依托信息化建设，提升全面预算管理实效

张 悦

(上海核工程研究设计院，上海 200233)



依托信息化建设，提升全面预算管理实效

张 悦

(上海核工程研究设计院，上海 200233)

随着企业规模的扩大和管理模式日趋成熟，企业通常依托全面预算管理体系发挥财务管理的计划、控制与分析、决策功能，实现财务管理“末梢神经”不断细化向业务前端延伸的内部管理要求。为逐步实现财务管理转型，本文基于上海核工院预算管理现状分析问题，寻找突破瓶颈的方法，提出在现阶段应通过建立预算管理信息系统来提高管控实效的思考，以及在系统建设中应重点解决的问题。

预算管理；信息化；创新

一、引言

在新经济形势下，面对政策不断变化、商业和金融手段不断创新，单纯比拼技术能力已难以实现企业可持续发展的目标，有时“怎么干”比“干什么”更重要。无论红海蓝海策略还是波特竞争理论，都表明财务管理能力在一定程度上决定了企业获利能力，而财务管理的有效性可以通过全面预算管理的有效实施来引导和实现也已经多方论证。在这种前提下，建立和完善全面预算管理体系，利用先进的预算管理方法与手段来促进战略落地，提高财务管理能力，实现企业价值最大化，成为财务管理人员研究的重要课题。本文以上海核工院为例，分析企业预算管理现状和面临的瓶颈，尝试研究提出改进上海核工院全面预算管理的方法。

二、上海核工院全面预算管理现状

上海核工院全面预算管理的主要内容有：预算编制计划和内容确定、预算目标制定、预算目标分解与下达、预算执行控制、预算调整以及预算考核与激励等。

目前我们按照以下主要工作程序进行：

(1)每年10月，院财务部代表预算管理委员会起草制定下一年度预算编制计划和编制内容，以正式文件形式下达给各部所及所属子公司；

(2)对各部所提交的预算内容进行汇总、评审，提出初步年度预算目标报预算管理委员会或院长办公会审议，通过后上报集团公司审核；

(3)根据集团公司对一上预算目标的审核意见，组织各部门对预算内容进行调整与完善，形成二上预算草案，再次经院决策机构审议通过后上报集团公司；

(4)根据集团对草案的批复意见确定最终年度预算方案，并层层分解下达到各级预算编制与实施部门。

(5)财务部门每月对主要预算指标进行跟踪分析，每季度对整体预算执行情况进行详细分析，并提出改进或纠偏举措；

(6)年末进行总结分析并提出考核意见供决策层审议。

实务操作中，预算编制成为整个预算管理工作中最重要环节，奠定后续执行分析与业绩考核的基础。为提升预算管理质量，企业每年对预算报表体系进行评估，根据实际管理需求改进预算编制和管控方法，逐步形成以下特点：

1.多维度指标设计，内部报表与公司预算报表互为支撑。

随着集团公司预算管理日益细化和深化，公司预算报表体系与企业原有报表高度重合，为提高工作效率，将两套报表予以融合互补，保留适合企业内部管理需要的指标与报表。比如，公司预算报表主要基于会计核算体系，而院设计的报表主要基于管理链条的控制，由业务主控部门对某一类业务进行前端统筹，即进行第一轮的需求汇总与平衡协调，然后再上报财务进行二次评审和财务预算表的汇总，从而提高财务后期审核的效率。

2.多种预算方法结合使用，提高预算科学性。

在每年度预算编制过程中，企业均采取增量预算和零基预算相结合的方法。对于经常性项目主要以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，测算有关成本费用水平，如人工成本、办公费、差旅费等；对于有指定用途的专项预算项目或不经常发生的预算项目，如基建投资、对外捐赠、科研项目收支等，采用零基预算方法。

3.半手工操作，通过增加预算分析频率，提高管控效率

目前企业已实现前端的报销与会计核算信息化，对于后端的管理会计信息系统的建设有所滞后，因此预算监控与分析基本仍是半手工操作，即将会计核算信息导出后，利用EXCEL软件进行人工统计与分析，费时费力。为应对精细化管理要求，财务部门只能通过增加分析频率，将以前按季进行预算分析的工作调整为每月对重要预算考核指标进行跟踪分析，每季度对整体预算执行情况进行详细分析，并提出改进或纠偏举措，尽力提高管控效率，避免全面预算管理沦为财务预算编制与数据分析。

三、现阶段面临的瓶颈

1.相对封闭运行的会计系统形成信息“孤岛”

企业高度重视信息化工作，陆续建设并集成了OA办公系统、设计质量管理、合同管理、员工绩效管理等多个信息化系统，其中很多信息都是相同的、可以共享的。但出于集团管控要求，财务会计系统目前是一个独立的或者说是一个相对封闭运行的系统，会计系统与企业其他系统之间没有建立有效的接口。每一项业务必须在会计系统中单独建立生成，业务人员既不能通过其他业务系统已有信息生成相应的财务信息，减少工作量，也不能实时将业务计划执行与预算费用执行挂钩；同时受限于会计规范性要求，报销时填写的业务信息必须或多或少地简化，预算分析人员在大幅简化的会计信息面前，既无法与现有的预算计划准确对应，也无法追溯到原始业务信息，主要依据会计准则进行职业判断，使业务与财务实际割裂，形成了信息孤岛，给财务分析的准确性和管理决策有效性带来困难。

2.信息滞后制约预算管控力和有用性

由于财务会计系统的相对独立，数据无法来源于其他系统已有信息，导致会计信息必然发生在业务已经执行完毕之后，再通过业务人员的报销等方式体现在会计系统里，再加上复杂的信息收集与仍处于半手工的分析处理过程，使得预算分析成为一项耗时耗力的工作，较为详细的预算报告通常只能以季度报告形式定期出具。试想一项业务已经完成3个月再来分析其是否应该发生或者对经营目标的影响，还有多少意义呢？因此滞后的会计信息和更加滞后的分析信息严重制约预算分析报告的有用性和预算的管控力。

3.预算报表与控制维度不够完善

一方面，事务型的业务计划可能包含多个业务部门参与和多个费用类型，甚至跨期，与以会计科目为基础的预算报表有很大不同，而且非财务人员对财务知识也了解有限，因此要求业务人员或技术人员按会计科目形式按年度编制预算报表不够科学，也不利于了解业务的整体情况。另一方面，由于长期管理方式沿袭，上海院的矩阵式管理一直是行政强于项目，预算编制与管控主要以院长办公室、人力资源部等几个职能管理部门为主体，忽视了项目管理部门和一线业务部门的预算责任，这在之前的单一项目或多量小额项目时较为适用，但在目前院逐步向多个大项目并举，并向技术服务产业领域深化的形势下，缺少项目预算，与会计核算时主要以项目为主的实际情况脱节，使得预算编制与控制维度不完整，无法把控项目经济性，影响企业项目管理能力的提升。

四、依托信息化手段改进预算管理方法

深究企业预算管理现有问题，主要是出于成本效益考虑，管理链条的“末梢神经”无法进一步延伸至全部管控对象且反应比较滞后。然而随着信息化社会的到来，IT技术日新月异，许多以前与时效性和多维度相关的财务管理难题都有了有效解决方案。上海核工院现有内部信息网络较为完善，自身IT建设能力较强，因此依托信息化建设，利用已有平台建立全面预算管理信息系统，在已有系统之间建立接口，使预算管理系统成为一个枢纽或主数据库，为预算管理的开展构筑起一个科学、可控的数据网络共享平台，向前可以查询一手业务资料，向后可以快速出具管理会计报表，从而提高资源利用率和预算管理的工作效率，提高预算执行与控制的程度，是目前较为可行的改进方案。

1.有必要建立项目化管理思路

系统设计要从业务出发，一是在编制年度预算时，由各部门按照项目重要性排序制定本部门的业务计划，提出自己的预计完成目标和配套的人、财、物各项资源需求，明确工作开展方式、预估的成本费用以及预计执行进度等，通过财务部门的汇总平衡、统筹协调，预算评审等操作最终确定项目和部门两个维度的年度预算，使企业战略经营目标与具体工作计划连接在一起，促进战略落地；二是在合同签订后，由项目承担部门按照业务进度编制项目成本总预算和实施期间年度分预算，使项目盈利能力与具体工作计划连接在一起，为下一步的项目成本标准化奠定基础。

2.关键是完善预算报表体系

与业务内容结合起来的财务信息才能更好地展示其数据所指代的深层次涵义，因此预算报表体系设计要实现业务计划的实际执行信息与会计核算信息的对应及整合。一是设计一套业务编码体系使业务计划与会计科目间建立准确对应关系，明确预算编制的依据、各级预算单位的责任以及统一的核算口径，明确各项数据和表与表之间的核对关系，为会计核算信息导入后直接使用奠定基础；二是通过结构化、模块化设计，能够实现灵活设置查询方案，构建多维度报表体系，方便不同报表使用者的阅读理解和数据的应用，提高报表的使用效率。

3.核心是全面参与

预算管理核心在于“全面”二字，具有全员、全要素、全过程管理的特点。由于之前预算管理人员精力与时间限制，财务部通常只能直接面对几个职能主控部门，比如人力资源、科研经费、资产采购与管理部门等，得到的信息已经是经过第一轮汇总与平衡后的数据，难以直接了解一线业务部门或项目经理的实际需求。但是在预算信息系统实施后，通过信息化手段的帮助可以大幅降低信息传递与汇总的时间和工作量，可以在系统中直观显示前端数据输入，因此在改进后的预算编制过程中各个业务板块、各部门均应参与其中，从而使预算需求有明确业务计划的支撑，业务和资源达到有效匹配和利用；同时也使每个业务部门、项目经理在参与预算编制过程中，明确各自责任，建立“先算后干”的成本效益意识，真正实现预算管理的“纵向到底、横向到边”的全覆盖。

五、结语

通过对上海核工院全面预算管理现状的分析研究，为企业预算管理寻找突破瓶颈的有效方法，希望能通过现代化企业管理工具全面预算管理和先进的信息化技术手段有效结合，真正提高企业财务管理水平和预算管理效率，实现企业管理跨越的战略目标。

[1] 张长胜，企业全面预算管理，北京大学出版社，2008.