CIO离数字化领导人有多远？

沈建苗+莎·赫勒

在IT新时代下，数字化并不意味着将技术领导力完全交给新的高管，也不意味着完全守着不放。在数字化经济下，CIO要想方设法在整个企业中传达技术战略和创新。

数字化领导力方面出现空白，这对CIO来说既是威胁，又是机会。当然，一种可行的办法是认可公司新设立的CDO（首席数据官），并与之建立起牢固的关系。如同过去你与销售、营销和产品等部门的合作。另一个办法是将这种空白视作机会，直接填补。如果你选择这后一条路子，就要做一些工作，如果CEO觉得你擅长运营，而不是擅长战略，就需要做大量的工作。

企业云计算公司Box的首席执行官阿伦·利维（Aaron Levie）将CIO置于“实业家困境”的漩涡中心；在这种困境下，成立有一些年头的公司曾经依赖的庞大团队、众多工厂和大型设备，都成了阻碍创新的包袱。这对CIO及基础设施来说都是如此。

“CIO往往询问有什么资产，如何对资产稍加改动用于新时代。但是如果想在这个新的数字化经济下保持竞争力的话，你得摈弃原来的环境和供应商。”利维说。

数字化领导人需要一种数字化理念，这绝不仅仅停留在社交媒体层面。我们都知道马斯洛的需求层次体系，它指出我们往往关注食物和住所，之后才关注社交和自尊，这同样适用于CIO。

数字化卓越中心

对阿斯利康（AstraZeneca）的CIO戴夫·斯莫利（Dave Smoley）来说，让公司的业务领导人专注于整个企业的数字化战略是一项正在开展的工作。自2013年以来，斯莫利就在这家年收入260亿美元的制药公司担任CIO。

“实际上，我们在到处开展数字化活动，只不过很零星。我们的商业业务侧重于社交和内容创作，全球医学界出现的动向是使用传感器和智能设备，肿瘤科在研究数字化注入技术，我们有多个小组在使用数字化改善患者体验。”斯莫利说。

对斯莫利来说，要把这所有数字化创新整合起来，关键是搞好关系和治理。他说：“我们需要与业务部门合作，以便能够帮助确定和选择技术，预测扩展方面的机会，并打造一个共同关注的网络，并深入了解每个小组在做什么。我们需要与这些团队合作，确保他们的数字化活动符合企业战略。我们需要政策、规则以及快速失败并汲取教训的能力。我们的目标不是控制创新，而是方便交流，从而促进学习、更快的成功和核心数字化战略。”

作为开发一种治理模型、促进企业数字化战略的开路先锋，斯莫利引领主管团队开始讨论阿斯利康在数字化方面应该有何作为。

斯莫利说：“我拉上CEO和企业高管去旧金山走访了一星期。我和首席技术官（CTO）是这次出行的牵头人。我们会见了一批大有前景的云计算公司，一些公司拥有专门面向生命科学的产品和服务。”

在会见了几家更大的厂商后，斯莫利及CTO又与初创公司开了半天的会。他说：“我们快速约见了几家医疗保健相关的技术公司，我们的高管们完全被镇住了。”阿斯利康的一些领导人原以为“这次出行纯属浪费时间，为什么要从大老远的地方来见一些技术公司？”斯莫利说：“第一天结束后，他们的眼睛睁得跟灯笼一样大。他们无法相信房间里眼前那么多的创新。他们说‘我们要使用其中一部分创新，没必要完全自己搞。”

凭借旧金山之旅博得的美誉，斯莫利设立了阿斯利康的第一个“数字化卓越中心”。为了领导这个中心，他从公司的其他部门请来了一位营销负责人，此人既有客户视角，在系统实施方面又有一些经验。

“数字化卓越中心涵盖整个数字化战略，包括社交、应用、网站、设备、传感器、数据分析，无所不包。”斯莫利说。该中心所在的大楼毗邻IT部门，公司的CTO也是该小组的正式成员。斯莫利说：“我想确保我们在谈论技术能做什么、不能做这个话题时有一个明确的目标。”

阿斯利康的CTO在数字化卓越中心肩负相当大的责任。他要了解行情寻找新技术，要为整个公司寻找技术解决方案的人与合适的风险投资者、IT工作人员或IT厂商合作伙伴牵线搭桥，还要制定平台和开发方面的政策及标准。

作为CIO，斯莫利的责任就是让卓越中心发挥作用，从公司选择合适的领导人，让中心逐渐成熟起来，并且力挺“数字化”成为整个企业的战略。斯莫利说：“人们对数字化的紧迫感不一样。有些人认为，我们有其他事情要考虑，数字化可以缓一缓；其他人想的是，如果我们现在不赶紧行动起来，就会落在后头。我的角色是促进对话、打造数字化卓越中心模式，那样我们就能深谙利弊，准备好充分利用出现的机会。数字化是个情感领域，也是个新的话题。没有明确的路线图。”

数字化沟通者

扮演好数字化CIO这个角色不仅仅需要为公司赋予数字化能力。

在员工和客户对博客、YouTube和推特变得习以为常的环境下，“你必须本人通晓数字化。”埃森哲的CIO安德鲁·威尔逊（Andrew Wilson）说，“你要有吸引后千禧一代的领导风格；你需要在镜头前侃侃而谈。”

威尔逊认为，数字化CIO有别于传统型CIO。数字化CIO需要统筹协调全新供应链上的技术提供商，是为公司带来革命性理念的顾问，还是一种新型的沟通者。数字化CIO是其他高管的行为榜样，其他高管可能仍囿于旧式思维、旧式经营和旧式沟通方法。

“CIO们不能手握IT预算干坐在那里，等着业务部门提出需求。技术无所不在，始终在变化；数字化CIO应第一个站出来说‘技术可以为公司做这个。这跟过去不一样了。” 威尔逊说。

那么，作为一家拥有30多万员工（其中许多员工不到30岁）的跨国公司的CIO，如何展示数字化领导力？

对威尔逊来说，数字化领导力体现于他所的所有工作：从组织设计到软件开发生命周期（SDLC），再到如何向全公司传达。2013年成为CIO之前，他管理埃森哲业务已有20多年的经验。

威尔逊说：“作为一家雇有大量后千禧一代员工的公司的CIO，我要精心培育对这一代来说有意义的品牌。所以，我不写电子邮件，我制作电视节目。”

《CIO直播时间》（CIO Live）是一档电视节目，节目在摄影棚由多部摄像机拍摄，每季度对埃森哲的整个IT部门播出。威尔逊可能请来自营销团队的嘉宾演示新网站，或者请开发运维负责人像“天气预报员”那样在虚拟板前讲解示范。威尔逊说：“PowerPoint已经过气了，数字化CIO需要用数字化产品来进行沟通。”

埃森哲是一家庞大的跨国企业，威尔逊节目的嘉宾也许无法赶到演播室。“我们的数字化业务负责人也够意思，会想办法与我一起主持节目。我希望他上节目时，哪怕他在度假也可以通过视频会议的方式参与进来。”威尔逊说。

威尔逊的尝试并不止步于电视节目；他正将《CIO直播时间》打造成埃森哲内部的一个社交媒体现象。他说：“在节目开播前，人们开始发推特消息，他们在跑步机上边跑步，边准备收看《CIO直播时间》。我把化妆的照片发到博客上，整个公司的人聚在一起看节目，就像看比赛。”

当然，在一些公司，CIO其实是恶补数字化技术知识的首席营销官（CMO）。但是“数字化”绝不仅仅是营销。一些CEO认为：“我们是高度数字化的企业。不再使用印刷广告；现在我们在社交媒体上做广告！”但是他们没有抓住要领。数字化不仅是一种新的营销手法，更是代表一种全新的运营模式。