基于成本控制视角的集团预算激励机制设计

文/杨茂东

基于成本控制视角的集团预算激励机制设计

文/杨茂东

预算管理作为一种先进的管理工具已经被广泛应用到现代企业的经营与管理中，对于合理分配企业的资源、预测企业的经营风险、全面提高企业的经济效益、推动企业的健康与可持续发展等有着积极的促进作用。本文将站在成本控制的角度，对集团企业预算激励机制设计中存在的问题进行研究，并根据集团企业在管理中存在的预算松弛现象进行研究与分析，确定合理的预算基数，在集团中构建公平、高效的预算考核与激励机制。为促进集团企业的健康、稳定、可持续发展提供有价值的参考。

成本控制；集团企业；预算激励机制；设计思路

我国企业实行全面预算管理已经经历了二十多年的发展历程，如：宝钢集团、华润集团、中石化集团等一些大型集团公司非常积极地实施了全面预算管理。但是，这些集团公司在实施预算管理时并不是一帆风顺的，特别是在预算的编制与执行过程中，集团公司的下一级管理者为了自身的利益需求，利用在集团企业内部存在的信息不对称的现实问题，向上级部门隐瞒自己的真实能力，造成预算管理问题频出，特别是预算松弛现象极为明显。这种情况下实行的预算信息根本无法真实地反映出集团企业的财务信息和管理水平，甚至对集团企业的长远发展和整体利益造成了严重影响。预算松弛问题的存在对集团企业的绩效考核、生产经营、激励机制等造成了诸多负面影响，对于集团企业而言，由于其特殊性，预算松弛现象造成的影响也存在一定的特点，例如：集团企业中现有预算激励中的预算基数仅仅考虑的是委托代理双方的一种纵向约束，并未解决好横向约束与多指标综合考核存在的问题，更未充分利用集团企业的预算信息。

一、集团企业传统预算激励模式分析

集团企业之所以产生预算松弛的问题，主要是由于预算激励存在问题，这也是我们必须要重点研究和思考的因素。在传统的预算激励机制中，无法对预算上报者形成有效的激励与约束机制，反而成为导致预算松弛现象的主要因素。

(一)传统的预算激励机制忽视了对企业业绩的评价

传统的预算管理主要包含了控制、激励两大内容，但是在传统的预算管理中，这二者之间无法实现良好的兼顾，更注重的是对预算管理的计划、控制、协调等功能，预算的激励机制成了控制的附属品。例如：在传统的预算激励机制中，只是定期将预算的实际结果与预算结果进行简单地比较，对存在的差异与考核的各责任部门的工作业绩等进行挂钩。

(二)传统预算激励机制无法实现企业战略目标与预算目标的一致与统一

在传统的预算管理模式中，预算目标一旦在期初制定好就没有重大的变化，这就使得预算的目标失去了执行的基础，全年的预算目标都是固定不变的。例如：在传统的预算管理模式中，集团企业的下级管理人员很少参与到企业的战略管理中，这些工作人员只是简单地执行上级部门下达到本部门中的预算，一旦市场发生变化，集团企业的战略管理就不能迅速适应这一变化。

(三)传统预算激励机制中固定目标与固定业绩缺乏统一性

在传统的预算激励机制中，在企业战略指导下，高级管理人员只是对企业的未来提出挑战，并提供支持，但是真正掌握和了解市场行情的是战斗在一线的企业员工。简单而言，建立在相互信任的基础上，企业集团的行政管理人员提供一个充满了挑战性、开放性的环境，而员工则根据他们的知识与工作经验对不断变化的环境和条件进行判断，最终实现集团企业绩效的持续改进。例如：有的集团企业中的固定业绩是建立在中央集权、高管控制的基础上的，行政管理人员与员工之间相互缺乏信任感，这样根本无法实现企业绩效的提升。再例如：传统的预算管理激励机制主要是定期通过对集团企业的实际经营成果与预算目标进行对比，并按照预算的完成情况对不同责任部门、不同员工的工作业绩进行考核，并按照考核的结果、优劣状况等给予员工奖惩。

(四)传统预算激励机制缺乏企业文化的氛围和环境

在传统的预算激励机制中更注重的是企业的制度建设，即：通过既定的制度对集团企业的预算过程中的各种行为进行约束，并以此来保证预算执行的有效性，这也就造成集团内部各职能部门、各部门的员工为了能够完成集团企业的既定预算目标而弄虚作假。在这样的企业文化氛围中，职工的社会观念、道德意识荡然无存。

(五)传统预算激励机制并未提升集团企业资源的分配效率

在传统的预算中，主要是通过对未来一段时间内的预测，提前进行资源分配，这就很容易在集团企业内部形成“宽打窄用”、“预算余宽”的现象。这种模式下，集团企业的员工仅仅是为了完成集团的既定预算目标，并未在短时间内实现资源的合理调配、更未实现物尽其用的目的，对资源的调配也是一种静态化的管理。

(六)传统预算管理激励机制更注重个人的作用

每当个人利益与集团企业的利益发生矛盾和冲突时，人们最先想到的是要采取有利于自己利益的行为，而这将对集团企业的长远利益带来影响和损害。例如：对利润的操控。在当今这个知识经济迅速发展的时代，个人力量观越来越淡薄，传统的以个人表现为基础的预算激励机制已经无法真正发挥激励的作用，只有和职能团队的整体合作意识才能避免各种利己行为的发生，才能实现对绩效的有效控制。

二、成本控制视角下集团预算激励机制的设计

(一)构建多样化、多层次的预算指标体系

随着全球经济一体化发展进程的加快，传统预算中主要以财务指标作为预算指标的做法，已经无法满足全面预算管理的要求，更无法满足微利时代对集团企业

提出的降低成本的要求。这种过分强调财务指标的预算管理模式将造成集团企业的短视行为。在现代集团企业所面临的激烈竞争环境中，如果不能对集团企业的外部环境进行正确地评价，企业就很难发现自身存在的缺陷以及面临的机遇和挑战，也就很难在长远发展的竞争中占据成本优势。而非财务指标的设定恰好弥补了这方面的缺憾，加强了对企业集团外部信息的了解和掌握，如：客户满意度调查、集团企业的产品在市场上的占有率、技术的创新与产品的创新等对集团企业发展的影响等。

(二)树立以人为本的激励机制

企业进行全面预算管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术。因此，集团企业在设计预算激励机制时一定要注意“以人文本”的基本原则，尊重不同的人格与独立的个性，在此基础上不断提升全体员工的向心力、凝聚力、职业归属感、幸福感、认同感，实现对员工的民主管理。在每一名集团员工内心深处激发出来的潜力、工作积极性、主动性、创造性，能够使员工每天心情愉悦地为集团企业的发展而努力、不断开拓进取，从而为集团企业创造出更加优异的业绩。

总之，预算管理作为一种优化集团资源配置、有效控制成本、合理规范管理的现代企业管理手段，已经在企业的管理实践中取得了良好的效果。因此，各企业必须在瞬息万变的环境中，积极应对各种挑战，构建成本控制视角下的集团激励机制，为促进集团企业的发展创造条件。

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(作者单位：徐州光环钢管(集团)有限公司)