你的企业核心价值观为何没价值？

张伟俊

价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。可很多公司不明白，提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。

曾在一个企业的股东会上旁听他们的价值观，老板在会上说：“真正的民主并不是要每人都固执己见，而是在这个过程中让最微弱的声音和智慧生发出来。”能这样说的老板从各种细节上都透露着两种自信：一是掌控冲突的能力，二是以身作则的决心。

再由价值观的讨论扩展至企业的各种共识会议，兰西奥尼认为会议“冲突”本身并不是会议所追求的结果，但需要通过激发“冲突”（真情投入、充分民主）来促使团队支持决策、理解任务、做出承诺，以最终达到共同的目标。这就是过程的意义。

提炼价值观是一条感性之路

理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循该领域“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性之路。

尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而提炼公司核心价值观最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。

会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗……

要是时间许可，我还会在展示了一些名人“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态后，我的问题便开始向公司“倾斜”：我为什么愿意留在这个公司干活？如果你离开现在的公司去创业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？……

为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。

只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。

我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定时间交出一份大家都赞同的价值观清单。

可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。

如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。

接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。

这些规则可以让你更感性

提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：

1、公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。

2、先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。

价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。

然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有三个必不可少的条件。

将价值观细化为资质

核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”（“胜任力素质”、“资质”）。

自这个领域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明。

上世纪末和本世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国IBM总部、英国联合利华总部和中国华为总部，将其企业优秀员工坚守的价值观，系统细化为员工行为细则的一个个高低不同等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进，更新模型。