，黄金供应链等技术族视为其拥有的一种技术*据技术指的是组织把投入转化为输出的方式这一定义，且将联想的产品技术分析放入工程领域。，根据技术经济管理研究技术活动规律的同时，也强调研究技术与经济的互动关系原理这一理念，构建工程课题与联想高科技战略一致性二级判断指标，指标包括先进性、效率性。

徐炽焕(1985)对技术S曲线的最佳点进行研究，获得技术开发的生产率最高点M及效率最高且最经济的技术开发区域M点附近位置[7]，当然鉴于技术活动规律及其与经济的关系，当收益递减现象发生，无疑提示企业技术发展的最佳区域已过，技术的生命开始趋近自然极限。然而，技术变化会有不连续性，“悖论式管理”寻找到突破S型曲线的转折点A点及下降阶段的B点，A点是第二条曲线的始点[8]，该曲线前期的特征为：曲线斜率dy/dx值呈增大趋势，曲线上行且渐入高科技收益区，结合福斯特企业生命及绩效循环周期研究，企业的技术曲线七年内体现该特征。B点标志常规技术区间的开始，当曲线下滑到B点时，原有的高技术特征荡然无存，故此公司技术的先进性、效率性点位置处于(1)S线上的M点附近，这是低投入高产出点。(2)新曲线上，这意味着未来优势。以联想公司历年收益做点，结合联想主产品替代率，产生企业收益图*替代率根据麦肯锡动态绩效分析工具X=0.5×{1-tanh[(t-tmid)/tcrit]}计算，tmid、tcrit值经分析，预估分别为：9、16。，从形成的收益图上能清晰看出联想企业技术过了M点及最有潜力区，并可能步入B点后区域。上述结论是基于假设联想公司技术处于一条S曲线上的某种状态中而得出的，但2004年12月联想集团通过并购展开了国际化之旅，获得了技术，有启动第二条曲线的迹象。为了判断联想集团是否展开了第二条曲线，绘制联想企业“新曲线”与技术S曲线作对照，绘图方式参照动态绩效分析的S曲线，对比如图4所示。

注：由于技术的改变只是广泛地与股东回报率有所关联，故用与技术相关性强的产品毛利率代替原图中的股东回报率作纵轴，又鉴于企业技术发展与技术S曲线对应关系的模糊，而高科技企业苹果公司的技术曲线与福斯特曲线相一致，故以苹果公司技术曲线代替标准曲线用于与联想企业“新技术曲线”的比较，数据来源：2006—2012财年联想集团及苹果公司财务报表图4 联想“新曲线”图

由图4能直观看到，联想集团曲线近似一条水平直线，且有下行趋势，未进入高科技收益区；苹果公司所表示的标准曲线是一条上行曲线，并进入高科技收益区，两者存在明显的趋势差异。联想“新曲线”不符合第二条曲线特征，因此，支持联想企业技术处于一条S曲线上的某种状态中的假设。缘于对未来科学和技术的判断可以考虑技术预见，对接近“自然极限”的技术是否落入B区域，只能靠对照实验。

假设技术所带来的收益已下降到与老的传统行业收益无明显差别，并持续两个绩效循环周期，根据麦肯锡的周期研究，基本上可以判断此技术过了M点，已步入B点后的区间。本文选取中国古老的丝绸行业作为传统行业的代表与联想集团作比，数据来源于2005—2011年度商务部中国丝绸行业运行分析报告及联想报表。

计算而得的P值**α=0.05，Sig=0.177，t=2.180 9。说明，在95%的置信水平联想经营溢利率与丝绸行业经营溢利率不具有显著差别，联想技术曲线已步入B点区间。“性能轨迹”是指技术的性能随时间改进的速度[9]，不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹，联想选择的是维持性技术，公司一直在不遗余力地提高自身技术的性能极限，但联想集团目前所采用的技术较传统技术已不占效率及先进性优势，因为高技术具有动态性、相对性，联想集团技术已由高技术变成了常规技术，前述分析表明联想集团工程课题与高科技战略不一致。

(三)诊断及结论

前文已对企业课题、工程课程做了分析，本节结合迈尔斯和斯诺诊断检查表对联想企业现状诊断。

所得结论为：联想具有自信的开创型组织，其定位领域(感知到的领域、规定的领域、期望的领域和客观存在的领域)存在不一致，工程领域不具有高科技战略所需要的技术资源，或不能够合理分配和发展相关资源。本节在战略与环境适应性分析的基础上，对转型中联想集团适应环境的流动过程进行深入研究，发现机遇、环境和人为策划让联想战略具有开创性，且成为了企业存在的动力，但管理层在主要变数中实现的“适配度”质量不高，企业行为方式内在的不一致性必引起企业内部和外显的冲突，释放出科技性战略危机的强信号，科技创新是联想粗放式增长模式危机的解决之道。2010年院士大会强调加快转变经济发展方式，最根本的是要靠科技的力量。“十二五”规划开篇即为“加快转变经济发展方式，开创科学发展新局面”。联想危机分析指向与国家战略规划一致。

五、基于数值模型视角的联想集团战略可能性分析

在多组织状态下，根据适应战略中适者生存的逻辑，建立联想企业战略可能性二级指数，设置两个维度：战略可能性和战略有利性，并融入数值模型中。

(一)战略可能性的评估框架与模型

一致性分析表明联想集团面临着科技性战略危机，高科技战略发展可选方案有：内部开发、合并收购、联合及转换市场等。结合企业环境及需求，联想企业课题科技化主打途径为：科技性多元化、科技性国际化，函数建立如表1。

表1 函数定义表

如果暂不考虑内部组织的各种问题，高科技可以在企业利润上反应出来，把企业归结为承担着利润最大化目标的生产函数的做法是可以接受的选择，作为生产函数的企业，将使用各种可以互相替代的投入要素进行生产以达到最优目标，建模如下：

其中b1为w1投资机会的上限；k的含义：据“追求机会而不考虑现有资源的约束”的企业家精神与战略可能性思想[10]，利润率高的得到的投资机会越多，利润率低的得到的机会越少，假设投资机会成正比，比值为k*如w2的经营溢利率y2%，w1的经营溢利率y1%，设y2%/y1%=k，那么生产k次w1等效于生产一次w2的收益，k次内机会生产w1或1次机会生产w2，由投资者选择，生产w2放弃w1是优选，只有当w1可以生产k+1次，而w2只能生产1次时，才会选择w1。。

k/2设定的说明：w3的投资机会被合作者分了一部分或用了一部分，假设联想与合作者获利机会均等，那么w3的投机机会为k/2。

(二)联想集团高科技战略可能性的计算与分析

联想集团自2004年展开国际化之旅，2010年重新定位了多元化产品战略，战略相关信息在联想集团财务报表中已有反映，企业战略可能性可明确评估。

1.数值选取及设定

(1)在模型中取100美元销售收入的w1，100美元销售收入的w2，100美元销售收入的w3，分别作为单位产品。

(2)c1取值15(统计显示15.33%是联想集团毛利率较好的季度数据)，c2取值80(取高科技产品的顶端毛利率，根据前文并参照典型企业微软)，c3取值45(取高科技产品的中线偏下毛利率，根据前文)。

(3)a41取值12(联想集团费用率平均11.79%)，a42取值20(依据顶端高科技公司费用率报告及结构分析并参照微软)，a43取值15(相较顶端高科技企业费用，取研发费用、行政费用下降后估计值)。

(4)b4取值7 200(取企业中某次或某阶段投入，根据联想集团2008/09财年第四季度业绩报告中“第四季度产生一次性项目值”)，假定b1值为60(b1取值600为最大值)。

(5)k取值10(据数值计算k值为20，而联想分类经营利润率各区间、各年间有很大的变动，联想分类经营利润率可取6%，本文偏于保守策略取10)。

2.计算结果与分析

信息一解读：(1)x1≤60的假设存在一定的主观性，可能面临着质疑，运算结果表明b1≤60的假设不影响联想集团战略可能性评估。(2)w1相差值为33，只有当w1的毛利率达到48%，才能被高科技战略行动方案考虑，凭借产品w1，战略可能性无优势。(3)介于w3的毛利率及费用率存在赋值的可选性，对决策变量系数作灵敏度分析，设w3的毛利率为62%，得到计算结果2。

信息二解读：(1)随着c3值的升高，w3会被选取成为战略可能性资源，灵敏度分析表明，联想集团战略可能性选择是科技性多元化、科技性国际化及科技性多元化和科技性国际化同步实施，w1对战略的可能性仍无有利性。(2)w2产品的经营溢利率(60%)高于w3产品的经营溢利率(47%)，但运算的方案是w3选300次，w2只选了135次，说明w2、w3的被选择不仅取决于经营溢利率(假设经营溢利率与净利润成正比关系)，而且要考虑w2、w3单位消耗费，这里无意中阐述了节能环保观念，w1单位消耗不具节能高效的特点，选择w1，战略可能性不占优。上述模型可能容纳不了联想战略实施的全部复杂的现实，对联想战略可能性分析会面临质疑，对此，做如下解释与补充：

(3)联想公司战略阶段性实施过程(w2、w3处于初始投入阶段)导致可能性判断失误，调整x2、x3，假设x2≤36，x3≤48，则联想战略可能性选择是：w1产品480次，w2产品36次，w3产品48次，结果显示联想可以不放弃目前业务。从联想企业公告获悉：w2(移动互联)处于亏损状态，如实现盈利，毛利率为10%～20%(参照行业资料及企业情况)，w3在新兴市场持续亏损，在成熟市场开始盈利，w3未来的毛利率低于20%(参照联想国内外产品的价格差)*言及某产品/某行业未来的盈利状况，似过于武断，化腐朽为神奇、枯木逢春是常有的事，更勿说新产品、新行业。但依据树果理论及行业资料作出的判断恰恰和事实相符合，2012年联想发布PC+战略，时至2014年，相关业务在毛利率20%这个档尚未站稳。。

现假设联想以增加盈利能力为目的，w2、w3产品成为公司主营业务，利润率达到20%，代入模型，对运算结果不产生实质性影响，说明联想集团现有的产品策略不具战略可能性。

(4)科技化路径存在多种可能使得对联想战略的判断片面。实现高科技战略意图的路线，企业课题、工程课题皆可作为科技化的突破口，发生危机可能性大的部分要能率先实现科技化，假设以渠道革命为代表的未知技术产生并运用(设为α)，则联想集团战略可能性目标函数变为：

maxz=α(c1x1+c2x2+c2x3)

由模型可知以渠道革命为代表的未知技术的产生及运用只会加大科技性国际化、科技性多元化的效用，会更靠近高科技战略目标。同时该模型也弥补了建模时的不足，模型初建是从企业问题考虑的，工业问题没有涉及，而在这里工业课题也进入了模型，这样企业的适应度模型完整了，而由于本文已将企业课题、工程课题整合为一种技术，故前面模型应用有效。

(5)模型中约束条件的检查。整个模型的建立是立足于高科技意图等于利润最大化意图，其实两者并不能完全代替，在前述计算中体现出高科技的价值观念，蕴含了利润最大化和节能环保意识的协调。高科技的产生是为了人类过上美好的生活，这是高科技发展的动力，只视利润的价值观、方法论是不符合高科技战略意图的。在上述模型中，如加入产品w4，w4利润高能耗少，设w4代表是有害食品(食品有可能是高科技产品)，那么计算的结果w4可能被选中，这虽符合了利润最大化，但有悖于高科技战略意图实现的本意，为了人类过上美好的生活，高科技才有意义，因此联想战略意图适应模型是在一定价值观基础上，一定范围内进行的讨论，这算伦理性的一个约束条件。

以上分析表明，运用模型能较好地评估联想集团战略的可能性、有利性，运算结果说明联想集团现有战略不具长远的可能性。开创型组织选择产品和市场根据的不是组织当前的技术能力，因此，企业课题是应该生产什么样的产品，总体工程课题是避免长期专注于单一的技术过程形式，联想集团多元化、国际化战略过程中力图在企业课题、工程课题上有所作为，但新战略在激烈的竞争中不具存活和发展优势，在优胜劣汰过程中，生存机会渺茫，联想战略可能性有待加强和探索。

(三)评估及结论

协调性、一致性分析说明联想当下的定位领域、工程事项存在问题，本节分析至少说明联想集团第一战略未来的可能性不具有利性。回视诊断检核表，如果企业尽力改革而问题仍然存在，需要重新诊断检查。表中“如果能够预见到环境条件下，采用这种类型的组织形式我是否能够生存下来？”只有选择为“不是”，诊断表指向的“为适应战略类型，我应调整哪些行政工作？”栏为解决方案，诊断结果意味着联想集团存在管理危机。

联想集团产品处于微笑曲线末端，微薄的利润、市场竞争的日益剧烈、政府倡导的改革、人民币的增值等环境的变化，使得公司战略选择是顺着微笑曲线，夺取高端的宝座，如果做不到则面临转型；而即便取得曲线高端的位子，一段时间后也需要转型，因为现有的技术曲线面临消亡。技术所提供的性能和所要求的性能相交的轨道是隐藏在产品生命周期不同阶段背后的根本触发器，新的具有潜在解决技术经济问题的技术模式即将被竞争者创造出来，并会最终替代现有的技术模式，记得几年前史蒂夫·乔布斯就宣称当前已进入后PC时代，PC电脑之父马克迪·恩也有诸如“PC时代结束了”的言论；中科院后PC时代研究的行动是PC技术处在S技术曲线末端更有力的证据*对处于S曲线末端技术的研究，站在科技企业层面看，意义有多大呢？价值是多少呢？国家对无形资产的评值，与其说是对研究结果价值的评估，不如说是国家对技术企业的支持更恰当。，对于企业的未来，柳传志说：这个行业继续这么做下去，利润会继续下降，没什么前景。PC业的处境如此，企业的投入暂时在残余的利基市场获得了销售额的增长，但如假设联想集团高科技战略目标未变，联想集团的战略将导致企业未来面临着重大损失发生或失去领先地位的可能，甚至面对存亡危机。而联想公司擅长管理，怎么产生管理危机了呢*事实上今日联想的第二领域是移动互联，苹果等高科技公司行业领域也在移动互联上，同样的领域耕耘的结果出现了大的差异。？

六、结论与讨论

战略导向竞争优势和卓越的赢利能力，公司通过自己的战略可以创造出新的资源和组织能力或改善现有的资源和组织能力，联想高科技导向理应将企业引向高技术优势，而本文研究查找的结果却是：联想集团战略导向危机。

适应战略理论将战略、结构、过程与组织环境之间结合性的困难深入研究，引向了管理实践和管理理论两者之间的关系，认为组织战略和结构的发展与管理学理论研究领域的进化过程相互平行、补充，除非该组织找到了与之适应的管理理论，否则该组织就不能有效运行。而联想集团处于科技领域，正面临着转型期，高科技及转型期战略汇集了战略理论研究的热点和难点，使命陈述困难，战略、结构、过程关系复杂，联想企业战略的制定象瞎子摸路，组织运行失效是容易发生的，这是联想为了避免危机而不断努力但仍避免不了的原因，是联想管理危机产生的深层原因，这是企业转型中都会面临的障碍，也是中国转型过程中面临的问题。

对转型期理论的探讨，包含着去“寻找”或“创造”新的可能性，已超出了企业家创新的范围*尽管熊彼特提出的“企业家”概念囊括了“独立的”生意人、公司的“依附的”雇佣人员等，尽管散见于“The Greative Response in Economic History”(1947)、“Theoretical Problems of Economic Growth”(1947)、“Economic Theory and Entreprenurial History”(1948)等各篇熊彼特后期的研究中，修正了企业家功能的理论，但经济发展中重要节点的流动性导致经济发展理论假设的局限。[11]。企业期盼着另一类人出现，这类人：(1)乐于“寻找”或“创造”新的可能性，有时甚至需要建立在新的科学发现的基础之上，不同于执行新的组合；在实践中，新的可能性是相对企业而言的。(2)在高速发展的今日，机会的纷繁复杂使得企业家精力、认知瓶颈皆出现问题，这类人会将各种机会放在企业家眼前。(3)具有悲天悯人的情怀，而异于企业家“梦想”和“意志”。他们被称为清心的企业理论建设者，他们能够解决企业的实际问题，相较于学者，后者兼具企业家与学者双重气质，像德鲁克、克里斯滕森、明茨伯格那样，或说过之，他们脑中无己，御道而行。类似企业家成群出现的理由他们也成群出现，不过跟随的理论建设者更关注于扩大企业面临的机会，使其简化后以企业家易于接受的方式放在企业家眼前*虽然先出现的理论建设者与跟随者有所区别，但他们对企业所起到的作用实质相同，可以放在一起认识，整体性讨论更易让读者及决策者感受到新变量的作用。。转型期，加入理论建设者有助于认清问题、破除瓶颈、化解危机畅通渠道，加快企业转型速度，回思联想集团自2000年企业转型至今十多年，如有转型理论或适合策略的指导，以联想公司的执行力，转型所用的时间会缩短，效益会提升。至此所陈已触及企业转型加速度研究的深层部分，可预见的是，此起彼伏、不间断的企业创新转型中，像新组合的出现一样，新的可能性如果一旦出现，就会成组或成群地连续地出现，形成繁荣局面。从乘数论知投资增加△i，收入最终会增加Δy，完成时间t1，而由于理论建设者加入，在两部门经济中(基于中国企业绩效低下普遍存在及企业转型的重要性，假设企业部门是由需转型的企业所组成)，Δy会在t1/k完成，企业家精神决定企业家利用机会，若遵循等比投资原则，则t1时间Δy′=k2Δy*其实在动态的转型经济中，扩大的投资作用完全可以被转型后技术的作用取代，即投资不变，增效依然。。如图5所示。

图5 两部门经济新乘数论

图5中，c+i代表原来的总支出线，c+i′代表t1时间新的总支出线，c+i″代表加入理论建设者后t1时间的总支出线，原来的均衡收入为y，t1时间点新的均衡收入为y′，加入理论建设者后t1时间点均衡收入为y″，Δy′=k2Δy，或说达到增量Δy，需t1/k2时间。将转型视为动态过程，以生产增量作衡量尺度*经济增长是指随着时间的变化一个国家的实际产出(GDP)的增长。，若取转型时间30年，加入理论建设者(K值与理论建设者的使用范围、程度、质量密切相关，设K值为1.2)，在新乘数效应下，理论上转型时间则缩短至20.8年且会取得较和谐的发展根基。理论建设者的使用对联想公司的破危及转型，对深化企业改革、加快经济转型有一定意义。

当然，完整的转型增速分析不能忽略理论建设者不同于“企业家”群体的情怀，作为经济建设主力军的大量清心者必扬净洁之风，净洁自然生秩序，经济中加入了“秩序”，虚假的经济将被涤清，生产条件、生产要皆发生变化，产生新的组合，如图5所示，“c+i″”简单来说也可叫“秩序线”，再不是投资引起增长，而是秩序引起增长。

如果看得稍远些，理论建设者极可能触动人群观念变动的旋钮，喷发奇思妙想，引发经济爆炸式增长，设膨胀指数为n，时间t由于理论建设者及同质体的顺从慕义等价值属性的扩散而发生压缩，设缩为1/p，如此t1时间经济增量Δy′=p(k2Δy)n，新常态本质并不意味着经济发展速度的降低，乃是归向有序，乃是试图去启动神奇的旋钮。

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(责任编辑：李 叶)

The Fundamental Study of Enterprise Transformation Acceleration —Based on Adaptability and Matching on ESC of Lenovo Group

LIU Hui，WEI Jiuchang

(University of Science and Technology of China，Hefei 230051，China)

As the strategic demand of accelerating the transformation of economic growth mode keeps growing，research of enterprise transformation acceleration is the trend of the times.This paper is a fundamental study in this regard，which introduces strategy adaptability by analyzing the crisis of Lenovo Group.The findings suggest that the nature of the crisis is actually a strategic management crisis that occurrs during the transformation process of the firm.The paper then identifies a few weaknesses of the economic development theory and puts forward new multiplier theory hypotheses.This study combines the Keynesian model with the Schumpeter theory of economic development and provides a theoretical reference for the acceleration of Chinese enterprise transformation.

corporate turnaround；ESC；adaptation strategy；high-tech

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2017.01.010

2016-04-01

科技部国家科技支撑计划课题“跨界服务商业模式与共性标准体系研究”(2015BAH18F01)

刘辉(1977—)，男，中国科技大学管理学院助理研究员；魏玖长(1979—)，男，中国科技大学管理学院教授，博士生导师。

F271

A

1008-2700(2017)01-0074-13