项目管理在我院信息中心的应用

魏晓艳，吾尔叶提・卡德尔，玛力娅・阿布力孜，修燕

新疆医科大学第一附属医院 信息统计中心，新疆 乌鲁木齐 830054

项目管理在我院信息中心的应用

魏晓艳，吾尔叶提・卡德尔，玛力娅・阿布力孜，修燕

新疆医科大学第一附属医院 信息统计中心，新疆 乌鲁木齐 830054

随着数字化医院建设的深入使得医院信息中心系统实施、维护管理工作量成倍增长，如何使信息中心在稳健地推进医院信息化建设的同时提高临床管理科室满意度成为信息管理部门关注的问题。本文总结了我院信息中心项目负责人制度的具体做法及取得的实效，科室内部管理得以提升，用户科室满意度明显提高。

医院信息化；项目管理；科务管理系统

0 前言

随着数字化医院建设的逐步深入，集成平台、虚拟平台等各类平台建设及众多软件系统维护令医院信息中心感觉“人员紧、任务重、压力大”。如何充分调动现有人员的积极性，提升信息工程师的业务能力和工作效率，为临床提供更优质服务，进而提高部门满意度是信息中心亟待解决的问题[1]。

2012年10月，我院信息中心运用项目管理相关理论，在部门内部管理中探索实施了项目负责人制度。经过两年多的运行和不断调整优化，取得良好效果，信息工程师服务能力和服务水平得到提升，临床和管理部门对信息中心的满意度保持理想状态。

1 医院信息中心常见问题

（1）权责不清。2011年，我院信息中心启动了信息系统软硬件主动巡检制度，每个巡检组直至每个人均有了各自的“责任田”，这在规范信息工程师的责任边界上有一定积极作用。但是近年来上线的各类系统多，大量信息相关需求爆发式增长，有些需求涉及多个部门，既往巡检任务边界不能满足实际需要，责任边界不清带来工作推诿，引起了临床科室不满。

（2）服务缺乏连续性。既往项目实施时，没有明确项目负责人，存在“多人参与，无人负责”的现象。有时一个需求从收集、论证、反馈到最后实施经过多人之手，临床科室会抱怨沟通重复无效，加之反馈时间较长，显现出对科室服务的连续性欠佳。

（3）内部缺乏考核和激励机制[2]。如果中心内部没有明确的考核体系，必然出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”，长期以往，必然影响工程师的积极性。但信息中心工作存在涉及面广、内容杂、难度差异大且不易衡量的特点，内部考核和激励落实困难。

2 项目管理在信息中心的具体应用

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[3]。我中心按照项目管理的思路，制订了《项目负责人制度》，该制度明确了项目负责人的权利和义务。同时对工程师分工和分组进行了调整，成立了专门的系统组，负责统一管理、追踪各类需求。规范的需求管理[4]为是否组建项目提供了依据，也为后续项目管理工作奠定了基础。

2.1 项目立项前明确项目责任人和相关配合人

当需求通过系统组论证纳入项目管理范围时，通知工程师申报项目负责人，多人报名时择优确定，无人响应时中心主任根据项目难易程度指定负责人。中心要求，每位工程师均应当承担项目，根据能力精力可同时承担多个项目。每个项目由2人负责，分A、B角，以规避1人不在岗时导致项目延滞的风险。同时，明确规定项目实施过程中巡检片区的工程师有义务配合项目负责人开展相关工作，如因巡检工程师消极配合导致项目无法开展，将追究巡检工程师的责任。在项目实施中，项目负责人需要梳理各类文档和备忘录，以备了解项目进展或明确责任。

2.2 实施前做好项目可行性论证，形成需求调研报告

项目负责人一旦被确定便会与系统组遵循《信息系统需求管理办法》一起进入需求管理的流程，利用访谈、现场观摩[5]或是多部门协调对需求再次进行分析和梳理，形成需求调研报告，最终协同需求提出科室讨论，并确认。

需求调研报告内容包括项目实施背景，需要解决的问题，项目实施后需完成的功能描述以及项目在实施过程中可能遇到的风险及应对办法；如果涉及新项目软件，需要进行自制/外购分析，或是对几种软件产品的功能分析及各种软件的SWOT分析。

2.3 项目实施时做好相关文档记录

文档是各项任务间联系的凭证，在保证软件项目顺利执行的同时为明确责任、确定培训内容提供了依据[6]，同时也是软件配置管理的重要组成部分。因此在项目实施的过程中，无论是初期需求调研报告、项目实施计划，还是实施中的进度报告、会议备忘录、需求变更、版本更新等均需要记录，归入该项目的档案。与此同时还要求项目负责人每日在科务管理平台上记录项目的工作日志，方便中心主任了解项目进展。

2.4 定期汇报项目进展，推进项目实施

项目负责人每2周在中心例会上通报项目进展，对项目实施进度、实施情况、遇到的问题和困难进行汇报。罗列出来的问题能在科室内部解决的，立刻明确相关责任人；不能在内部解决的由中心主任出面协调，并确定需要参与的部门，同时要求在2 d之内召开多部门的协调会以明确相关问题的解决方案。如遇到严重影响项目进展的事宜，项目负责人可以随时提起中心技术讨论。

2.5 项目结束时进行总结汇报

当相关系统上线平稳后，项目负责人要在中心内部对负责的项目进行总结汇报，由中心主任和中心骨干工程师结合项目实际实施效果对该项目进行考核评价，考核结果直接与项目负责人绩效相挂钩。项目总结汇报，一方面分享了项目实施过程中好的经验，另一方面让工程师了解在日常工作及独立值班过程中，遇到该项目问题应该如何处理，逐步提高了IT工程师的专业技术能力。

3 取得的成效

3.1 提升了科室内部管理水平

项目负责人制度的实行加之规范化的需求管理、巡检制度、配置管理等，使科室内部的管理更加规范化、程序化。明确的分工和责任增强了工程师的责任感，保证了工作的主动性。同时科室内部使用自主研发的科务管理系统，使工程师的工作实现了可控制、可实时查询、可统计分析的过程追踪，形成了以项目为主线，考勤、值班等其他指标为辅的考核体系（表1），实行工作量化、细化、按劳分配，为员工考核及绩效管理提供了翔实的数据基础。

表1 考核体系指标

3.2 对内形成合力，对外加强协作

通过项目负责人制度，将不同专业技术方向的工程师分到一个组，为了完成共同目标而紧密团结在一起形成合力，直接受主任管理，定期向主任或相关需求科室反馈项目进展情况，切实做到层层负责、层层落实。

3.3 更新观念，转变服务方式

作为一个项目负责人，为了切实完成好项目，需从思想上树立良好的服务意识，保持较强的责任心，坚持面向临床、为科室服务的宗旨，主动下科室听取意见、了解需求，特别是项目在医院各部门全面实施之后，如何处理会出现的问题如操作、流程、大众接受度等，均需要项目负责人充分发挥主观能动性，积极努力的去了解、协调，以保证项目的顺利完成[7]。

3.4 提高了服务质量，提升了服务水平

项目负责人制度的推行使得一项工作的开展不管涉及多少个部门，都能及时找到项目负责人来反映问题，并且只要是关于项目的问题，项目负责人均需要收集、协调和处理，让临床感觉到备受关注和重视，客观上提高了信息中心的服务水平，为临床科室的满意度提升奠定基础,使信息中心在全院18个行政后勤部门中的满意度排名逐年升高（2011年为第11名、2012年为第6名、2013年为第3名、2014年为第1名）。

3.5 加速人才梯队培养，提高科室整体实力

项目负责人制度促使工程师在项目实施中与不同的临床科室和管理部门人员进行交流沟通[8]，逐步提升了工程师发现问题的洞察力、解决问题的自学能力、多部门的沟通协调能力和实施项目的培训能力。同时也开阔了工程师的视野，从不同的视角发现流程、管理、系统中存在的瑕疵，为医院业务流程再造谏言献策，也有利于为科室培养一支技术过硬、熟悉医院流程的医院信息管理的专业人才队伍，全面提升科室整体实力。如何更好的运用项目管理思想，并不断的创造性地用于具体信息部门管理实践，逐步提升科室战斗力和竞争力，还有待进一步尝试和探索。

[1] 魏晓艳,古瑞娟,修燕.医院信息工程师主动巡检工作的实践及体会[J].中国数字医学,2013,9(8):99-100.

[2] 余抗美.医院信息科建设的做法和体会[J].南京部队医药,2000, 12(3):64-65.

[3] 叶正强.项目管理机制在医院机房搬迁中的运用体会[J].中国数字医学,2009,4(10):79-81.

[4] 王新.项目管理在医院信息化建设中的必要性浅析[J].中国医疗设备,2008,23(9):72-73,53.

[5] 张友生.信息系统项目管理师考试辅导教程[M].北京:电子工业出版社,2012:15-19.

[6] 魏晓艳,肖明森,周小龙.浅议医院信息建设中软件配置管理[J].中国数字医学,2014,2(9):104-105,108.

[7] 邱荭.医院信息管理存在的问题及对策[J].医学信息学杂志, 2006,(3):218.

[8] 吴旋,张昭,向华.基于物联网的医学装备信息化管理探讨[J].中国医疗设备,2014,29(11):78-80.

Application of Project Management in the Information Center in Our Hospital

WEI Xiao-yan , Wueryeti・Kader, Maliya・Abliz, XIU Yan
Information Center, the First Affiliated Hospital of Xinjiang Medical University, Urumqi Xinjiang 830054, China

With the progress of the construction of digitalization hospitals, which allows the application of the medical information center, the workload for the maintenance of has been doubled. One of the major problems that has become the center of attention of the information management department is how the information center can steadily promote the construction of hospital informatization while improving the degree of satisfaction in clinical management from different departments so as to promote users' satisfaction. This paper summarized the specifi c implementation carried out in the system of project leader in the information center in our hospital and examine the effectiveness of the practice. The intramanagement of clinical departments were improved. The degree of satisfaction from clinical departments were also improved signifi cantly.

hospital informatization; project management; intra-department management system

R197.3

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2016.01.057

1674-1633(2016)01-0172-03

2015-03-20

本文作者：魏晓艳，在读研究生，信息系统项目管理师。

修燕，新疆医科大学第一附属医院信息统计中心主任，博士，卫生管理主任医师。

作者邮箱：252868335@qq.com