归核化战略对不同企业的适用性问题研究

张峣弘，黎昌珍

(广西大学 公共管理学院， 广西 南宁 530004)



归核化战略对不同企业的适用性问题研究

张峣弘，黎昌珍

(广西大学 公共管理学院， 广西 南宁 530004)

近十年来，国内外许多大型企业从多元化经营模式转向了归核化，提升了企业效益，但还是有很多企业并未采取归核化战略，而是继续实行多元化策略，在多个行业开拓市场，并取得了成功。并不是所有多元化经营的公司最终都要回归主体业务实行归核化经营，不同的企业因外部的行业因素以及内部的企业自身特质、企业结构、经营能力和拥有资源的不同等，适用不同的企业战略。

归核化战略；多元化战略；企业战略

20世纪80年代开始，欧美等国许多企业因实行过度多元化的经营模式而出现了效益下降、资源不足、无核心竞争力等问题，因而开始进行归核化，回归主体核心业务，剥离掉其他非相关业务，许多企业实施归核化后，绩效和核心业务的市场竞争力均得到提升。但是，是否多元化企业最终必须走向归核化？经过这些年国内外诸多企业的实践，可发现归核化并不是大型企业唯一的选择，归核化有其特殊适用性，许多企业走多元化经营发展模式更能扩大市场份额，提升效益，持续发展。

一、归核化战略

20世纪80年代，美国通用电气(GE)公司、世界四大烟草公司等纷纷从原本“多元化”的经营模式转到了回归主体业务的战略经营模式，剥离许多效益低下的非相关业务，回归到核心主体业务经营当中，战略成效显著。结合80年代美国大型企业战略管理实践的发展，马凯兹(C.C.Markides)提出了一种新的企业战略管理概念，名为归核化战略，把归核化定义为：公司决定减少它的活动范围来集中于核心业务，即集中到企业资源和能力具备竞争优势的领域，强调业务相关性，强调业务向核心能力靠拢、资源向核心业务集中，将原有的所有业务整合、调整、删减等，将非盈利或盈利较少的业务剔除，将主营业务、核心业务整合，最终将企业的主业集中于具有竞争优势的业务领域，形成以核心主业为主导的企业运营状态[1]。根据马凯兹以及美国学术界的分析，在80年代美国最大的250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化战略收缩业务的企业，已达到20.4%(C.C.Markides：归核化，1992)。完成《归核化》的论文之后，马凯兹又发表了数篇与之有关的论文，之后学界和企业管理层均开始研究归核化战略[2]。

二、相关理论

关于归核化战略的适用性问题，以及关于多元化经营的企业在发展至什么时机、什么环境、什么状况下应进行归核化，学者提出过一些理论。

如“最优多元化水平”理论。Markides 认为，由于交易成本的存在，多元化水平必有上限，用边际收益和边际成本理论对最优多元化水平进行了解释。随着企业多元化水平的不断提高，偏离其核心业务后失去其竞争优势，利润降低，多元化的边际收益递减；与此同时，多元化成本也在不断上升[3]。根据Markides以及Palich等人的研究，任何企业都存在一个“最优多元化水平”D*，即企业的多元化水平与经营绩效应呈“∩”型关系”，如图1。

图1 多元化收入水平与企业能力的关系

当企业多元化水平从零开始且低于D*，即在 “∩”曲线左侧时，多元化会给企业带来更多收益，企业的经营绩效也会随着多元化水平的提高而提高。当企业最优多元化水平高于，即在“”曲线右侧时，多元化会使成本大于收益，企业的经营绩效会随多元化水平的提高而降低，此时就应该进行归核化经营，以降低多元化水平。

还有资源基础理论。维纳菲尔特(B.Wernerflet)发表了《企业的资源基础观》一文，此后又由巴尔奈、格兰特等进一步论述。该理论指出，企业的资源是有限的，企业在竞争中要将有限的资源集中在核心业务上，充分利用异质性的能力，才能发挥资源的最大作用，实现企业资源的优化配置[4]。基于这种协同效应，企业要实现其经营目标就必须将有限的资源集中于核心业务，实施归核化战略。

学界还提出过一些理论，如新制度理论、代理理论等。新制度理论认为，组织存在于由社会价值观、社会惯例构成的框架中，社会关系网络、文化差异等会对企业行为产生影响，尤其是新兴市场的变迁会使归核化战略进一步加强。

Olivier Germain认为，归核化战略是在降低业务范围的同时，对企业核心业务进行整合和加强，最终使企业的竞争力得到提高。剥离非核心业务和整合构建核心业务是相互联系的过程，如图2。

图2 归核化战略实施

这些关于归核化的理论有其合理之处，说明过度多元化的企业和资源不充足以及无法随着时代市场经济进步的企业应实施归核化战略[5]。

三、国内外企业案例

归核化战略的前提是企业的多元化经营。按照归核化战略，与企业核心业务、核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务。近十几年来，国内外有许多大型企业采用了归核化战略，取得一定的成效；但也有的大型企业并未实施归核化战略，而是一直采用多元化经营模式，经营效益也一直保持较高水平，并未因多元化经营而降低绩效或拖累核心主体业务[6]。因此，归核化战略作为一种企业战略而非企业管理学发展规律，是存在适用性的问题的，并且何种企业在什么时期、什么情况下适用归核化战略也是应讨论的问题[7]。

欧美等发达国家的许多企业在上世纪70年代实行多元化经营，到80年代，许多企业产生了一系列问题，诸如效益降低、无核心竞争力、成本过高、利润降低、拖累主业等，因而开始进行战略转换，实施归核化。

最典型的采用回归核心业务战略的要数美国通用电气公司(GE)，其在1981年提出“数一数二”原则，将原本涉及的60多个行业的64个事业部合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部，经营范围缩小到13个核心经营业务，实施了归核化战略，强化了核心业务，剥离出售了无关业务，并得以回收了110多亿美元的资金，用这些资本购进了一批与其核心业务相关的设备，进一步加强了核心业务。1991年，归核化战略的益处即得到体现：GE公司销额提升到了602.36亿美元，是1980年的2.4倍；利润提升至44.35亿美元，是1980年的2.9倍；员工总数缩减到了28.4万人，是1980年的70%，减少了人力开支成本(马瑞萍：跨国公司归核化战略研究综述，2004)。在90年代美国的归核化浪潮中，GE公司的归核化策略作为一般规律被广泛效仿采用。GE公司早期的多元化取得了一定成绩，但过多的非相关业务造成效益下降问题，因此后来采用了归核化战略。

百事可乐公司在1963年至1996年间一直实行多元化战略，有软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。公司的高速发展很大程度上得益于多元化经营，但1995年后经营出现问题，1996年市场的占有率落后于可口可乐11个百分点(马瑞萍：跨国公司归核化战略研究综述，2004)，在快餐业的市场又被麦当劳和肯德基挤压。1996年恩里科出任首席执行官后开始重组，采取归核化措施：放弃不景气的快餐店业务，集中力量开发饮料市场主体业务，把餐饮业分离出去，并将百事可乐的瓶装公司成功上市，提升了企业效益和饮料业的市场份额。百事可乐公司在一定时期的多元化经营取得了巨大成功，但后来却为之所累。百事可乐公司经营能力的限制和餐饮业市场上其他竞争对手的扩张以及公司对于此状况应对不力，自身经营战略缺乏革新和面对新竞争不能采取有效竞争策略挽回市场而导致不得不归核化，退出餐饮业，若百事可乐公司在餐饮业中的经营中能有足够突出的经营模式、方法战略，或许能一直保持多元化经营。

美国电报电话公司AT&T在20世纪80年代也实施了多元化经营战略，但后来很多非核心相关业务拖累了主体业务，1994年公司决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模[8]，把竞争力较弱的个人电脑和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务， “一分为三”，通信设备公司开始专业化经营，以集中精力研制通信设备，提升了企业效益。

欧洲大企业的这一战略转换比美国晚了5年，在20世纪90年代中期才陆续开始实施归核化战略。典型的如汽车行业内的德国奔驰公司，80年代也是采取多元化经营，到90年代因业务赘余，退出飞机制造业务和军用品领域的业务。在亚洲，韩国的一些大企业在1998年的金融危机后才开始实施归核化战略；日本一些大企业也在此期间以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主的方式实施了归核化战略。

至此，归核化浪潮席卷全球，也成了多元化经营发展到一定阶段的一种新的企业战略产物。这可说明“归核化”战略是一些企业发展到一定时期、多元化进行到一定阶段后适合采用的企业战略，对于过度多元化经营的公司是适用的，可改进经营现状，提升效益，摆脱多个业务拖累主体发展的困境。

我国企业在十年以前也逐渐开始了归核化，规模最大的一次归核化莫过于2004年的国有企业兼并重组改革。2004年至2006年，根据国务院关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制的工作安排，国资委要求153家央企集中力量办好主业，将央企的主业外资产通过拍卖、改制和无偿划转三种方式剥离。除国资委主导的之外，我国许多其他大型企业也自发地归核化。

万科集团在1984年起步，一开始主体业务是进口贸易，1988年后多元化经营，涉及业务多达13项，包括饮料类如万科怡宝纯净水、地产开发、广告、物流、超市、印刷和电子工程类业务等众多不相干业务的多元化经营。到1993年出现效益低下问题，并因企业自身原因，管理层并没有足够的掌控力和科学全面有效的经营能力去管理经营如此多行业的业务，只得开始采用归核化战略，调整业务范围，确定以住宅房地产开发业务为核心，剥离出售了其他非相关业务，集中资源到核心业务上，从此地产业务做大做强。

恒大集团也是多元化经营，业务范围涉及住宅开发、文化旅游、快消、物流、农业、乳业及体育产业。但自2013年进入快消品行业以来，恒大集团一直为该行业所累，水、粮、油三个产业净负债达到33亿元。2016年9月，恒大只好把快速消费品业务剥离出去，出售了集团粮油、乳制品及矿泉水业务，一定程度上进行了归核化，但恒大的部分多元化经营还在健康持续运转。此案例恰好说明了有的企业在一定的经营能力和一定条件环境时机下，进行适度的多元化经营不会拖累主体业务，还可以发挥品牌效应和规模经济效应等，有利于企业的发展，能够帮助企业扩张，增加新的效益增长点，开拓其他行业的新的市场。但多元化经营中经营不善的那一类则适用于归核化，应将其剔除出去。

联想集团近年也实行多元化，开拓了手机业务及地产业务等，但地产类业务经营状况不好。2016年上半年联想房地产销售收入44.87亿，只占总业务收入的3.32%，同比年下降75%(数据来源：联想控股2016中期财报，2016.08)，是利润降幅最大的板块，不得已在2016年将地产业务公司出售给了融创房地产公司。很多经营完善的地产公司近年来效益都很好，但联想集团却无力经营，这不应仅仅归结于其多元化经营的战略，也应归结于联想集团自身经营管理运营非相关业务的能力水平问题。归核化战略适用于这类经营能力欠缺的企业。

但很多大型企业持续的多元化经营并未产生效益降低之类的问题[9]，多元化战略一直推动其不断地扩张壮大，在长期看来也并不需要进行归核化。比如进行相关业务多元化经营的大型企业——中国平安集团。平安集团十几年来一直保持着数个相关业务多元化经营的战略模式[10]，至今已有数十家子公司，经营业务范围包括了保险、银行、证券、投资、科技和电子商务等，多元化经营非常成功，多个业务版块的效益也逐年增长，如今的规模和业绩早已超过了当初归核化的万科等企业，但在平安管理层科学完善的经营掌控之下，企业各项业务均有效益增长，也没有拖累主体保险业务，不需进行归核化。

持续进行数个非相关业务多元化经营且未归核化的成功公司也有很多，知名的如长江实业集团。长江实业集团数十年至今一直奉行多元化的经营策略，业务涉及多个行业，包括地产物业开发及投资、房地产代理及管理、港口业务、电讯、电子商贸、酒店、零售、能源、基建、金融财务及投资、建材、传媒行业及生命科技等，各类业务经营运行状况都很不错，效益也并未下降，均保持较高盈利。多元化经营的某些企业经营管理能力完善，足够运营多项非相关业务，行业发展也不错，市场竞争力也足够强，可以长期持续地实施多元化经营模式，并不一定要开始归核化或是进行某些非相关业务的剥离或业务范围的缩减。

招商局集团也是综合多元化经营的大型企业，业务涉及范围包括交通运输、交通设施建设、交通经营与服务、金融投资与管理、房地产开发与经营等，其中招商银行和中国国际海运集装箱公司为人所熟知。招商局集团年利润总额260 亿元左右，净利润145亿元左右(数据来源：招商局年报，2016.03)，近年几次被国务院国资委授予“业绩优秀企业”称号。招商局集团的经营案例说明有些企业凭借多元化经营更能增加利润增长点，拓宽不同行业的市场，并能推动加快企业的全面发展，使企业不断壮大，长期也并不需要归核化，归核化战略可能会阻碍企业的发展壮大。

再比如华润集团，位居全球500强企业之列，在央企业绩考核中多年位居前十，业务包括消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等，全面充分多元化。其中华润零售、华润燃气经营规模全国第一，华润电力在中国是业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的发电企业。华润是一家成功多元化经营的企业，其经营管理能力优异，企业战略科学正确，有市场竞争优势和产业基础，长期持续的多元化战略是适合的，归核化战略则并不适用。

亚洲发达国家持续多元化经营并未归核化的大型企业也仍有很多，比如韩国的SK集团。韩国SK集团是韩国现今第三大跨国企业，也是长期多元化经营，涉及业务范围包括：能源、电信、金融和化工，旗下两家子公司进入世界500强行列，也是不适用归核化战略的发展到一定阶段的大型企业。

西方国家持续多元化经营的公司也很多，比如德国的莱茵(rwe)集团。莱茵集团成立于1898年，如今已保持多元化经营模式数十年，涉及业务包括能源、采矿及原材料、石油化工、环境服务、机械、电信和土木工程7个非相关的业务版块，但各类业务均经营较好，也发展成了德国最大的能源供应商和国际先进的基础设施服务商，《财富》五百中名列第100名左右，至今仍并不需进行归核化或剥离某些非核心相关业务。莱茵集团的案例更能说明有些企业保持长期的数十年的优秀多元化经营都是可以的，并不是要在多元化发展到一定阶段后必须开始归核化。

还有些企业，虽然多元化经营并不是十分成功，但是因复杂的外部环境行业因素等，不能再集中资源经营原本的单一核心业务了，不得不进行多元化经营，且长期看来，也不适用归核化战略。如苏宁集团，近年从原本单一电器零售业务经营转入到多元化经营，2016年6月收购了意大利国际米兰俱乐部后，苏宁集团已完全形成六大块非相关业务多元化经营模式，涉及业务为零售、地产、金融、文创、体育和投资领域。苏宁的这些多元化经营在现今的经济背景下是非做不可的，如若不进入这些新形势下的新产业，或者是现在进行归核化，重又回复到以零售为主体业务的经营模式，在现今电器零售业不景气情况下，苏宁的状况会比今天的多元化糟糕的多。苏宁的经营案例说明，随着时代的变换和经济科技的进步，有些企业发展到一定阶段后，经营的主体业务因行业问题衰落了，这种企业只能走多元化经营道路，进入新兴产业并长期多元化经营下去，不能再集中资源回归到原来的核心主体业务中，归核化战略对其来说是不适用的。

四、归核化战略的适用性

归核化作为一种企业战略，同多元化战略一样，有其适用对象和适用范围。归核化战略的适用性应具体分析，对不同的企业来说适用性不同。影响其对不同企业的适用性的因素，主要是该企业所处的行业特质、该企业的经营管理运营能力、组织架构、企业资源、企业竞争优势[11]、对该企业自身情况来说是否过度多元化即企业多元化的程度、时代变换中行业的变动情况以及经济、科技的进步。

归核化战略适用于那些因多元化或是过度多元化经营到一定阶段出现问题的企业，也适用于那些拥有的资源有限、进军的行业不合适、管理层经营管理多元化业务的能力有限的企业，在一定条件下一定环境中，可以使这些企业去掉包袱累赘，提升业绩，提升核心竞争优势[12]，获得长足发展，这些企业也应长期保持集中力量放在合适的可持续发展的自身有足够竞争力的一两个相关的核心业务上去，不贪多冒进，不盲目多元化。前文案例中提及的美国通用电气公司和美国电报公司等属于过度多元化经营的企业，多项非相关业务拖累了主体业务的发展，降低了企业整体效益，因此，必须适当减少剥离掉过多的非核心类业务，集中资源专注于核心业务；而万科集团、联想集团和百事可乐公司等属于资源有限且管理层经营运营能力有限的企业，只适合采取归核化、专业化的经营模式。

并非所有多元化经营的企业最终都要采取归核化措施，那些拥有足够资源、有科学、正确、合理的经营策略且管理层有足够的经营管理运营协调能力的企业不适用归核化战略，归核化会阻碍其发展，缩小其市场发展的空间，使其受于行业发展情况额度和市场容量的有限性而止步不前，由于所在行业的限制，产生边际效用递减，且会面临行业特殊风险的乘数效应。如上文提及的长江实业集团、平安集团、SK集团、莱茵集团等，通过完善科学合理的多元化经营，可提升企业效益，扩大各行业的市场份额，促进企业做大做强。还有企业不适用于归核化战略，是由于外部环境逼迫所致，有些行业会因科技、环境或政策等原因出现衰落，而该行业内的企业到时候会因其主体业务的单一而受到重创，又因为未涉及其他行业而在短期内无法恢复元气，所以这些企业不得不长期去实施多元化的企业战略。比如处在主体业务即零售电器行业衰落时代的苏宁集团，只得利用已有的资源和品牌影响力去涉足能够竞争的有发展前景的行业，开拓更广泛的市场，打破单一行业市场发展的瓶颈，在多个行业中持续发展。

五、结论

归核化战略有其特殊的适用性，并不是所有企业都适用于归核化战略，也并不是所有走向多元化战略经营模式的企业到一个阶段最终一定要变为归核化。每一个企业都应根据外部行业特质和实际情况以及自身企业各方面的状况，来具体地进行分析，去选择适合自己的企业战略。

[1]杨国亮.企业竞争优势论[M].北京：中国经济出版社,2007.

[2]孙戈兵.基于动态一致性的多元化与归核化战略选择及其转换机制探讨[J].商业时代，2014，(32):108-110.[3]王金洲.西方企业从多元化到归核化战略调整的思考[J].湖北经济学院学报，2006，(9):98-102.

[4]王孟磊.论企业归核化战略的时机选择和实施途径[J].特区经济，2006，(9):230-231.

[5]胡争光.谈现阶段我国企业多元化向归核化的战略转变[J].商业时代，2008，(15):46-47.

[6]杨继福.论归核化战略基本途径对我国企业重组的启示——以万科集团的归核化战略为例[J].哈尔滨商业大学学报，2010，(5):79-83.

[7]刘群群.我国企业的多元化与归核化发展比较研究[J].沿海企业与科技，2008，(4):63-65.

[8]胡维平.美国企业多元化经营动因的归核化因素[J].商业时代，2004，(8):54-55.

[9]蒋智毅.多元化与归核化的利弊及实施策略[J].企业活力，2006，(11):10-11 .

[10]周茜.归核化能否提升企业绩效——基于中国资本市场的经验研究[J].财会通讯，2012，(1):111-114.

[11]王辉.多元化与归核化决策的自选择特征及对公司价值的影响——基于中国上市公司的研究[J].复旦学报，2013，(1):18-28.

[12]程勇.多元化还是归核化-一个基于企业核心资源视角的研究[J].科学学与科学技术管理，2009，(5)：124-129.

(责任编辑：杨成平)

On the Applicability of Refocusing Strategy to Different Enterprises

ZHANG Yao-hong, LI Chang-zhen

(School of Public Administration, Guangxi University, Nanning 530004, China)

In the past decade, many large enterprises at home and abroad have shifted business model from diversification to refocusing, which has promoted the enterprise’s efficiency. However, many enterprises still adopt diversification strategy instead of refocusing strategy, and develop new markets in several industries and are successful. This article puts forward that not every company of diversified business should return to the main business, and implement refocusing business. Due to external and internal factors, such as enterprise feature, structure, business capacity and resources, different enterprise should adopt different enterprise strategy.

refocusing strategy; diversification strategy; enterprise strategy

2016-10-11

张峣弘(1993-)，男，江苏南京人，助教，硕士。研究方向：组织管理。

F272.3

A

1008-4940(2016)06-0029-06